Impatto sull’Ufficio

La crisi economica iniziata nel 2008 ha imposto alle finanze dei governi di tutti gli Stati membri dell’UE misure di austerità che, a loro volta, sono riflesse nel quadro finanziario pluriennale (QFP) adottato dalle istituzioni europee per il periodo 2014-2020.

Nonostante questo vincolo di bilancio, l’Ufficio ha affrontato con successo un aumento significativo dei depositi nel periodo 2011-2015 migliorando, nel contempo, la qualità e assumendo nuovi compiti. Rispetto alle proiezioni elaborate nel 2010, quando è stato formulato il piano strategico 2011-2015, il numero di depositi di MUE ricevuti nel 2015 (130 000) ha superato di 4 000 unità il numero previsto nelle proiezioni più ottimistiche.

Nei prossimi anni l’Ufficio affronterà la sfida posta da un volume crescente di domande e dalle nuove competenze affidategli, in un ambiente caratterizzato da risorse limitate e dalla riforma giuridica. Al tempo stesso, la crescita dei depositi di DPI in tutto il mondo, che si riflette anche in Europa, rende ancor più necessarie una maggiore cooperazione e modernizzazione degli uffici di PI. Gli utenti

Pagina 36 di 109 guardano all’Ufficio anche per il sostegno al rispetto dei diritti di PI attraverso il lavoro svolto tramite l’Osservatorio.

Per continuare a offrire agli utenti un servizio di qualità in modo tempestivo e, nel contempo, svolgere i compiti aggiuntivi occorre mantenere e, se possibile, aumentare ulteriormente produttività ed efficienza. Per la durata dell’accordo interistituzionale, vale a dire fino al 2007, l’Ufficio si è impegnato ad assorbire un aumento massimo del volume di depositi del 5 % annuo migliorando la produttività anziché aumentare le unità in organico.

Nella sua pianificazione di bilancio a lungo termine, l’Ufficio suppone che se il tasso di crescita degli ultimi anni si manterrà stabile, nel 2020 si riceveranno più di 200 000 domande di MUE e quasi 110 000 depositi di DMC. Per i marchi, principale motore del carico di lavoro nell’Ufficio, ciò rappresenta una accelerazione della crescita, rispetto al tasso di crescita storico del 5 % annuo e riflette il tasso di crescita a due cifre realizzato nel 2015 e nei primi mesi del 2016.

Proiezione dei depositi di MUE e DMC, 2015-2025

EUTM MUE

RCD DMC

Per far fronte a questo aumento del carico di lavoro, assumendo magari eventuali nuovi compiti assegnatigli, l’Ufficio deve pianificare la necessaria evoluzione della forza lavoro e le esigenze associate in termini di strutture fisiche e capacità informatiche.

L’Ufficio poggia su solide basi finanziarie e si impegna al miglioramento continuo della produttività e dell’efficienza. Ha le risorse e la disponibilità per assumere ulteriori compiti nel campo della PI, qualora il legislatore decidesse di affidarglieli. La decisione di rinominare l’agenzia «Ufficio dell’Unione europea per la proprietà intellettuale», infatti, suggerisce che per il futuro sono previsti ulteriori compiti.

80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000 200,000 220,000

2015 2016 2017 2018 2019 2020

EUTM RCD

Pagina 37 di 109 4. La strategia dell’EUIPO

Il piano strategico 2020 si sviluppa intorno a un quadro strategico che inizia con una proposta di visione dalla quale nasce una serie di obiettivi strategici. Tali obiettivi possono essere supportati da attività commerciali, nonché da progetti definiti. Associati ai diversi livelli vi sono i sistemi di misurazione ideati per monitorare i progressi verso la realizzazione pratica della visione.

4.1 Valutazione del personale

Nei mesi di giugno e luglio 2014 il personale dell’Ufficio è stato invitato a dare il proprio contributo al piano strategico. A questa consultazione ne è seguita un’altra con i membri del CA/CB nel settembre 2014. Le consultazioni sono state strutturate intorno a cinque domande specifiche, come segue⁵:

1. Seguendo l’obiettivo strategico di creare un’organizzazione forte, dinamica e creativa, sostenuta dal pilastro I dell’eccellenza organizzativa e dalle attività già intraprese nel campo delle risorse umane e dal rinnovamento culturale, quali azioni devono essere intraprese per promuovere il lavoro di squadra e raggiungere il massimo livello possibile di collaborazione tra tutti i membri del personale dell’Ufficio?

