Il ruolo del comitato per la remunerazione

Il comitato per la remunerazione è l’organo a cui è attribuito il compito di presentare al consi- glio di amministrazione delle proposte in merito alla remunerazione degli amministratori e dei membri dell’Alta direzione (115_{). Deve garantire l’attuazione di un procedimento trasparente, me-}

diante il quale definire il livello e la configurazione della remunerazione spettante ai membri del consiglio di amministrazione (116_{). L’istituzione di un comitato per la remunerazione dovrebbe,}

inoltre, limitare la possibilità che gli amministratori partecipino alle decisioni in merito alla propria remunerazione (117_{) e favorire una configurazione atta a incentivare gli amministratori alla crea-}

zione di valore per gli azionisti nel medio-lungo periodo (118_{). A tal fine, i codici di best practice ita-}

liano e britannico raccomandano che il comitato per la remunerazione sia composto da almeno tre membri (119_{) scelti tra gli amministratori non esecutivi della società (}120_{). Inoltre, secondo il co-} ⎯⎯⎯⎯⎯

D’altra parte poiché l’art. 2389 al terzo comma prevede che, se lo statuto lo prevede, l’assemblea può limitarsi a determinare l’importo complessivo dei compensi da attribuire a tutti gli amministratori e poiché al consiglio di amministrazione spetterebbe il compito di ripartire tale somma tra i singoli amministratori, allora l’approvazione da parte dell’assemblea non sarebbe necessaria. A riguardo è stato sostenuto che: «…all’interno dell’ordinamento italiano non vi è alcun obbligo di sottoporre il Regolamento che disciplina il piano di stock grant ( o di stock option) all’approvazione dell’assemblea, ferme restando le eventualità che sia lo statu- to a disporre in tal senso, ovvero che l’approvazione assembleare sia, di volta in volta, richiesta dagli amministratori che hanno predisposto il Regolamento del piano ». S. POLI, I meccanismi societari di attuazione dei piani di Stock Option e Stock Grant, in M. REGAL- LI (a cura di) Stock option e incentivazione del management, Il sole 24 ore, 2003, p. 240.

(111) Ai sensi dell’art. 2443 del codice civile.

(112) Cfr. The Directors’ Remuneration Report Regulations, 2002, N. 1986, section 7.

Prima del 2002 il voto dell’assemblea dei soci sulla remunerazione degli amministratori non era obbligatorio, ma raccomanda- to. Pertanto la sua applicazione era di tipo volontario. Tale raccomandazione è stata introdotta nel 1998. Cfr. I. GREGORY-SMITH,

Empirical Studies in UK Corporate Governance and Executive Remuneration, Thesis submitted for the degree of Doctor of Philosophy,

University of Nottingham, 2008, p. 142 e ss.

(113) Cfr. M. CONYON, G. SADLER, Shareholder Voting and Directors’ Remuneration Report Legislation: Say on Pay in the UK, in Cor- porate Governance: An International Review, Vol. 18, N. 4, 2010, p. 298.

(114) Cfr. FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.2.4.

(115) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina, cit., par. 7.C.3; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.2.2.

(116) Cfr. C. MALLIN, Corporate governance, cit., p. 129.

(117) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina, cit., par. 7.P.6.; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.2.

(118) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina, cit., par. 7.P.2; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.1.

(119) Nel caso in cui il consiglio di amministrazione sia composto da non più di cinque membri, il codice di best practice italiano ritiene che il comitato possa essere composto anche da due soli consiglieri, purché indipendenti. Cfr. COMITATO PER LA CORPO- RATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina, cit., par. 7.C.1.

dice britannico essi dovrebbero essere in possesso dei requisiti di indipendenza, mentre il codice italiano richiede il possesso di tali requisiti solo per la maggioranza dei membri del comitato (121_).

È stato osservato, tuttavia, che la circostanza che il comitato per la remunerazione sia composto interamente da amministratori indipendenti non implica l’effettiva indipendenza di giudizio di tale organo. È possibile, infatti, che essi sentano un obbligo morale a configurare la remunerazione in maniera particolarmente favorevole per l’amministratore delegato (o per gli amministratori che sono anche azionisti di riferimento della società) perché sono stati questi ultimi a nominarli quali membri del consiglio di amministrazione (122_{), oppure perché in quanto amministratori delegati di}

altre imprese quotate desidererebbero ricevere una remunerazione tale (123_).

Il codice di best practice italiano raccomanda, inoltre, che almeno uno dei membri del comitato per la remunerazione sia in possesso di competenze in materia finanziaria (124_{). Non si riscontra-}

no, invece, raccomandazioni analoghe all’interno del codice britannico. Si tratta di una raccoman- dazione potenzialmente importante. Definire la remunerazione degli amministratori rappresenta un tema complesso e pertanto appare necessario che i membri del comitato per la remunerazione abbiano le competenze necessarie per individuare gli strumenti più adatti per remunerare e incen- tivare gli amministratori. La formulazione di tale raccomandazione appare essere, però, ad opi- nione di chi scrive, generica, poiché non definisce nello specifico cosa si intende per competenze finanziarie e, in tal modo, lascia spazio alla possibile attuazione di comportamenti finalizzati al ri- spetto formale, piuttosto che sostanziale, della raccomandazione stessa.

