Legame tra remunerazione e performance

Illustrate le modalità secondo cui definire la quota di remunerazione da legare alle performan- ce, occorre decidere il tipo di relazione che deve intercorrere tra l’ammontare della remunerazio- ne variabile e le performance realizzate. Esistono differenti tipologie di relazioni, tra le più diffuse è possibile individuare le seguenti:

- relazioni lineari

- relazioni basate su una retta spezzata - relazioni a scalini (20_).

Le relazioni di tipo lineare implicano che all’aumentare delle performance realizzate si abbia un contestuale incremento del compenso erogato. Presentano il vantaggio di essere semplici (e, per- tanto, facilmente comprensibili) e di fornire il medesimo incentivo a prescindere dalla soglia di performance che deve essere raggiunta. Relazioni di questo tipo incoraggiano gli amministratori al miglioramento continuo delle performance, ma comportano, d’altra parte, il rischio che siano po- sti in essere comportamenti volti alla massimizzazione dei risultati nel breve periodo a scapito de- gli interessi aziendali di medio-lungo periodo (21_).

Figura 2.2. – Relazione di tipo lineare tra remunerazione e performance.

⎯⎯⎯⎯⎯ (19) Ibidem.

(20) Cfr. A. RICCABONI, Performance ed incentivi: il controllo dei risultati nella prospettiva economico-aziendale, Cedam, 1999, p. 75. Si veda, inoltre, quanto precedentemente osservato dall’Onida in P. ONIDA, Economia d’azienda, UTET, 1968, pp. 205-212. (21) Ibidem.

RETRIBUZIONE FISSA Selezionare e assumere soggetti

competenti e motivati

Retribuirli in maniera adeguata

Attendersi delle buone prestazioni

RETRIBUZIONE VARIABILE Selezionare e assumere soggetti

competenti e motivati

Attendersi delle buone prestazioni

Retribuirli in maniera adeguata solo nel caso di buone prestazioni

Performance Compensi

Le relazioni basate su rette spezzate presentano gli stessi vantaggi e svantaggi delle relazioni di tipo lineare, accentuati, o attenuati, a seconda dell’inclinazione della retta. La differenza tra i due metodi è costituita dal cambiamento dell’intensità del legame al raggiungimento di predeterminate soglie dell’indicatore di performance (22_{). A puro titolo di esempio, si ipotizzi che parte della re-}

tribuzione di un amministratore dipenda dal raggiungimento di determinati valori dell’utile per a- zione e che un incremento unitario dell’utile per azione che si verifica nella fascia compresa tra euro 0 e 0,10 generi un compenso aggiuntivo pari a euro 5.000, mentre un incremento unitario che si manifesta nella fascia compresa tra euro 0,10 e 0,20 comporti un compenso aggiuntivo pari a euro 3.000. Dall’esempio si evince che in presenza di una relazione che si basa su una retta spezzata, così come avviene in presenza di relazioni di tipo lineare, l’amministratore ha sempre diritto a ricevere un compenso aggiuntivo all’aumentare dei valori assunti dall’indicatore di per- formance ma, diversamente dai compensi che si basano su relazioni lineari, l’ammontare di tale compenso varia una volta che sono state raggiunte predeterminate soglie. Nell’esempio analizza- to, mentre un incremento dell’utile per azione da euro 0,04 e 0,05 genera per l’amministratore un compenso aggiuntivo pari a euro 5.000, un incremento dell’utile per azione da euro 0,10 a 0,11 genera per l’ammini-stratore un compenso aggiuntivo pari a euro 3.000. Se, invece, la relazione tra remunerazione e performance fosse stata di tipo lineare, un incremento unitario dell’utile per azione avrebbe comportato, a prescindere dal tipo di incremento, un compenso aggiuntivo dello stesso ammontare.

Figura 2.3. – Relazione basata su una retta spezzata tra remunerazione e performance.

Le relazioni a scalini attribuiscono compensi aggiuntivi solo al raggiungimento di predetermi- nate soglie di performance. In presenza di una relazione di questo tipo, per ottenere un compen- so aggiuntivo non è sufficiente un incremento marginale delle perfomance, ma è necessario un miglioramento tale da eguagliare o superare la soglia, contrattualmente stabilita, che permetta il passaggio allo “scalino” successivo. Si ipotizzi una relazione a scalini tra compensi e valore assun- to dall’utile per azione, secondo la quale è erogato un compenso minimo pari a euro 100.000 al raggiungimento di un utile per azione pari a euro 0,10 ed un ulteriore compenso pari a euro 100.000 al raggiungimento di un utile per azione pari a euro 0,20. In tal caso un incremento mar- ginale dell’utile da euro 0,10 a 0,11 (e fino a euro 0,19) non genera alcuna remunerazione aggiun- tiva per l’amministratore.