2. Tenendo conto delle attuali sfide che l’Ufficio si trova ad affrontare – aumento dei volumi di depositi, nuove attività affidate all’EUIPO dalla Commissione, vincoli sul personale, maggiore responsabilità e trasparenza – come potremmo migliorare i nostri sistemi di sostegno orizzontale: sistemi informatici, comunicazioni, impegno con le parti interessate, sistemi di gestione (qualità, prestazioni e rischi), gestione di progetti, pianificazione e informativa, per aumentare l’efficienza e l’efficacia dell’Ufficio?

3. Sulla scorta dei risultati ottenuti fino ad oggi nel fornire un servizio migliore ai nostri utenti, quali iniziative occorre adottare per migliorare ulteriormente l’esperienza degli utenti, utilizzando approcci sia formali che informali, per intensificare il coinvolgimento degli utenti con le soluzioni di e-business che l’Ufficio sta offrendo, e migliorare la percezione di questi ultimi sulla qualità dei nostri servizi?

4. Uno dei compiti affidati all’Ufficio è stato quello di promuovere una maggiore conoscenza del sistema di PI, fornendo ai responsabili politici contributi basati su dati oggettivi, sensibilizzando la società in generale sull’importanza dei diritti di PI e rafforzando la conoscenza di tutti coloro che operano con la PI – funzionari di uffici di PI, autorità doganali, forze di polizia, utenti, magistrati, esponenti del mondo accademico, ecc. A vostro parere, quali misure e azioni occorre intraprendere in questo ambito?

5. Al fine di ampliare la rete europea di marchi, disegni e modelli, tenendo conto dei maggiori sforzi di convergenza compiuti in termini di strumenti e prassi comuni al di là dei confini dell’Unione europea, quali azioni dovrebbero essere perseguite per consentire all’Ufficio di fornire un servizio migliore agli utenti del sistema di PI europeo e per aiutare le imprese europee a diventare più competitive nel mercato globale?

5 Le domande qui riprodotte sono state utilizzate per la consultazione con il CA/CB nel settembre 2014.

Sebbene la formulazione utilizzata per la consultazione del personale fosse leggermente diversa, il contenuto delle domande era lo stesso.

Pagina 38 di 109 In risposta a questa domanda sono state ricevute numerose proposte dal personale a tutti i livelli all’interno dell’Ufficio. Sebbene il concetto di lavoro di squadra riscuota il favore di gran parte del personale, è emersa altresì la consapevolezza che in questo ambito l’Ufficio debba ancora lavorare per abbattere le situazioni di isolamento che talvolta persistono.

Al fine di promuovere il lavoro di squadra, le proposte sono state varie: dalla formazione di gruppi interdipartimentali per compiti e progetti specifici - come i tanto apprezzati circoli di conoscenza - a distacchi temporanei del personale da un dipartimento a un altro, e ovviamente la rotazione tra dipartimenti a intervalli periodici. È stato proposto altresì di istituire il feedback a 360 gradi in tutto l’Ufficio e di modificare il sistema di valutazione per porre maggiormente l’accento sugli obiettivi a livello di Ufficio e di gruppi. Si è ritenuto importante che la disposizione fisica dell’Ufficio agevolasse la collaborazione, sebbene vi fossero delle differenze sulla configurazione ideale. Mentre alcune proposte prediligevano un ambiente open space, altre hanno posto maggiormente l’accento sulla creazione di spazi collaborativi, che consentano a piccoli gruppi di personale di riunirsi ad hoc per collaborare su progetti specifici.

Anche la comunicazione è stata considerata importante per la creazione e l’efficacia di una cultura di lavoro di squadra, così come lo è stato l’apprendimento permanente per la preparazione del personale al lavoro in diverse discipline.

Infine, alcuni membri del personale hanno proposto di ampliare i gruppi di lavoro non solo per includere colleghi di altri dipartimenti all’interno dell’Ufficio, ma anche per consentire la partecipazione di uffici nazionali e regionali di PI e di organizzazioni di utenti e di altre parti interessate, a seconda della natura dei temi su cui lavorare.

Un’altra riflessione è stata che il lavoro di squadra può contribuire al miglioramento della qualità, dell’efficienza e dell’efficacia, favorendo la condivisione di idee e delle prassi migliori, nonché eliminando la duplicazione del lavoro.

