Capitolo III La pandemia come driver del cambiamento
3.1 Le competenze necessarie alla Trasformazione
La capacità organizzativa, secondo Francesco Venir29, può essere definita come «quella capacità che distingue un certo modo di organizzare da altri, il tratto di originalità di un’organizzazione o, in altri termini, il modo in cui questa interpreta il contesto competitivo, usa le regole di progettazione in modo originale per disegnare processi adatti a tale contesto ed è in grado di trasformare tali disegni in azione». «Secondo Ulrich e Lake,
29 Venier, F. (2017). Trasformazione digitale e capacità organizzativa. Trieste, 2017. Edizione Università di
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la capacità organizzativa è definita in termini di abilità dell’azienda di comprendere e applicare i principi che indirizzano le persone al raggiungimento di un vantaggio competitivo. Nacamulli, invece, associa il concetto di capacità organizzativa a quello di “differenziale organizzativo” e sottolinea come il loro insieme costituisca una componente importante delle capacità distintive aziendali».30 Questo perché la componente umana, nel disegnare i sistemi organizzativi, non si affida solamente all’abbiccì dei modelli ma anche alla propria conoscenza tacita, rendendo l’organizzazione unica. Per competenze organizzative diversamente si fa riferimento, secondo Lipparini, «ad un ventaglio di capacità possedute dall’impresa, prevalentemente riconducibili ai processi di apprendimento e di knowledge management».31 Tali competenze sono apportate in azienda dai singoli soggetti: in primo luogo dall’imprenditore, soprattutto nelle PMI, e in secondo luogo, grazie a processi di trasformazione della conoscenza individuale in conoscenza dell’organizzazione, divengono competenze distintive aziendali. Il modello di Venier, molto solido nonostante sia un po’ datato, evidenzia le tre componenti base della capacità organizzativa: “capacità di analisi situazionale”, “capacità di progettazione organizzativa” e “capacità di implementazione del cambiamento” (Figura 3.1).
30 Bonti, M., & Cori, E. (2006). Competenze organizzative nella media impresa: il caso Loccioni. Franco Agnelli.
Milano. pp. 8.
31 Bonti, M., & Cori, E. (2006). Competenze organizzative nella media impresa: il caso Loccioni. Franco Agnelli.
Milano. pp. 8. Capacità di analisi situazionale Capacità di implementazione del cambiamento Capacità di progettazione organizzativa Capacità organizzativa Figura 3.1:
Le componenti della capacità organizzativa
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In primo luogo, vi è la capacità di analisi situazionale, che consiste nel saper analizzare dettagliatamente il mercato in cui opera l’organizzazione in termini di competitor, di tecnologie rilevanti e di skill distintive necessarie per creare un vantaggio competitivo. In tale ambito, oltre alla particolare importanza dell’applicazione di strumenti di supporto alla rilevazione dello stato ambientale, è necessario che l’organizzazione riesca ad allontanarsi e non focalizzarsi su schemi conservativi prodotti nel tempo. In un contesto come quello che stiamo vivendo, contraddistinto da un alto livello di incertezza e complessità, la capacità di analisi ambientale è essenziale per ridurre il rischio di non risultare adatti.
In secondo luogo, si colloca la capacità di progettazione. La progettazione organizzativa si basa su una “grammatica” di modelli e regole da seguire, accessibile a tutti e proprio per questo non offre un vantaggio competitivo ma sicuramente le variabili che contribuiscono al raggiungimento di tale vantaggio sono l’agilità degli attori nell’usare queste conoscenze e la capacità di integrazione della creatività con i modelli. Di fatti, la “capacità di progettazione organizzativa” è il propulsore dell’innovazione organizzativa che vede la ricerca di un equilibrio tra ambiente esterno e sistema organizzativo, focalizzandosi sul progetto delle strutture e dei sistemi operativi.
Per ultimo ma non meno importante si piazza la capacità di implementazione del cambiamento. Quindi, una volta progettate le soluzioni organizzative e tecnologiche, inizia la fase dell’implementazione in cui tutto ciò che è stato precedentemente disegnato prende forma nella pratica con conseguenti cambiamenti organizzativi.