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(22) Le relazioni basate su curve concave o convesse hanno un funzionamento analogo a quello delle relazioni basate su una retta spezzata. La differenza tra i due metodi consiste nel punto in cui varia il compenso aggiuntivo. Nelle relazioni con andamen- to non lineare il compenso aggiuntivo cambia a seguito di un qualsiasi spostamento effettuato lungo la curva, mentre nelle rela- zioni basate su rette spezzate il compenso aggiuntivo varia in seguito allo spostamento da un segmento all’altro della retta.

Compensi

Figura 2.4. – Relazione a scalini tra remunerazione e performance.

A differenza dalle relazioni di tipo continuo, le relazioni a scalini attribuiscono un’importanza minore al miglioramento marginale delle performance degli amministratori. Tale aspetto rappre- senta un pregio e, al tempo stesso, un limite dello strumento. È in grado di attenuare l’incentivo per gli amministratori alla manipolazione verso l’alto degli indicatori di perfomance legati alla re- munerazione, quando il livello di performance si trova nella parte iniziale dello “scalino”. Tuttavi- a, incrementa tale incentivo quando il livello delle performance è prossimo alla soglia al raggiun- gimento della quale è prevista l’erogazione del compenso aggiuntivo. Inoltre, relazioni di questo tipo creano un disincentivo per gli amministratori ad impegnarsi ad incrementare il valore dell’indicatore se reputano molto difficile raggiungere la soglia necessaria per ricevere il compen- so aggiuntivo (23_).

Oltre alle relazioni sopra descritte, il legame tra remunerazione e misura di performance può essere definito sulla base di formule più complesse oppure in base a valutazioni di carattere di- screzionale effettuate dal soggetto valutatore (24_).

Uno dei limiti comuni a tutte le tipologie di relazione tra remunerazione e performance prece- dentemente illustrate è rappresentato dalla presenza di asimmetria tra l’erogazione di “premi” e “punizioni”. Secondo tali relazioni il conseguimento di alti livelli di performance è premiato at- traverso l’attribuzione di compensi aggiuntivi, mentre non viene penalizzato il conseguimento di bassi livelli di performance (25_{). Possibili soluzioni a tale problema sono rappresentate}

dall’inserimento nel contratto di remunerazione di clausole che impongano agli amministratori di restituire parte del compenso variabile ricevuto se le performance peggiorano negli anni successi- vi (26_{) o dall’erogazione di parte dei compensi sotto forma di restricted shares (}27_).

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(23) Cfr. A. RICCABONI, Performance ed incentivi: il controllo dei risultati nella prospettiva economico-aziendale, cit., p. 75.

(24) Altre tipologie di relazione tra remunerazione variabile e performance individuate in dottrina sono rappresentate dal Mo-

dified Sum-of-Targets e dalla cosiddetta « curva forzata ». Secondo il Modified Sum-of-Targets «...each plan participant is assigned a target

bonus, and the sum of the target bonuses across individual participants defines a target bonus pool. At year-end, the actual bonus pool is determined by modifying the target pool up or down depending on whether actual performance exceeds or falls short of the performance standard. The pool is set to zero unless threshold performance is reached, and the pool is capped (typically at some multiple of the summed target bonuses). The bonus pool is typically divided among participants based on their individual target bonuses, although some portion of the pool may fund discretionary awards to recognize individual performance ». K. MUR- PHY, Executive compensation, cit., p. 2504.

La « curva forzata » è «...una specifica configurazione obbligatoria e definita a priori che esprime la distribuzione finale dei ri- sultati dei soggetti sottoposti a valutazione. Secondo tale procedura, all’inizio dell’esercizio viene prevista la percentuale da attri- buire a ogni classe di giudizio, ad esempio che il 10% del totale delle prestazioni venga valutato come eccellente, il 35% buono e così via. La curva forzata costituisce un forte stimolo a raggiungere sempre il massimo risultato possibile, elimina i difetti derivanti dall’eccessivo appiattimento dei risultati personali ma, allo stesso tempo, stimola in maniera eccessiva la concorrenza fra i manager operanti nella stessa unità economica ». A. RICCABONI, A. BACCI, E. NUCCI, Il controllo del personale e della cultura interna e sistemi di

valutazione e incentivazione, in S. MARASCA, L. MARCHI, A. RICCABONI (a cura di), Controllo di gestione: metodologie e strumenti, Knowità Editore, 2008, p. 118.

(25) Cfr. M. CONYON, N. FERNANDES, M. FERREIRA. P. MATOS, K. MURPHY, The Executive Compensation Controversy: A Transat-

lantic Analysis, Working paper, 2010, p. 105.

(26) Si tratta dei cosiddetti meccanismi di claw-back che impongono agli amministratori di restituire parte della remunerazione ricevuta se si dovesse scoprire una manipolazione degli indicatori di performance in funzione dei quali era stata attribuita la remu- nerazione. Compensi Soglia minima da raggiungere Compenso minimo Performance