Ulteriori suggerimenti per far fronte all’aumento del volume di depositi migliorando, al tempo stesso, la qualità, hanno sottolineato la necessità di completare l’ammodernamento e la semplificazione dell’ambiente informatico dell’Ufficio, nonché di automatizzare tutte le aree di lavoro. Al fine di garantire che vengano intrapresi i progetti giusti, occorre prima effettuare sempre un’analisi costi-benefici. Altri suggerimenti prevedevano di responsabilizzare ulteriormente gli utenti affinché realizzino autonomamente compiti senza valore aggiunto (ad esempio il cambio di indirizzo e altre modifiche amministrative) e di fornire loro strumenti quali la banca dati di prodotti e servizi per aiutarli a presentare un deposito «ineccepibile». Per accrescere ulteriormente l’efficienza in quest’area, inoltre, è stato proposto di potenziare gli strumenti linguistici in modo da poter classificare automaticamente un numero maggiore di domande e non avere la necessità di tradurle.

Il personale ha anche osservato che il miglioramento della qualità e l’efficacia va di pari passo con l’ulteriore convergenza di prassi e strumenti in tutta l’UE, dal momento che quest’ultima ha promosso la coerenza e la prevedibilità. Analogamente, è stata menzionata la condivisione del lavoro fra gli uffici di PI nazionali e regionali e la necessità di un maggiore coinvolgimento degli utenti nella valutazione della qualità.

Pagina 39 di 109 Si potrebbe migliorare l’efficienza centralizzando funzioni orizzontali in unità specializzate, riducendo così la duplicazione del lavoro. Fra gli esempi citati vi sono l’organizzazione di eventi o le attività connesse alla gestione degli appalti e dei fornitori. Infine, il personale ha ritenuto che i processi relativi alla gestione finanziaria e all’amministrazione delle risorse umane debbano essere semplificati e gli strumenti correlati migliorati al fine di promuovere la cultura dell’e-business anche internamente.

La percezione della qualità da parte degli utenti è stata ritenuta più importante della percezione all’interno dell’Ufficio. È stato quindi indicato come fondamentale lo sviluppo di standard e misurazioni della qualità in collaborazione con gli utenti. In generale, uno dei temi prevalenti nelle risposte è stato la necessità di una più intensa interazione con gli utenti. È stato proposto di segmentare gli utenti, ad esempio, in base al numero di depositi, e di sviluppare canali informativi e contenuti speciali per segmenti specifici, come ad esempio il segmento delle PMI. Sarebbe opportuno valutare nuove modalità di comunicazione con gli utenti e le parti interessate, come ad esempio i social media. E, naturalmente, gli strumenti di e-business forniti agli utenti tramite il sito web dell’Ufficio dovrebbero essere costantemente migliorati per renderli più facili da usare e offrire nuove funzionalità.

Sulla questione della conoscenza della PI, il personale ha sottolineato l’importanza di collaborare con altri uffici di PI, fra cui organizzazioni internazionali quali l’UEB e l’OMPI. Il contatto con le università è stato ritenuto importante, insieme con il miglioramento del programma di tirocinio. È stata riconosciuta l’importanza degli studi pubblicati dall’Ufficio tramite l’Osservatorio e sono state fatte molte proposte di studi specifici. Riconoscendo le limitate risorse a disposizione dell’Ufficio per lo svolgimento di campagne di sensibilizzazione fra il grande pubblico, è stato ritenuto essenziale il lavoro attraverso «organismi moltiplicatori» quali gli istituti di istruzione. Anche l’Accademia ha un ruolo importante da svolgere in quanto strumento efficace per accrescere la conoscenza della PI fra tutte le parti interessate.

Infine, per quanto riguarda la quinta domanda di cui sopra, i membri del personale si sono espressi favorevolmente sulla continua espansione di strumenti quali TMview e DesignView al fine di includere altri paesi. A loro avviso, inoltre, sarebbe opportuno analizzare la possibilità di fare convergere le prassi non soltanto all’interno dell’ETMDN, ma anche con i principali partner al di fuori dell’UE. In termini di portata delle attività dell’Ufficio, il personale ha proposto un’ulteriore cooperazione e maggiori sinergie con altre organizzazioni europee che operano nel campo della PI quali l’UEB, l’Ufficio comunitario delle varietà vegetali e altre. È stato altresì proposto di aprire uffici satelliti nei principali centri di affari o di garantire una presenza dell’Ufficio inviando personale distaccato presso le rispettive rappresentanze dell’UE.