I cinque modi per organizzare il social business

L'organizzazione è uno degli aspetti più critici della gestione dei social media. Non sempre le banche si trovano nella condizione di avere già la struttura ideale utile a gestire la nuova complessità della Rete. E' utile quindi comprendere le configurazioni possibili, i benefici e le criticità ch potrebbero derivare da diversi sistemi organizzativi.

Jeremiah Owyang, analista di Altimeter Group, ha individuato cinque configurazioni organizzative possibili per la gestione dei social media:

– centralizzata; – hub & spoke;

– hub & spoke multipli; – olistica.

In una organizzazione decentralizzata le attività attraverso i social media sono svolte da varie funzioni e soggetti. Per esempio le pagine Facebook sono gestite da vari responsabili di marketing e le pagine di LinkedIn dai responsabili delle risorse umane. E' un modello tipico delle grandi aziende nelle quali i tipici meccanismi di controllo gerarchico sono difficili da implementare, per esempio le multinazionali a organizzazione matriciale. I controlli di tipico verticale vengono sostituiti dai meccanismi di coordinamento del lavoro più appropriati che si distinguono in:

– l'adattamento reciproco: è il coordinamento raggiunto attraverso una comunicazione informale, per esempio osservando il lavoro degli altri;

– la supervisione diretta da parte di un soggetto che verifica lo svolgimento delle attività per assicurare la prosecuzione corretta dei progetti;

– la standardizzazione dei processi di lavoro: consiste nell'individuazione di procedure uniche per tutti i dipendenti, la cui osservazione realizza, di fatto, un coordinamento senza supervisione;

– la standardizzazione dei risultati: definire l'output desiderato è un'altra forma di coordinamento, che non richiede un controllo stringente e continuativo;

– la standardizzazione delle professionalità: determinare a priori il tipo di formazione e capacità del lavoratore per assicurare una uniformità del lavoro svolto e dunque del risultato.

Il vantaggio di questa configurazione è la produzione di contenuti e discussioni molteplici che possono aiutare a far percepire la banca come dinamica e vicina alle persone.

Gli svantaggi potrebbero derivare da una difficoltà di coordinamento delle attività che potrebbe riflettersi in una esperienza disomogenea dell'utente. Inoltre in questi casi ogni settore tenderà a utilizzare dei propri strumenti di monitoraggio e gestione, oltre che metodologie e metrifiche differenti. Il responsabile del programma di gestione dei social media dovrebbe predisporre policy di gestione e framework di misurazione standard per

tutte le unità coinvolte in modo tale da dar loro una identità precisa.

Il modello centralizzato di organizzazione si caratterizza per avere una funzione che svolge il ruolo di controllare tutte le attività che vengono programmate ed eseguite negli ambienti del social Web. Il vantaggio di questa configurazione basata sul controllo diretto consiste nella uniformità dell'esperienza dell'utente nel contatto con l'azienda: contenuti uniformi, presenza immediatamente riconoscibile, risposte rapide. Dall'altro lato però, se il controllo diventa troppo stringente, c'è il rischio di far emergere all'esterno una immagine ingessata dell'azienda. Quindi il controllo gerarchico funziona quando non percepibile dagli utenti. Inoltre in questo modello di gestione risulta difficile aumentare la scala delle azioni in quanto il controllo diretto diventerebbe troppo oneroso e sarebbero necessari meccanismi di coordinamento. Il responsabile dei social media dovrebbe disegnare un programma che abbia lo scopo di fare emergere iniziative coerenti e chiaramente riconoscibili. Il suo compito è quello di creare una strategia omogenea, di assegnare i ruoli e responsabilità, di individuare le metriche che saranno usate da tutti, di selezionare gli strumenti più adatti per la gestione e la misurazione, di sovraintendere all'esecuzione e di tenere sempre aggiornati tutti sulle nuove opportunità del Web.