Purtroppo, il processo di implementazione, il più delle volte, è molto lungo e si rischia di incorrere in un disallineamento tra la velocità di cambiamento dell’ambiente esterno e quella del cambiamento organizzativo, ciò può accadere perché le organizzazioni, generalmente, non sono abituate a cambiare proattivamente. Per risolvere questo problema e cercare di integrare il processo di cambiamento tra le attività ordinarie di
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un’impresa, tra le varie soluzioni potrebbe risultare interessante disegnare l’azienda come un albero in continua crescita, adeguando il più possibile la gerarchia. «Le radici dell’albero rappresentano il capitale, il know how, i partner, i collaboratori e l’energia dell’impresa. Da queste si sviluppano il tronco e i rami portanti, che rappresentano le competenze centrali dell’impresa. Sulla base di tali competenze centrali si possono costruire ambiti di attività strategici che offrono soluzioni innovative ai problemi per determinati gruppi di clienti. I rami vengono regolarmente potati in modo che gli alberi possano continuare a crescere sani. I team di progetto trasversali alle divisioni e orientati al cliente corrispondono in questo modello organizzativo ai rami più piccoli. Insieme alle foglie dell’albero costituiscono l’importante e variata superficie di contatto con l’ambiente esterno, con i clienti.»32. Seppur scientificamente questa soluzione possa risultare a tratti carente, se la si guarda dal punto di vista di un imprenditore/manager essa può mettere in luce alcune scelte organizzative altrimenti meno evidenti. Pur non avendo la presunzione di sostituire o soppiantare alcuna delle strutture organizzative tra le più conosciute (divisionale, funzionale, matriciale e così via), il modello ad albero può suggerire delle soluzioni in grado di apportare dei vantaggi all’organizzazione; con questo approccio, i collaboratori si convertono in co-pensatori e co-imprenditori, si spende meno energia per la pianificazione e il controllo grazie all’autoorganizzazione, si accresce la flessibilità e la capacità di adattamento ed infine aumenta il potenziale di creatività. In questo modo, l’organizzazione è in grado di affrontare la complessità, riconoscere per tempo le difficoltà e correggere gli errori.
Di fatti, l’efficacia del cambiamento organizzativo dipende anche dai collaboratori. Solo quando i collaboratori considereranno il cambiamento come un’opportunità e non come una minaccia, la trasformazione avrà successo. Possono esserci diverse risposte al
32 Weissman, A., et al. (2020). Strategia di trasformazione digitale. Il manuale per PMI e aziende familiari.
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cambiamento che vanno da una forte resistenza fino ad una forte propensione. Il responsabile del cambiamento deve prevedere tre precondizioni che stanno alla base del successo della trasformazione: motivare gli attori soggetti al cambiamento, accertarsi che l’organizzazione disponga delle competenze e risorse necessarie e conquistare l’adesione al progetto da parte degli attori organizzativi coinvolti.
Uno strumento di supporto all’innovazione e al cambiamento è la House of Change, un modello ideato da uno psicologo svedese, Claes Janssen, nel 1996.33 Tale casa è una metafora che illustra i tipici comportamenti che le persone o le aziende assumono di fronte ad un cambiamento, supportando inoltre il responsabile del cambiamento a comprendere come sviluppare le precondizioni dette sopra. Come si nota dalla Figura 3.2, la casa è su due piani ed è composta da quattro stanze distinte: soddisfazione, rifiuto, confusione e rinnovo. Inoltre, troviamo due cantine ed una terrazza.
Nella prima stanza, quella della soddisfazione, si collocano le organizzazioni che assumono un atteggiamento di chiusura verso il cambiamento. Queste organizzazioni si ritengono
33Rosselt, C., & Senoner, G. (2011). Strutture del successo. La prassi delle costellazioni sistemiche ed altre
metodologie per la gestione della complessità in azienda. Ledizioni. pp. 165
Stanza della Soddisfazione Stanza del Rinnovo Stanza del Rifiuto Stanza della Confusione Cantina del rifiuto Cantina della paralisi Terrazza Figura 3.2: House of change
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soddisfatte del successo raggiunto e delle loro performance, non sentendo a loro volta necessità di cambiamento. L’eccessivo cullarsi in un atteggiamento di soddisfazione può sfociare nella “terrazza”. Le organizzazioni si spostano nella “stanza del rifiuto” nel momento in cui tale atteggiamento si trasforma in un rigetto verso la novità e nuovi strumenti che stravolgerebbero lo status quo, ma che consentirebbero l’inseguimento dei cambiamenti ambientali. Le aziende qui collocate tendono a giustificare gli errori commessi nel passato o a respingere ad altri la responsabilità, di fatti, se gli attori rimangono bloccati qui, finiranno nella “cantina del rifiuto”. Solo dopo un’attenta riflessione, i soggetti organizzativi inciamperanno nella stanza della confusione dove, rendendosi conto degli sbagli passati, di norma vivono stati di insicurezza e frustrazione alla ricerca di una figura che li guidi. Il management o meglio il responsabile del cambiamento, per guidare e supportare i collaboratori durante la transizione, potrebbe definire la vision, porre delle tappe, dare feedback tempestivi sui risultati raggiunti, premiare comportamenti innovativi, migliorare l’ambiente di lavoro, sottolineare ciò che non cambierà e incoraggiare alla partecipazione del cambiamento. Infatti, i collaboratori non vanno lasciati da soli ma bisogna prendersene cura altrimenti potrebbero rimanere in uno stato confusionario finendo nella “cantina della paralisi”. Infine, se il management riesce a far acquisire consapevolezza dei cambiamenti esterni e la necessità di una nuova movenza, si conclude il percorso nella “stanza del rinnovo”. In questo contesto è presente una cultura produttiva, propositiva e dinamica che può diventare una vera e propria competenza chiave aziendale idonea a creare un vantaggio competitivo.34 Quindi, per riuscire a portare a termine un progetto di cambiamento, la direzione deve essere in grado di coinvolgere l’intera organizzazione e di fungere da guida in tutto il percorso. Naturalmente, nell’apportare qualunque tipologia di cambiamento l’organizzazione è
