QUALITA‟ E CUSTOMER SATISFACTION

L‟accresciuto interesse verso le relazioni con i clienti è stato spiegato ricorrendo all‟evidenza dell‟aumentata complessità tecnologica, concorrenziale e relazionale (Busacca, 1994; Busacca, Grandinetti e Troilo, 1999). E in realtà l‟evoluzione delle forme di concorrenza, la progressiva saturazione di molti mercati, e le strutturali modificazione dei processi di scambio, in parte introdotte dall‟emergere dell‟economia delle reti digitali, sono fenomeni diffusi, che rendono definitivamente più complessa la gestione delle strategie di mercato, obbligando le imprese ad adottare una prospettiva di prioritario orientamento allo sviluppo e al consolidamento della relazione con i clienti136.

Il continuo tentativo di accrescere la soddisfazione del cliente ha portato molte imprese ad adottare i principi di gestione del qualità totale. La gestione del Total Quality Management è, come illustrato nel primo capitolo, un approccio applicato all‟intera organizzazione che prevede un continuo miglioramento della qualità di tutti i processi, prodotti o servizi dell‟impresa137

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Se uno degli obiettivi del TQM è la customer satisfaction, si può senz‟altro affermare che senza il cliente soddisfatto la qualità non esiste; ma la percezione positiva del prodotto o del servizio non può prescindere dalla qualità138.

È la qualità stessa che genera customer satisfaction che guida ad una accresciuta posizione competitiva139.

136 _{Costabile M. (2001), “Il Capitale Relazionale”, McGraw-Hill, Milano.} 137

Kotler P., Keller K.L. (2007), “Marketing Management”, Pearson Prentice Hall, Milano.

138_{Reed R., Lemak D.J., Mero N.P., (2000), “Total Quality Management and sustainable competitive}

advantage”, Journal of Quality Management, n. 5, pp-5-26.

139_{Reed R., Lemak D.J., Mero N.P., (2000), “Total Quality Management and sustainable competitive}

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La soddisfazione del cliente dipende, infatti, anche dalla qualità del prodotto o servizio. L‟American Society for Quality Control definisce la qualità come l‟insieme degli attributi e delle caratteristiche di un prodotto o servizio che riflettono la sua capacità di soddisfare bisogni espliciti e impliciti140. Questa definizione presenta un chiaro riferimento al cliente. Si può dire che l‟impresa offre qualità solo quando i suoi prodotti e servizi soddisfano o superano le aspettative della clientela. L‟impresa di qualità è quella che riesce a soddisfare la maggior parte delle esigenze della clientela nel tempo141.

Chi offre un bene o un servizio deve quindi cercare in primis, come strategia per conquistare il mercato, la soddisfazione del cliente e deve impegnarsi al massimo per conservare a lungo tale soddisfazione sia per evitare che il cliente insoddisfatto possa rivolgersi alla concorrenza che per evitarne le lamentele, i contenziosi, le richieste di indennizzo o più in generale per rispondere alle sempre più crescenti, pressanti esigenze142.

Per soddisfare un cliente è necessario innanzi tutto conoscere le sue esigenze, cercando, contemporaneamente di offrire beni che si differenziano sul mercato per un quid aggiuntivo spesso determinante per garantire un rapporto di fedeltà con il cliente. La fidelizzazione del cliente deve rappresentare infatti l‟obiettivo ultimo da raggiungere e non è affatto scontata nel momento in cui si è ottenuta la sua soddisfazione: quest‟ultima nasce da uno stato d‟animo momentaneo, legato al confronto tra le aspettative del cliente e quanto ha ricevuto, ma non offre alcune garanzia sul comportamento futuro del soggetto, allettato da mille offerte ed influenzabile dalla concorrenza attraverso vari tipi di strategie pubblicitarie143.

Pur accertando l‟esistenza di un rapporto positivo tra la soddisfazione nei confronti del servizio e la qualità dei prodotti da un lato, e la predisposizione dei clienti a ripetere l‟acquisto proseguendo il rapporto, dall‟altro, è necessario comprendere che la funzione è tutt‟altro che lineare. Soltanto i clienti molto soddisfatti mostrano un‟ alta predisposizione a ripetere l‟acquisto ed un‟elevata propensione al passaparola positivo. Per indurre i clienti ad acquistare nuovamente è necessario offrire loro un

140

Miller C., (1993), “U.S. Firms Lag in Meeting Global Quality Standards”, Marketing News, 15 febbraio 1993.

141

Kotler P., Keller K.L. (2007), “Marketing Management”, Pearson Prentice Hall, Milano

142

Bonechi L., Carmignani G., Mirandola R., (2004), “La Gestione della Qualità nelle

Organizzazioni”, Ed. Plus, Pisa.

