importanti appartenenti all‟ultima generazione di approcci alla gestione della qualità ed è stato sviluppato e perfezionato nel tempo dai giapponesi con l‟intento di rendere possibile l‟incontro tra i requisiti del cliente e i requisiti tecnici del prodotto e del processo. La peculiarità di tale strumento sta nel fatto che l'attenzione delle aziende verso la qualità, attraverso il QFD, si è spostata dal processo produttivo alla progettazione. Attraverso il QFD ogni decisione legata al design, alla produzione e al controllo è presa in funzione dei bisogni espressi dai clienti.
Il ruolo del QFD è illustrato dal “cerchio delle comunicazioni aziendali12” (Fig.
1.11). Le esigenze del cliente passano lungo il cerchio delle comunicazioni aziendali e ritornano al cliente sotto forma di un nuovo prodotto. Troppo spesso tuttavia in questa specie di passaparola aziendale capita che le esigenze del cliente non vengano tradotte in modo adeguato nel passaggio da una funziona ed un‟altra. Il QFD è quindi lo strumento che evita questo inconveniente “facendo passare” i nuovi prodotti attraverso varie funzioni aziendali e contribuendo a migliorare l‟organizzazione “orizzontale” dell‟azienda.
11ASI Quality Systems (1992), Quality function deployment – Practitioner workshop, American
Supplier Institute Inc., USA.
12
Franceschini F (1998), “Quality Function Deployment. Uno strumento progettuale per coniugare
qualità e innovazione”, Ed. Il Sole24Ore, Milano; Griffin and Hauser, (1993). “Voice of customer”, Marketing Science, Vol. 12 n. 1, pp.1-27; Walden J., (2003). Performance excellence: “A QFD
approach”, The International Journal of Quality & Reliability Management Bradford . pp. 123-133; Y Akao Y. and Mazur G.H., (2003) “The leading edge in QFD: past, present and future”, International
Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 20 n.1 pp. 20-35; Akao Y. Mizuno S., (1978)
“Quality Function Deployment: A Company-wide, Quality Approach” http://www.tcfa.org.tw/ ¸ Sher S.,(2006) “The Application of Quality Function Deployment (QFD) in Product Development - The Case Study of Taiwan Hypermarket Building”, The Journal of American Academy of Business , Cambridge, Vol.8 n.2 marzo, 292-5.
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La tecnica usata per mettere in relazione la voce del cliente con i requisiti tecnici del prodotto e le attività di produzione è una matrice denominata “casa della qualità” e la sua costruzione è il frutto di cinque fondamentali passaggi.
Figura 1.12 – Il cerchio delle comunicazioni aziendali”
Fonte. Franceschini F (1998), “Quality Function Deployment. Uno strumento progettuale per
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Figura 1.13 – La casa della qualità
Fonte. Franceschini F (1998), “Quality Function Deployment. Uno strumento progettuale per
coniugare qualità e innovazione”, Ed. Il Sole24Ore, Milano.
Il processo di QFD ha inizio cercando di individuare le esigenze del cliente, che di solito sono espresse nella forma di caratteristiche qualitative.
Durante il processo di sviluppo del prodotti, i requisiti del cliente sono successivamente convertiti in requisiti interni per l‟azienda, denominata specifiche di progetto. Queste specifiche sono in generale le caratteristiche globali di prodotto ( di solito grandezze misurabili), che se sviluppate in maniera corretta, dovranno soddisfare le esigenze del cliente.
Successivamente le specifiche generali di sistema sono “tradotte” in specifiche di dettaglio per i sottosistemi e/o componenti critici.
La determinazione delle operazioni per il processo di fabbricazione è spesso vincolato da precedenti investimenti di capitali e impianti ed è all‟interno di tali vincoli che sono determinate le operazioni produttive più idonee per la definizione delle caratteristiche desiderate dei componenti, insieme ai parametri di processo per le operazioni di fabbricazioni più importanti.
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Le operazioni di fabbricazione così identificate sono quindi tradotte in specifiche per il controllo qualità che il personale dovrà utilizzare per ottenere in concreto le caratteristiche qualitative richieste.
La casa della qualità fornisce alla funzione di marketing un importante strumento per conoscere i requisiti del cliente e dare una direzione strategica al top management13.
1.6 L‟ISO 9000
Secondo la norma ISO 9000:2000, la qualità di un prodotto è l‟insieme delle caratteristiche che denotano la sua capacità a soddisfare bisogni dichiarati o impliciti; essa è misurata dal valore aggiunto creato per il cliente14.
