I bonus

I bonus costituiscono una forma di remunerazione variabile, in genere di carattere monetario e orientata al breve termine (80_{). Sono compensi la cui attribuzione è subordinata alla valutazione} ⎯⎯⎯⎯⎯

(73) Si tratta dei principali elementi che possono essere inclusi all’interno della remunerazione di un amministratore, ma che non necessariamente fanno parte di essa. La remunerazione può essere composta dal solo compenso base.

(74) Si vedano in merito: K. MURPHY, Executive compensation, cit., pp. 2497-2498; L. LYNCHA, S. PERRY, An overview of

management compensation, in Journal Accounting Education, Vol. 21, N. 1, 2003, pp. 43-60.

(75) I bonus sono espressi generalmente come percentuale del compenso base corrisposto agli amministratori. Analogamente, i piani pensionistici così come altre tipologie di benefici (quali ad esempio assicurazioni sanitarie) sono determinati in base al valo- re dei compensi base erogati. Cfr. K. MURPHY, Executive compensation, cit., pp. 2297-2498; C. SMITH, R. WATTS, Incentive and Tax Effects of Executive Compensation Plans, in Australian Journal of Management, Vol. 7, N. 2, 1982, pp. 139-157.

(76) Cfr G. BAKER, M. JENSEN, K. MURPHY, Compensation and incentives: practice vs. theory, cit., pp. 609-610. K. MURPHY, Executive

compensation, cit., pp. 2497–2517.

(77) «…since salaries below the 50th percentile are often labeled “below market” while those between the 50th and 75th are considered “competitive,” the surveys have contributed to a “ratchet” effect in base salary levels ». K. MURPHY, Executive compensa-

tion, cit., pp. 2497-2498.

(78) Cfr. G. BAKER, M. JENSEN, K. MURPHY, Compensation and incentives: practice vs. theory, cit., pp. 609-610; K. MURPHY, Execu-

tive compensation, cit., pp. 2497-2498; S. ROSEN, Contracts and the Market for Executives, cit., p. 186.

(79) «…while the surveys adjust for company size and (less frequently) industry, they do not contain criteria many labor econ- omists consider relevant for predicting earnings levels, including age, experience, education, and performance. Moreover, compa- ny size is at best an imperfect proxy for managerial skill requirements, job complexity, and span of control. Thus, to the extent that base salaries reflect any of these potentially important variables, they are reflected in discretionary adjustments in the target percentiles rather than incorporated as formal criteria ». K. MURPHY, Executive compensation, cit., p. 2498.

(80) L’attribuzione dei bonus si basa, in generale, sui risultati realizzati nell’arco di un anno. Cfr. R. ANTHONY, D. HAWKINS, D. MACRÌ, K. MERCHANT, Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali, cit., pp. 368-369; R. KAPLAN, A. ATKINSON,

delle performance realizzate nell’arco di un determinato periodo di riferimento (81_{). Nessun am-}

montare è corrisposto sino a quando un determinato livello del parametro di performance è rag- giunto. I bonus possono essere strutturati secondo criteri differenti. È possibile effettuare una prima distinzione tra bonus erogati in base ad una specifica formula (l’erogazione del bonus di- pende, pertanto, da una valutazione di carattere oggettivo) e bonus attribuiti in base a valutazioni soggettive effettuate dal consiglio di amministrazione, o, ove istituito, dal comitato per la remune- razione (82_{). I bonus basati su valutazioni di carattere oggettivo vengono erogati in base al rag-}

giungimento di indicatori di performance generalmente legati al breve termine (83_{) e di natura}

contabile (84_{). Tra i più utilizzati è possibile annoverare i ricavi di vendita, l’utile, il risultato opera-}

tivo, il ROI, l’EVA, l’utile per azione etc.

In generale, gli elementi essenziali che caratterizzano un bonus sono: - gli indicatori di perfomance

- gli standard di performance

- la relazione intercorrente tra l’erogazione del bonus e le performance realizzate dal soggetto beneficiario (85_).

Gli standard di performance sono i parametri rispetto ai quali misurare la performance realiz- zata. Con riferimento ai bonus questi sono normalmente determinati in base agli obiettivi stabiliti a livello di budget, alle performance aziendali realizzate in passato o a quelle realizzate dalle im- prese concorrenti od operanti in settori simili. Possono avere natura discrezionale, se basati su va- lutazioni soggettive operate da appositi organi, o essere determinati in misura fissa, se per esem- pio definiti in termini percentuali dell’indicatore di performance considerato, prescindendo da comparazioni temporali o settoriali (86_{). Definire gli standard di performance sulla base delle per-}

formance passate può originare il cosiddetto “ratchet effect”, ovvero una definizione di standard di performance più elevati rispetto alle performance realizzate in passato (87_{). Tale pratica può disin-}

centivare l’amministratore al conseguimento di livelli di performance elevati al fine di evitare un incremento dello standard da raggiungere nel periodo successivo, ed una conseguente difficoltà nel raggiungerli. In maniera analoga, l’utilizzo di standard di performance basati sul budget può disincentivare l’attuazione di comportamenti che, seppure in grado di contribuire alla creazione di valore per l’azienda, possano determinare un aumento degli obiettivi di budget relativi ai perio- di successivi.

La relazione intercorrente tra l’erogazione del bonus e le performance realizzate assume, nella pratica, carattere lineare e si caratterizza per la fissazione di un livello minino di performance, al raggiungimento del quale è erogato il bonus minimo, e un livello massimo, superato il quale non è corrisposto alcun bonus aggiuntivo (88_{). L’intervallo che intercorre tra la soglia minima e la soglia} ⎯⎯⎯⎯⎯

Advanced Management Accounting, cit., pp. 819-820; L. LYNCHA, S. PERRY, An overview of management compensation, cit., p. 47; P. MIL- GROM, J. ROBERTS, Economics, organization and management, cit., p. 389.

