IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZ

Il modello dei gap nella qualità dei servizi (Fig. 3.2,) considera i servizi in modo organico e integrato, includendo i concetti basilari , le strategie e le decisioni che caratterizzano in particolare il marketing nei servizi105

La base del modello è rappresentata dal Gap del cliente o Gap di valore poiché costituisce il punto cruciale per erogare un servizio di qualità

Il gap del cliente è dato dallo scostamento tra valore desiderato/atteso e valore percepito. Le aspettative del cliente sono gli standard – o i termini di riferimento –

reassessment of the SERVQUAL scale|", Journal of Retailing , Vol. 67, pp. 420-450; Sahney, S., Banwet, D.K., and Karunes, S. (2004), "A SERVQUAL and QFD approach to total quality education: A student perspective", International Journal of Productivity and Performance Management , Vol.53, No.2, pp. 143-166.

105 _{Berry L.L., Parasuraman A., Zeithaml V.A. (1990), “Delivering Quality Service: Balancing}

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che i consumatori portano con sé nell‟esperienza del servizio; di contro le percezioni sono valutazioni soggettive in merito alle effettive esperienze del servizio. Consiste essenzialmente in un‟errata comprensione della domanda che si traduce nell‟offerta di prodotti o servizi non allineati con il sistema di preferenze dei clienti.

Figura 3.2 – Il modello della qualità del servizio basato sui Gap

Fonte: Berry L.L., Parasuraman A., Zeithaml V.A. (1990), “Delivering Quality Service: Balancing

Customer Percepeptions and Expectations”, Ed. Free Press, New York.

L‟analisi di tale gap implica la necessità di ricostruire la customer value hierarchy, ossia la gerarchia degli attributi un prodotto. Attraverso questa il cliente definisce la composizione del suo prodotto ideale, che utilizzerà come guida nella scelta delle possibili offerte presenti sul mercato. Una volta effettuata la scelta d‟acquisto, la soddisfazione del cliente sarà in funzione dello scostamento tra il prodotto/servizio acquistato e le proprie attese e ideali.

Attraverso questo processo risulta più semplice definire il pacchetto di attributi tangibili e intangibili che deve caratterizzare l‟offerta al fine di massimizzare la soddisfazione della clientela.

Poiché l‟attenzione al cliente e la sua soddisfazione sono determinanti per la competitività delle aziende, tutte le imprese interessate a fornire un servizio di qualità devono partire da una chiara comprensione dei loro clienti. Le fonti da cui il cliente tre le sue aspettative comprendono sia i fattori controllati dell‟impresa (pubblicità,

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promesse commerciali) sia fattori su cui l‟impresa ha scarse possibilità di incidere (bisogni personali innati, passaparola, offerte dei concorrenti).

Per chiudere l‟elemento centrale rappresentato dal gap del cliente, il modello suggerisce che devono essere colmati altri quattro gap: i gap del fornitore. Si tratta di gap generati all‟interno dell‟azienda fornitrice di servizi e che includono:

 Gap 1: non sapere cosa si aspettano i clienti;

 Gap 2: non selezionare i modelli giusti e gli standard adeguati di servizio;  Gap 3: non rispettare gli standard di servizio;

 Gap 4: non allineare le performance alle promesse106

.

Gap del fornitore n. 1 o Gap di Sintonia è dato dallo scostamento tra percezione del management e aspettative del cliente, dipende perciò dall‟incapacità dell‟impresa di interpretare e definire correttamente i bisogni della domanda e per tale motivazione rappresenta una delle fondamentali determinanti dell‟insoddisfazione dei clienti. La principale causa di tale è gap è riconducibile al frammentarsi della domanda, caratterizzata da aspettative sempre più eterogenee, differenziate che rendono la domanda complessa e articolata, portando l‟impresa a segmentare in modo erroneo il mercato. Ciò implica lo sviluppo di capacità di segmentazione creative in grado di ritagliare l‟assetto competitivo in funzione sia dei bisogni che l‟azienda è in grado di soddisfare, sia delle capacità distintive possedute.

Gran parte degli errori commessi nella progettazione dell‟offerta e nella definizione delle politiche di marketing deriva dalle insufficienti risorse materiali e immateriali dedicate all‟analisi delle esigenze dei potenziali acquirenti. Una delle cause più evidenti di insoddisfazione della clientela è dunque riconducibile alla difficoltà di comprendere a fondo le esigenze da questa palesate.

Quando il management non comprende a fondo queste aspettative, le persone investite dell‟autorità e della responsabilità di fissare delle priorità rischiano di avviare una catena di decisioni sbagliate e di allocazioni sub ottimali delle risorse, che determina delle percezioni negative in merito alla qualità del servizio. Per tale motivazione è di fondamentale importanza che le aziende sviluppino canali di comunicazioni efficiente con i clienti e attuino piani di recupero del servizio quando si verificano disservizi. È fondamentale che un‟organizzazione comprenda

106 _{Bitner M.J., Gremler D.D., Zeithaml V.A., (2002), “Marketing dei Servizi”, Ed. McGraw-Hill,}

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l‟importanza del recupero del servizio: perché i clienti si lamentano, cosa si aspettano quando protestano e come sviluppare delle strategia capaci di recuperare il servizio. Una volte definite correttamente le aspettative è opportuno che l‟impresa sia anche in grado di selezionare modelli e standard di servizi adeguati. Una percezione accurata di quali siano le aspettative dei clienti è, infatti, necessario ma non sufficiente per erogare qualità del servizio superiore. Un tema ricorrente nelle aziende di servizi è la difficoltà di tradurre le aspettative dei clienti in specifiche di qualità del servizio che il personale possa comprendere e realizzare. La differenza tra la comprensione delle aspettative del cliente da parte dell‟azienda e lo sviluppo dei modelli e standard di servizio guidati dal cliente stesso sono problemi che si riflettono nel Gap del fornitore n. 2 o detto anche Gap di allineamento/coinvolgimento.