143 _{Bonechi L., Carmignani G., Mirandola R., (2004), “La Gestione della Qualità nelle}

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pacchetto di servizi che li renda molto soddisfatti. E‟ importante sorprendere i clienti in modo che la loro percezione della qualità sia tanto soddisfacente da rafforzarne la fedeltà. Inoltre la propensione a ripetere l‟acquisto e al passaparola sono del tutto diverse fra i clienti che si dichiarano soddisfatti e quelli che si proclamano molto soddisfatti. Per cui l‟azienda perde delle importanti opportunità quando assimila le due categorie di soggetti. Soltanto i clienti molto soddisfatti sono propensi ad impegnarsi nel passaparola.

“Qualità” quindi in questo ambito assume valore sia in termini di contenuti di un prodotto o di un servizio (caratteristiche e attributi derivanti da esigenze implicite ed esplicite, quelle che il cliente desidera e apprezza) che come capacità di un‟organizzazione, un‟attività, una persona, un sistema di essere in grado di realizzare quel prodotto o di erogare quel servizio „al meglio‟ cioè rispondere in modo ottimale (efficace ed efficiente) alle esigenze stabilite. Ne consegue che la capacità complessiva di rispondere in modo „eccellente‟ alle esigenze del “mercato” assume un valore strategico per il successo di una azienda o di una organizzazione144. La qualità di prodotti e servizi, la soddisfazione del cliente e la redditività dell‟impresa sono dimensioni strettamente correlate tra loro. Un elevato livello di qualità determina una maggiore soddisfazione del cliente, che a sua volta permette di praticare prezzi più elevati e, spesso, di ridurre i costi. Gli studi, infatti, hanno dimostrato una forte correlazione fra qualità relativa del prodotto e redditività dell‟impresa145

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I punti di forza di un approccio basato sulla qualità consistono infatti, da una parte, in una estrema attenzione alle attese, anche latenti, degli utenti, in particolare all‟adeguatezza all‟uno (fitness for use), resa concreta da un approccio pragmatico ed efficace alla pianificazione dei nuovi prodotti (come il Quality function deployment) che risulta superiore alle tradizionali ricerche di mercato, onerose e spesso incapaci suggerire differenziali competitivi, garantendo, quindi, un incremento della customer satisfaction, e dall‟altra in un reale aumento dell‟efficienza economica derivanti da una filosofia di gestione che pone da una parte particolare enfasi sulla prevenzione nella fase di sviluppo dei prodotti/servizi, sia attraverso l‟utilizzo di strumenti tecnici ed organizzativi, sia cumulando nel tempo (e quindi anche nel passaggio da una

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Bonechi L., Carmignani G., Mirandola R., (2004), “La Gestione della Qualità nelle

Organizzazioni”, Ed. Plus, Pisa.

145 _{Robert D., Buzzel e Bradley T. Gale, (1987), “The PIMS Principles: Linking Strategy to}

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generazione di prodotto a quella successiva) i miglioramenti realizzati con costanza e determinazione su tutti i processi aziendali, e dall‟altra attraverso la pianificazione e realizzazione di un reale governo dei processi, non burocratico e limitato alla verifica dell‟esistenza e all‟applicazione delle procedure e delle istruzioni operative, ma basato sull‟integrazione fra le persone, su una gestione dinamica degli indicatori, sull‟applicazione oculata ma diffusa degli strumenti statistici e sulla ricerca continua delle opportunità di miglioramento146.

La customer satisfaction, in quest‟ottica, è, quindi, al tempo stesso parte integrante del modello TQM ed obiettivo strategico dell‟azienda, in quanto direttamente correlata a perfomance e profitto.

La customer satisfaction e la customer loyalty sono elementi essenziali per una crescita redditizia poiché contribuiscono a produrre profitti sostenibili, ossia quei profitti che un‟impresa può ottenere quando fa in modo che i clienti siano così contenti da tornare spontaneamente ad acquistare nuovi prodotti o servizi, consigliando, inoltre, ad amici e parenti di fare lo stesso. I clienti soddisfatti, in effetti, entrano a far parte del dipartimento di marketing dell‟impresa; non si limitano ad intensificare i loro acquisti, ma consigliano l‟azienda con toni entusiastici. Essi diventano promotori. Per un impresa che voglia liberarsi dalla dipendenza di profitti nocivi e incrementare la propria competitività sui mercati, l‟obiettivo a cui puntare è lo sviluppo di rapporti di altra qualità, tanto da conquistare una schiera di promotori, realizzare profitti sostenibili e alimentare la crescita147.