Un'organizzazione del tipo hub & spoke o stellare è caratterizzata dalla presenza di un team, detto "centro di eccellenza", creato con la funzione di aiutare alcuni nodi, business unit, team funzionali o territoriali a gestire al meglio i social media. L'hub è un abilitatore, che ha il compito di progettare programmi di supporto e di formazione. In questa configurazione i nodi mantengono una propria autonomia gestionale. Il vantaggio è di avere un gruppo centrale, con una responsabilità riconosciuta dai vertici aziendali, che è sempre consapevole di come stanno agendo i gruppi periferici e che forniscono loro gli strumenti per potenziare la propria azione. Per contro la creazione di un "centro di eccellenza" richiede un grosso investimento in risorse e l'assenso e il supporto dei centri di costo che beneficeranno dei servizi offerti dall'hub. Obiettivo dell'hub è quello di essere percepito come una risorsa utile per l'azienda. Per far ciò dovrà creare una strategia complessiva di misurazione, fatta di processi e metriche che tutti dovranno seguire, e si occuperà di facilitare la scelta degli strumenti più adatti, di educare e favorire la collaboraziobe tra le persone coinvolte.

Un'organizzazione del tipo hub & spoke multipli (definita anche dandelion, dal nome del fiore conosciuto come dente di leone o soffione) è caraterizzato da un centro di eccellenza

centrale e tanti hub periferici che offrono servizi a gruppi di nodi. Tale configurazione si adatta bene grandi multinazionali o aziende conglomerate, che si presentano come formazioni di più aziende o entità autonome. Il vantaggio è quello di lasciare grande autonomia di azione alle costellazioni ( aziende di altre nazioni o entità giuridiche separate) anche se in un quadro strategico unitario e condiviso. La grande difficoltà sta nel far funzionare perfettamente e correttamente i meccanismi di coordinamento individuati: in particolare assicurare le comunicazioni costanti tra i gruppi per la condivisione dei problemi e delle best practice. Ciò che bisogna evitare è che il centro di eccellenza diventi un ostacolo, più che un abilitatore. Il suo compito è assicurare l'autonomia di tutti gli attori coinvolti, ma nel rispetto del programma strategico complessivo disegnato. Avrà compiti di creazione di policy e linee guida per la misurazione, monitoraggio degli obiettivi assegnati, supporto, aggiornamento professionale e agevolazione dei flussi informativi.

Un'organizzazione olistica è quella nella quale il management mette tutti i dipendenti nelle condizioni di conoscere i social media, abilitandoli alla gestione degli stessi fino al contatto con i clienti. Qui i social media non sono dominio di un gruppo, ma patrimonio di tutti. Le persone diventano una risorsa chiave per tutte le attività. Il vantaggio è quello di fidelizzare i clienti attraverso una cura costante della sua esperienza in Rete. Se vogliamo può essere considerato un approdo ideale per le aziende moderne che intendono creare un legame forte e sincero con il cliente che le preservi dagli attacchi della concorrenza nel lungo periodo. La grande difficoltà è che richiede una cultura del servizio, anche attraverso i social media, che può partire soltanto dall'alto. Qui l'esempio del top management è fondamentale per coinvolgere, a cascata, tutti i dipendenti. Lo sforzo per raggiungere questo obiettivo è quello di creare un programma continuo di social readiness, ossia di formazione permanente su come utilizzare la presenza in Rete per offrire supporto e migliorare la vita dei clienti.

Compresi i possibili modelli di gesione dei social media, è compito del responsabile del programma di identificare l'attuale configurazione organizzativa della banca. In seguito decide quale sia quella più adatta a gestire le nuove sfide: agire in un contesto complesso e riuscire a servire al meglio il social consumer. Ovviamente individuare la configurazione più conforme agli obiettivi aziendali è solo l'inizio di una progettazione dettagliata che preveda i modi e i tempi per giungere alla nuova configurazione. Si tratta di un lavoro complesso che sottende un cambiamento culturale a tutti i livelli dell'azienda e che non può avvenire in

tempi brevi.

(Vincenzo Cosenza, 2014)

2.8 Come aumentare l'engagement nei social media: il viral marketing e la