L’analisi della prassi delle imprese quotate evidenzia come il comitato per la remunerazione sia istituito dalla stragrande maggioranza delle imprese quotate italiane e britanniche (125_{). Tuttavia,}

mentre tale comitato era presente nella maggior parte delle imprese britanniche già all’inizio degli anni ’90 (126_{), la sua diffusione tra le imprese italiane è relativamente recente (}127_).

Nello svolgimento delle proprie funzioni il comitato per la remunerazione dovrebbe porre in essere una serie comportamenti raccomandati dai codici di best practice. Tali codici non si limitano a fornire raccomandazioni inerenti la composizione del comitato per la remunerazione, ma illu- strano anche una serie di criteri generali, sostanzialmente analoghi tra i due codici, che dovrebbe- ro essere seguiti nel processo di configurazione della remunerazione degli amministratori. Non entrano, invece, nel merito dei livelli dei compensi (128_{), anche se raccomandano la previsione di}

tetti massimi per i compensi variabili (129_). ⎯⎯⎯⎯⎯

La stessa disposizione è prevista dal codice di best practice britannico per le società di minori dimensioni, ovvero quelle non ap- partenenti all’FTSE 350. FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.2.1.

(120) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina, cit., par. 5.C.1. e 7.P.3; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.2.1.

(121) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina, cit., par. 7.P.3.

Il codice di best practice britannico, inoltre, ritiene opportuna la presenza del presidente del consiglio di amministrazione quale membro del comitato per la remunerazione, ma non quale presidente del medesimo organo, solo nel caso in cui sia in possesso dei requisisti di indipendenza. Cfr. FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.2.1.

(122) Cfr. B. TRICKER, Corporate Governance. Principles, Policies, and Practices, cit., pp. 70-71.

(123) Cfr. B. TRICKER, Corporate Governance. Principles, Policies, and Practices, cit., pp. 70-71; C. MALLIN, Corporate governance, cit., p. 144.

(124) Tale raccomandazione, introdotta con la revisione dell’art. 7 del marzo del 2010, entrerà in vigore dal 2011. Cfr. COMI- TATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina. Art. 7- Remunerazione degli amministratori, Borsa Italiana, Marzo 2010, par. 7.P.3.

(125) L’analisi condotta da Assonime indica che tale comitato è stato istituito da circa l’80 per cento delle imprese quotate ita- liane. Cfr. ASSONIME, Analisi dello stato di attuazione del Codice di Autodisciplina nella società quotate (Anno 2009), cit., appendice 2.

Tutte le 150 società oggetto dello studio condotto da Spencer Stuart hanno istituito il comitato per la remunerazione. Cfr. SPENCER STUART, 2009 UK Board Index. Current board trends and practices at major UK companies, cit., p. 9.

(126) Cfr. M. CONYON, Institutional arrangements for setting directors’ compensation in UK companies, in K. KEASEY, S. THOMPSON, M. WRIGHT (edit by), Corporate governance: economic and financial issues, cit., pp. 103-121.

(127) La pratica di istituire un comitato per la remunerazione si è diffusa solo verso la metà degli anni 2000. Cfr. F. FORTUNA,

Corporate governance. Soggetti, modelli e sistemi, Franco Angeli, 2002, p. 233; ASSONIME, Analisi dello stato di attuazione del Codice di Autodi-

sciplina nella società quotate (Anno 2004), Roma, 2004, p. 17.

(128) A riguardo i codici si limitano a raccomandare che la remunerazione degli amministratori debba essere stabilita in misura sufficiente al fine di attrarre, trattenere e motivare i soggetti dotati delle competenze necessarie per gestire la società Cfr. COMITA- TO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina, cit., art. 7.P.1; COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice

Le raccomandazioni relative al processo di configurazione della remunerazione assumono contenuti diversi a seconda che si riferiscano agli amministratori esecutivi o a quelli non esecutivi.

Con riferimento ai primi, entrambi i codici raccomandano che una parte significativa della loro remunerazione sia legata alle performance aziendali e/o al raggiungimento di specifici obiettivi preventivamente stabiliti dal consiglio di amministrazione che favoriscano la creazione di valore nel medio-lungo termine (130_{). Inoltre, raccomandano che parte della remunerazione variabile sia}

differita per un « adeguato » periodo di tempo rispetto al momento della maturazione (131_{). Parti-}

colarmente rilevante appare con riferimento ai compensi variabili una previsione contenuta nel solo codice di best practice britannico, il quale raccomanda alle società di prevedere dei meccanismi di claw-back, mediante i quali imporre agli amministratori la restituzione dei compensi variabili ri- cevuti qualora emergesse che l’assegnazione dei medesimi fosse stata frutto di errori rilevanti o di comportamenti fraudolenti (132_).

