Il funzionamento dei modelli sotto il profilo gestionale

In generale si possono individuare 5 stadi di sviluppo del modello di business che spesso coincidono con gli obiettivi delle stesse società di calcio: come mostrato dalla figura sottostante, si può distinguere fra Squadra Vivaio, Contendente Nazionale, Stella Nazionale, Contendente Europeo e infine Marchio Internazionale Consolidato.

Figura 8. I 5 stadi di sviluppo del modello di business nelle società di calcio 26

Squadra Vivaio, Stella Nazionale e Marchio Internazionale Consolidato sono modelli di business “sostenibili”, quindi un club può stabilmente rimanere in questa posizione riuscendo a bilanciare con efficacia costi e ricavi. Il Rosenborg in Norvegia è un perfetto esempio di Stella Nazionale: seppur domini da anni il campionato norvegese, il Rosenborg si è reso conto di non avere la potenza di

fuoco economica tale da poter raggiungere lo stadio successivo. Il club attira i migliori giocatori in Norvegia, si qualifica costantemente per Competizione europea e vende i suoi giocatori ai club europei più ricchi. Queste vendite spesso si dimostrano davvero redditizie: nel 2000 la società norvegese ha venduto John Carew al Valencia per una cifra record di € 9,4 milioni. Il Rosenborg ha costruito quindi un business sostenibile nel tempo in linea con le proprie ambizioni e i propri obiettivi.

Diversamente i modelli Contendente Nazionale e Contendente Europeo sono fasi di transizione: i ricavi e i costi non risultano equilibrati poiché i club devono investire una ingente quantità di denaro in calciatori ed infrastrutture per passare alla categoria successiva. Inoltre è importante che i miglioramenti delle infrastrutture aziendali siano in linea con i successi sul campo e viceversa.

In questi stadi intermedi, possiamo assistere a due scenari diversi: nel primo il club riesce ad ottenere entrate sufficienti e ad imporre il proprio brand fuori dai confini nazionali, grazie a una crescita organica o attraverso finanziamenti esterni, riuscendo così a passare allo step successivo. Tuttavia, spesso, si verifica il secondo scenario nel quale il club non riesce a sostenere l’investimento affrontato e non essendo accompagnato da un adeguato sviluppo è costretto a rivedere le proprie strategie.

Il Manchester United negli ultimi 30 anni è passato attraverso tutti gli stadi compiendo una incredibile ascesa: il club passo dopo passo, fase dopo fase, è ora il massimo marchio di valore nel settore. All'inizio di questo percorso, come Squadra Vivaio, il club inglese ha introdotto un gruppo di giovani calciatori di talento: David Beckham, Ryan Giggs, Paul Scholes, Nicky Butt e i fratelli Neville. Questo ha fornito al club sia vantaggi sul campo poiché poteva fare affidamento un gruppo forte e coeso, sia fuori dal campo poiché ha beneficiato di un surplus economico non dovendo acquistare altri giocatori sul mercato. Il Manchester United sapendo di avere il potenziale per crescere, ha deciso di mantenere tutti i talenti, scelta che ha portato a al raggiungimento di molti successi sul campo fino alla possibilità di primeggiare a livello nazionale. In parallelo, il surplus economico è stato investito nell'aggiornamento ed espansione

dello stadio e nello sviluppo del marchio. Questi investimenti sono stati la base della grande liquidità di flussi generati dal club oggi. Le decisioni di investimento dello United sono riuscite a bilanciare sport e affari: senza coerenza con i successi sul campo, gli investimenti aziendali restituiscono rendimenti sub- ottimali. Eppure la troppa attenzione allo sport porta a un'attività sottosviluppata. Nel 1992, il club vinse la Premier League, primo trofeo della sua "nuova era", dando inizio a un lungo periodo di dominio a livello nazionale. Con i successi, aumentò l'appeal del club che attirò star nazionali come Andy Cole e Teddy Sheringham, desiderosi di misurarsi in un palcoscenico europeo. Il club ha avuto la capacità oltre che le risorse finanziarie sufficienti per competere, anche se con risultati deludenti, molti anni contro i top club a livello europeo, prima di vincere la Champions League nel 1999, conquista che ha sancito l'entrata del club nell’élite del calcio internazionale.

Il club, apportando migliorie al proprio stadio, incrementando politiche di sviluppo di merchandising e offerte di sponsorizzazione e sfruttando il ritorno di immagine generatosi da tour nel continente asiatico si è preparato a raccogliere i benefici della nuova attenzione mediatica. E' fondamentale per un club di successo avere una struttura aziendale in grado di cogliere le opportunità create dalla gloria sul campo in modo tale che il successo non risulti solo un caso isolato, come nel caso del Leeds United. Il Leeds ha iniziato sulla stessa base del Manchester United, con un gruppo di giocatori di talento locali, (Alan Smith, Jonathan Woodgate e Lee Bowyer): il club divenne una delle migliori squadre inglese alla fine degli anni '90, fino a raggiungere le semifinali della Champions League nel 2001. In quegli anni decise di investire principalmente nei giocatori e non nella struttura aziendale. A causa di questa strategia, quando il club non si qualificò per due anni consecutivi alla Champions nel 2001 e nel 2002, si ritrovò a non avere risorse sufficienti per mantenere tutti i giocatori acquistati e a doverli quindi vendere. Il consiglio direttivo del Leeds non aveva considerato che nel campionato inglese c'erano almeno altre cinque squadre con le stesse ambizioni e risorse simili e che, quindi, l'accesso alla Champions League e alle risorse finanziare derivanti non era così scontato. Le difficoltà economiche condussero il

club alla retrocessione nel 2004, ridimensionando, di fatto, tutte le ambizioni del Leeds United.

Questi due casi inglesi ci dimostrano che per ridurre al minimo il rischio di fallimento finanziario e diventare un club di successo nel tempo, i successi sul campo devono essere allineati con lo sviluppo della struttura organizzativa fuori dal campo.

Per gestire quindi un business complesso come quello del mondo del calcio, è necessario seguire logiche manageriali che contemplino piani e programmi aziendali. Fondamentale è l’impiego efficiente delle risorse economiche e l’assunzione di manager in grado di raggiungere gli obiettivi di breve, medio e lungo periodo stabiliti. I modelli di business più efficaci prevedono che una società sia costituita da due divisioni interne: un’area tecnica, strettamente legata all’aspetto sportivo, ed un’area operativa che si concentra invece sull’aspetto economico; queste due aree nel medio periodo tendono a convergere verso la condivisione di piani strategici ed obiettivi. È ovvio quindi che i compiti siano suddivisi tra i vari soggetti coinvolti e che si aspiri alla creazione di un’organizzazione vincente che sfrutti le sinergie di intenti tra i vari attori coinvolti. La direzione aziendale, che ha il ruolo di leadership, diventa indispensabile nel sovrintendere le varie funzioni all’interno della società, consentendo all’organizzazione di centrare gli obiettivi prefissati, scegliendo ed impostando dei modelli di governance tali da gestire nella maniera migliore possibile i vari attori coinvolti nel processo organizzativo. Questi elementi, che possono essere dati per scontati in una qualsiasi organizzazione aziendale complessa, erano invece - fino ad anni recenti – tutt’altro che scontati, essendo riferiti a società che, in fin dei conti, si occupavano di gestire semplicemente il gioco del pallone.