Gli standard guidati dal cliente sono diversi da quelli classici di performance impiegati da quasi tutte le imprese dei servizi, in quanto si basano su dei requisiti critici che sono visibili e misurabili da parte sua; sono standard operativi istituiti per rispondere alle aspettative e alle priorità dei clienti, anziché ai problemi che stanno a cuore all‟azienda, come la produttività o l‟efficienza. Essendo intangibili, i servizi sono difficili da descrivere e comunicare: ciò vale soprattutto quando si tratta di nuovi o in via di sviluppo. È indispensabile che tutti i soggetti coinvolti (manager, dipendenti di front-line, e staff di supporto) lavorino con gli stessi concetti inerenti al nuovo servizio basati sui bisogni e sulle aspettative del cliente. Per uno già esistente, qualunque tentativo di miglioramento è destinato a fallire se manca una visione unitaria del servizio stesso e dei problemi che vi si associano.

La mancanza di una visione unitaria o l‟incapacità di realizzarla poiché mancano idonei meccanismi organizzativi o adeguate competenze, possono essere determinate da diverse cause, come un‟errata comunicazione interna o il ricorso alla gerarchia da parte del management, la presenza di una cultura aziendale e uno stile di direzione non partecipativi che potrebbe comportare uno scarso orientamento alla collaborazione.

La qualità del servizio erogato dal personale di contatto con il cliente è influenzata in misura decisiva dagli standard in base ai quali questi collaboratori vengono valutati e ricompensati. I modelli segnalano al personale di contatto quali sono le priorità del management e i tipi performance che contano davvero; quando mancano degli standard o quando quelli che ci sono non riflettono le aspettative dei clienti, la qualità del servizio, così come viene percepita, tende a risentirne; quando invece ci sono

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degli standard che riflettono in modo esatto le attese dei clienti, la qualità del servizio che essi ricevono è in genere più apprezzata.

La progettazione del servizio e la fissazione di standard sono condizione necessarie ma non sufficienti per offrire un servizio di qualità. L‟azienda deve disporre di sistemi, processi e persone in grado di assicurare che il servizio erogato si uguale (o superiore) a quello progettato e agli standard stabiliti.

Il Gap del fornitore n.3 o Gap di percezione è la discrepanza tra lo sviluppo di standard di servizio guidati dal cliente e la performance erogata in realtà dai dipendenti dell‟azienda. Anche quando esistono delle direttive per offrire i servizi in maniera inappuntabile e trattare in modo corretto i clienti una perfomance di qualità non comunque certa. Per essere efficaci gli standard devono essere supportati da risorse appropriate (persone, sistemi, tecnologie) e vanno anche imposti a livello organizzativo.

L‟accertamento del gap di percezione presuppone un percorso analitico assimilabile a quello descritto discutendo del gap di valore, con l‟unica differenza che in questo caso non si misurano distanze tra posizionamento percepito, posizionamento atteso e posizionamento ideale, bensì quella tra posizionamento percepito e posizionamento teorico del profilo d‟offerta, definito alla luce dell‟intensità effettivamente posseduta dagli attributi che lo compongono. Una delle variabili più cruciali di tale gap è rappresentato proprio dal cliente. Anche se il personale di contatto e gli intermediari erogano un servizio perfettamente coerente alle modalità stabilite di somministrazione, la variabile incontrollabile rappresentata dai clienti può generare eterogeneità; se questi non esercitano a dovere il proprio ruolo, fornendo ad esempio informazioni incomplete o non del tutto corrette od omettono di leggere e di seguire le istruzioni, la qualità del servizio viene messa in repentaglio. Inoltre un cliente può anche influenzare negativamente la qualità del servizio ricevuto da altri cliente. Pertanto la comprensione dei ruoli dei consumatori e del modo in cui questi possono influenzare l‟erogazione del servizio sono aspetti assolutamente critici.

Il Gap del fornitore n. 4 illustra la differenza tra l‟erogazione del servizio e le comunicazioni esterne del fornitore. Le promesse fatte da un‟impresa di servizi attraverso la pubblicità, la forza vendite e altre forme di comunicazione rischiano di accrescere le aspettative dei clienti, che rappresentano lo standard in base al quale essi valutano la qualità del servizio. La discrepanza tra il servizio effettivo e quello promesso produce pertanto un effetto negativo sul gap del cliente. Le segnalazioni

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esterne, attuate attraverso le comunicazioni di marketing o il pricing, possono ampliare il gap del cliente in quanto ne innalzano le aspettative in merito all‟erogazione del servizio. Oltre a migliorare quest‟ultima, le aziende devono anche gestire tutte le comunicazioni ai clienti, in modo che le promesse gonfiate non generino ulteriori aspettative.

Per chiudere il gap del cliente è opportuno che l‟azienda chiuda i gap del fornitore da 1 a 4. Finché esisteranno uno o più gap nella qualità del fornitore, il cliente percepirà dei problemi nella qualità del servizio.

Il modello prende l‟avvio lì dove inizia il processo di miglioramento della qualità dei servizi: con la comprensione della natura e dell‟entità del gap del cliente.

3.2 LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI (GAP DEL