34 Weissman, A., et al. (2020). Strategia di trasformazione digitale. Il manuale per PMI e aziende familiari.
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sottoposta ad un’alta probabilità di incorrere nel rischio di fallimento, ma tale rischio viene controbilanciato dall’opportunità per cui si è presa la decisione di intraprendere il percorso di trasformazione.35
Parlando di trasformazione, infine, risulta interessante fare una distinzione tra capacità ordinarie e capacità dinamiche. Le prime consentono all'azienda di svolgere le attività di tipo operativo, mentre le seconde assicurano che le capacità ordinarie cambino nel tempo. Le attività operative sono facilmente replicabili in un ambiente digitale e conseguentemente non supportano un vantaggio competitivo durevole, al contrario delle capacità dinamiche che sono difficili da replicare e supportano l'evoluzione di un'azienda verso percorsi lontani dalla sua "zona di comfort". In un ambiente in continuo mutamento, il ruolo delle capacità dinamiche è quello di riconfigurare le capacità ordinarie per adattarsi alle nuove sfide e implementare nuove capacità.
Secondo Matarazzo et al.36, le capacità dinamiche utili nel processo di trasformazione possono essere suddivise in quattro gruppi di attività:
1. Rilevamento: identificare, sviluppare, co-sviluppare e valutare le opportunità tecnologiche in relazione alle esigenze dei clienti. La capacità di rilevamento consente alle imprese di ottenere una visione profonda delle motivazioni del cliente e la possibilità di creare un valore personalizzato per quest’ultimo.
2. Apprendimento: rinnovamento delle capacità esistenti con nuove conoscenze. Una volta identificata un'opportunità, un'organizzazione deve ridistribuire e reindirizzare le risorse e mobilitarne di nuove attraverso attività di apprendimento dedicate alla ricerca di nuove soluzioni e alla creazione di nuova conoscenza.
35 Panizza, A., & Theiner, M. (2015). Il Piano Industriale e la sua evoluzione culturale, in Amministrazione & Finanza, IPSOA – Wolters Kluwer, 2/2015
36 Matarazzo, M., Penco, L., Profumo, G., & Quaglia, R. (2020). Digital trasformation and customer value
creation in Mada in Italy SMEs: A dynamic capabilities perspective. Journal of Business Research, 123, 642-
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3. Integrazione: integrazione e diffusione della nuova conoscenza all’interno dell’unità aziendale.
4. Coordinamento: organizzare e distribuire compiti, risorse e attività in nuove capacità ordinarie. Comprendere le strutture, le pratiche e i processi che sono inclusi nella riconfigurazione delle capacità. Tali capacità di trasformazione sono essenziali per realizzare il pieno potenziale del cambiamento.
Ogni organizzazione gestisce le capacità dinamiche in modo differente per renderle uniche, preziose e riconoscibili agli occhi dei clienti. Nelle PMI, alcune capacità risiedono esclusivamente nell'imprenditore o sono condivise tra i collaboratori più fidati; altre risiedono nel team esecutivo e altre ancora sono diffuse in modo granulare tra molte persone. Pertanto, un team diversificato di manager, con conoscenze e competenze complementari, è molto utile per riuscire a cogliere opportunità, apprendere e coordinare risorse, capacità e processi organizzativi e facilitare il processo di trasformazione.
In questo paragrafo sono state analizzate le competenze da un punto di vista accademico, guardando ad esse come elemento funzionale e di supporto alla trasformazione. Ai fini dell’elaborato, il fattore cardine di questa trasformazione è senz’altro la digitalizzazione. Data l’imprescindibilità di questo processo in questo frangente storico, l’organizzazione deve essere in grado di modificare e adattare gli assetti organizzativi a passo con i cambiamenti ambientali. In questo periodo caratterizzato da rischi di contagio ed alcune restrizioni, una transizione molto comune tra le organizzazioni consiste nello sfociare nel mondo dell’E-Business come l’e-commerce, lo smart working e l’e-learning. Questa tipologia di cambiamento basato sulle tecnologie digitali rientra a pieno titolo nella definizione di cambiamento organizzativo. Nel paragrafo successivo, dunque, si entrerà nel così detto mondo del Digital, cercando di comprendere come la pandemia abbia influenzato usi, abitudini e best practice dei vari attori coinvolti.
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