Prima dell‟uscita delle Iso 9000, esistevano numerose Norme sull‟Assicurazione Qualità, emesse, da Organismi nazionali oppure multinazionali, per singoli comparti: ad es. il Militare (le Norme NATO AQAP o le precedenti Norme americane, inglese, francesi, etc., il Nucleare (NFX 5 e loro corrispondenti), l‟Off-shore, norme anche „civili‟ di diverse Nazioni (inglesi-Bs 5750, canadesi, australiane, sudafricane, etc.) La prima emissione delle Iso 9000, nel 1987, ha avuto merito di unificare le varie norme preesistenti (di singole nazioni o di singoli settori) e di costituire un nuovo unico riferimento mondiale. Se si dà uno sguardo all‟evoluzione delle norme della famiglia Iso 9000, è opportuno evidenziare la stretta connessione sia con l‟evoluzione dei bisogni delle aziende che con l‟evoluzione della disciplina della qualità..
Tale riferimento rendeva possibile il passaggio da una prevalenza di attività della Parte seconda (cioè dei singoli clienti), ed una prevalenza della Parte terza, dando avvio alla certificazione di sistema, e segnando così, nel contempo, il passaggio ad una nuova enfasi sulla qualità del sistema rispetto alla precedente enfasi sulla qualità del prodotto, di cui veniva ed essere il presupposto (un presupposto continuativo nel tempo e posto a base della fiducia)15.
La revisione del 1994 ha costituito una profonda svolta evidenziando, in modo marcato, la differenza tra Quality Assurance e Quality Management, ponendo
13 Tan, K.C. and Pawitra, T. (2001), “Integrating SERVQUAL and Kano‟s model into QFD for
service excellence development”, Managing Service Quality, Vol. 11 No. 6, pp. 418-30; N. Ryan, “I
metodi Taguchi e il QFD”, Franco Angeli, 1989; Nancy E. Ryan, “I Metodi Taguchi E Qfd”, I
“come” e i “perchè” sui problemi attuali della qualit, Edizione italiana a cura della ELEA S.p.A..
14
Andreini P (a cura di). (2008), “Qualità e certificazione competitività”, ed. Hoepli, Milano
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attenzione all‟importanza e alla centralità dei clienti nell‟organizzazione, al concetto del miglioramento continuo e l‟impostazione per processi.
Il 15/12/2000 uscì il nuovo pacchetto di norme Iso, risultato di un importante processo di revisione, ricerca e analisi (denominato appunto VISION 2000), in cui si è voluto soprattutto ascoltare la voce degli utilizzatori e osservare attentamente la complessa evoluzione degli scenari economici, commerciali e organizzativi allo scopo di trarre indicazioni sia sulle debolezze (carenze e difficoltà applicative) delle normativa vigente, che sulle nuove esigenze e le relative possibilità di intervento. I motivi che hanno portato il Comitato Tecnico 176 dell‟ISO a revisionare le norme vanno ricercate nell‟evoluzione dei mercati verso una globalizzazione che significa massima concorrenza e incertezza, nella turbolenza e mutevolezza ambientale, nelle esigenze crescenti e diversificate dei consumatori. In particolare nasce l‟esigenza di avviare un cambiamento che si ispiri alla qualità come fattore strategico fondamentale per la competitività e il successo16. L‟evoluzione delle norma, quindi, è da intendersi come un tentativo di avvicinare le organizzazioni ai principi del TQM, spingendoli ad andare oltre la conformità, verso modelli di gestione orientati all‟eccellenza. Nel tempo, infatti, i concetti e le norme della qualità e i sistemi di assicurazione della qualità, avevo subito una innegabile banalizzazione e strumentalizzazione, tali da determinare una perdita di credibilità del sistema certificativo.
La VISION 2000, cambia, infatti l‟impostazione culturale dell‟approccio: non più un insieme di attività (seppur integrate in una visione di sistema), ma una visione dell‟azienda come sistema che mette in atto la sua missione strategica-opeartiva attraverso elementi interconnessi ( i processi). Si tratta di una vera e propria rivoluzione: non sono di per se stesse importati le singole attività ma la “rete” di tutte le attività (o processi) viste nel loro insieme: è il sistema impresa che viene prima, soprattutto con l‟impegno della direzione ad orientare l‟intero sistema alle esigenze dei clienti e/o le parti interessate, con politiche e scelte adeguate di risorse e processi, garantendone il “controllo” attraverso il monitoraggio dei risultati e la propensione al miglioramento continuo e all‟innovazione.
16
Bonechi L., Carmignani G., Mirandola R. (2004), “La gestione della Qualità nelle
Organizzazioni”, Edizioni Plus, Pisa Wiele V. der.A., Williams A.R.T., Dale B.G. (2000), “ISO 9000
series registration to business excellence: the migratory path”, Business Process Management, Vol. 6 n. 5, pp. 417-42; Withers B. & Ebrahimpuor M. (2000), “Does ISO 9000 certification affect the dimensions of quality used for competitive advantage?” European Management Journal, Vol. 18, n.4, pp. 431-443.
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Il pacchetto delle norme Iso 9000 Vision 2000 è costituito da: UNI EN ISO 9000
Fondamenti e Terminologia - Costituisce la guida ai principi e alla terminologia costituenti il nuovo sistema normativo.