In merito alla remunerazione degli amministratori non esecutivi i codici ritengono che debba essere determinata in funzione dell’impegno richiesto e delle responsabilità attribuite a ciascuno di essi (ivi incluse le partecipazione a comitati) e non essere collegata ai risultati aziendali, se non per una parte non rilevante (133_).

Particolare attenzione viene assegnata da entrambi i codici di best-practice ai compensi basati su azioni, il cui utilizzo è raccomandato per gli amministratori delegati, mentre è sconsigliato per i consiglieri privi di deleghe esecutive, salva preventiva e motivata approvazione da parte dell’assemblea dei soci (134_{). Il diverso atteggiamento dei codici in tal senso è da ricondurre al dif-}

ferente ruolo svolto dalle due categorie di amministratori: mentre gli amministratori esecutivi hanno il compito di gestire la società, i non esecutivi devono soprattutto controllare l’operato dei primi. Per evitare possibili collusioni tra le due categorie di amministratori, volte a fornire un’artificiosa rappresentazione dei risultati della gestione, è opportuno che gli amministratori ese- cutivi non ricevano compensi legati alle performance.

I codici di best practice forniscono, inoltre, delle raccomandazioni in merito alle caratteristiche dei compensi basati su azioni. In particolare, entrambi i codici raccomandano che il periodo di

vesting non sia inferiore a tre anni e sia legato al raggiungimento di specifici obiettivi di performan-

ce e che gli amministratori beneficiari detengano per un determinato periodo di tempo almeno una parte delle azioni rivenienti dall’assegnazione del compenso basato su azioni (135_{). Tali racco-}

mandazioni sono particolarmente importanti al fine di prevenire un uso improprio di tali stru- menti, ovvero un uso finalizzato all’ottenimento di una rendita di posizione piuttosto che

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di Autodisciplina. Art. 7- Remunerazione degli amministratori, cit., art. 7.P.1.; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Gover-

nance Code, cit., par. D.1.

Inoltre, il codice italiano raccomanda che la componente di remunerazione fissa sia sufficiente a remunerare la prestazione degli amministratori anche qualora la componente variabile non fosse erogata a causa del mancato raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina. Art. 7- Remunerazione degli amministratori, cit., par.. 7.C.1., lettera c.

(129) Tale previsione è stata inserita solo nel 2010 dal codice italiano. Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Co-

dice di Autodisciplina. Art. 7- Remunerazione degli amministratori, cit., par. 7.C.1, lettera b; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK

Corporate Governance Code, cit., par. D.1.

(130) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina. Art. 7- Remunerazione degli amministratori, cit., par.. 7.C.1., lettera d; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.1.

(131) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina. Art. 7- Remunerazione degli amministratori, cit., par.. 7.C.1., lettera e; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., Schedule A.

(132) Cfr. FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., Schedule A.

(133) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina, cit., art. 7.C.2.; COMITATO PER LA CORPORA- TE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina. Art. 7- Remunerazione degli amministratori, cit., par.. 7.C.4; FINANCIAL REPORTING COUNCIL,

The UK Corporate Governance Code, cit., par. D.1.3.

(134) In merito, il codice di best practice britannico raccomanda che qualora siano attribuite stock option ai consiglieri non ese- cutivi questi ultimi mantengano il possesso delle azioni rivenienti dall’esercizio delle opzioni sino all’anno successivo a quello in cui ha avuto termine il rapporto di collaborazione con l’impresa. Cfr. FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Gover-

nance Code, cit., par. D.1.3.

(135) Cfr. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE, Codice di Autodisciplina. Art. 7- Remunerazione degli amministratori, cit., par. 7.C.2; FINANCIAL REPORTING COUNCIL, The UK Corporate Governance Code, cit., Schedule A, p. 27.

all’incentivazione degli amministratori (136_{). In aggiunta, il codice britannico raccomanda che i}

compensi basati su azioni siano assegnati in tranche, piuttosto che in un’unica soluzione (137_{). In}

tal modo gli amministratori dovrebbero essere incentivati all’attuazione di comportamenti orien- tati al medio-lungo termine durante l’intera durata del periodo di vesting (138_).

Ulteriori raccomandazioni sono fornite in merito ai compensi spettanti agli amministratori al termine del rapporto con l’impresa. A riguardo, il codice britannico fornisce una raccomandazio- ne di ampio spettro, evidenziando l’opportunità di definire in via preventiva un’adeguata politica per l’assegnazione di tali compensi atta ad evitare che gli amministratori vegano premiati per il conseguimento di risultati poco soddisfacenti (139_{). Il codice di best practice italiano si limita a rac-}

comandare che si determini anticipatamente l’importo massimo che potrà essere assegnato in ca- so di interruzione del rapporto (140_).