(81) I bonus sono definiti come « a nominally variable amount, often paid as a lump sum, at the discretion of the firm’s direc- tors. May be tied to performance, either implicitly or through an explicit formula ». P. MILGROM, J. ROBERTS, Economics, organiza-

tion and management, cit., p. 389.

(82) « La quota di bonus valutata soggettivamente si riferisce agli aspetti non quantificabili della prestazione, come per esem- pio l’adozione da parte del manager di una qualche azione che, pur avendo migliorato i risultati dell’esercizio, potrebbe in futuro rivelarsi rischiosa per l’impresa ». R. ANTHONY, D. HAWKINS, D. MACRÌ, K. MERCHANT, Sistemi di controllo: analisi economiche per le

decisioni aziendali, cit., p. 368.

(83) Le imprese possono, inoltre, ricorrere ad indicatori di mercato che legano il bonus all’andamento delle azioni nel mercato finanziario o indicatori sulla performance individuale del manager sia di carattere oggettivo che soggettivo.

(84) Cfr. R. ANTHONY, D. HAWKINS, D. MACRÌ, K. MERCHANT, Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali, cit., pp. 368-369; R. HOLTHAUSEN, D. LARCKER, R. SLOAN, Annual bonus schemes and the manipulation of earnings, in Journal of Accounting and Economics, Vol. 19, N. 1, 1995, pp. 29-74; L. LYNCHA, S. PERRY, An overview of management compensation, cit., p. 48; K. MUR- PHY, Executive compensation, cit., pp. 2498-2507; C. SMITH, R. WATTS, Incentive and Tax Effects of Executive Compensation Plans, cit., pp.

139-157.

(85) « In spite of substantial heterogeneity across companies and industries, executive bonus plans can be categorized in terms of three basic components: performance measures, performance standards, and the structure of the pay-performance relation ». K. MURPHY, Executive compensation, cit. p. 2499.

(86) Cfr. K. MURPHY, Executive compensation, pp. 2499-2507.

(87) Cfr. P. MILGROM, J. ROBERTS, Economics, organization and management, cit., pp. 233-236. (88) Cfr. K. MURPHY, Executive compensation, pp. 2499-2507.

massima costituisce il cosiddetto intervallo di incentivazione (89_).

L’inserimento di una soglia minima è finalizzato all’attribuzione di un compenso solo al con- seguimento di un livello di performance considerato soddisfacente. L’imposizione di un limite massimo si fonda sull’ipotesi secondo la quale il massimo compenso attribuibile garantisce una remunerazione adeguata ed è in grado di stimolare gli amministratori all’attuazione di uno sforzo incrementale per il miglioramento delle performance, mentre compensi di ammontare superiore produrrebbero livelli di incentivazione addizionale di scarso rilievo (90_{). Tuttavia, l’inserimento di}

tali soglie comporta una serie di svantaggi, dovuti al sorgere di comportamenti opportunistici da parte degli amministratori. Qualora questi ultimi ritengano di non essere in grado di raggiungere il livello minimo di performance, l’inserimento di una soglia minima favorisce comportamenti volti a rinviare agli esercizi successivi l’attuazione di investimenti che possono incrementare le perfor- mance ed anticipare all’esercizio in essere quelli che possono diminuirle. Se le performance degli amministratori sono vicine al limite minimo, ma non sono in grado di raggiungerlo, l’inserimento di soglie di questo tipo può favorire l’attuazione di politiche volte ad incrementare il valore dell’indicatore di performance oltre il limite stabilito, anche attraverso l’attuazione di azioni che possono distruggere valore negli esercizi successivi (91_{). L’inserimento di limiti massimi, invece,}

disincentiva gli amministratori a migliorare le performance dell’esercizio oltre la soglia a cui corri- sponde il compenso massimo e stimola comportamenti volti a rinviare agli esercizi successivi l’attuazione di investimenti che possono incrementare il valore dell’indicatore di performance ol- tre tale soglia (92_).

Figura 2.6. – Relazione lineare tra remunerazione e performance con limiti minimi e massimi

Fonte: Ns. rielaborazione da K. MURPHY, Executive compensation, cit., p. 2492.

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(89) Cfr. K. MURPHY, Executive compensation, cit., pp. 2499-2507; R. INDJEJIKIAN, D. NANDA, Executive Target Bonuses and What

They Imply about Performance Standards, in The Accounting Review, Vol. 77, No. 4, 2002, pp. 793-819.

(90) Cfr. A. RICCABONI, Performance ed incentivi: il controllo dei risultati nella prospettiva economico-aziendale, cit., pp. 75-76.

(91) Per un’analisi di tali limiti si rimanda a quanto riportato in R. ANTHONY, V. GOVINDARAJAN, D. MACRÌ., Management control system: tecniche e processi per implementare le strategia, cit. pp. 391-392.; M. CONYON, N. FERNANDES, M. FERREIRA. P. MATOS, K. MUR- PHY, The Executive Compensation Controversy: A Transatlantic Analysis, cit., pp. 105-107.

(92) Cfr. R. ANTHONY, V. GOVINDARAJAN, D. MACRÌ., Management control system: tecniche e processi per implementare le strategia, cit.

pp. 391-392.; M. CONYON, N. FERNANDES, M. FERREIRA. P. MATOS, K. MURPHY, The Executive Compensation Controversy: A Trans-

atlantic Analysis, cit., pp. 105-107.

Bonus minimo Bonus massimo Soglia minima di performance Soglia massima di performance Area di incentivazione

Relazione tra bonus e misu- ra di performance Bonus