Pagina 2 di 109 1. Introduzione
Il presente documento illustra la visione della leadership per l’Ufficio dell’Unione europea per la proprietà intellettuale (EUIPO), ex Ufficio per l’Armonizzazione nel Mercato Interno (UAMI) per il periodo 2016-2020 e delinea le azioni necessarie per realizzarla. Poiché gli obiettivi strategici e la visione del piano precedente restano fondamentalmente validi, il nuovo piano rappresenta un’evoluzione di ciò che è già stato realizzato, piuttosto che un cambiamento di rotta radicale.
1.1 Processo di pianificazione strategica
Con l’attuale piano strategico in corso e quasi tutte le sue attività completate o quasi completate, il processo per lo sviluppo del nuovo piano strategico 2020 è stato avviato nel 2014. È stato un processo ampio e inclusivo, che ha coinvolto un ampio ventaglio di parti interessate, invitate a formulare proposte sulla base di una serie di principi guida delineati dall’Ufficio, e la cui conclusione era prevista con l’adozione del nuovo piano strategico nel novembre 2015. Tuttavia, quando ormai era chiaro che il pacchetto di riforme del marchio non sarebbe entrato in vigore fino alla primavera del 2016, è stato deciso di prorogare il piano strategico 2011-2015 fino al giugno 2016, in modo da far iniziare il nuovo piano strategico con la nuova normativa già in vigore.
Un primo progetto dei principi guida generali è stato elaborato nel giugno 2014 per facilitare il processo di consultazione e servirgli da base. Tale consultazione ha coinvolto di volta in volta gruppi più ampi di interlocutori dell’EUIPO, a partire dal personale, per continuare con i membri del consiglio di amministrazione e del Comitato del bilancio (CA/CB), altre parti interessate e infine il grande pubblico, su una serie di principi guida individuati dall’Ufficio:
▪ lavoro di squadra;
▪ maggiore trasparenza e responsabilità;
▪ migliore livello di servizio fornito agli utenti;
▪ una conoscenza più approfondita del sistema della PI nella società in generale;
▪ lo sviluppo e il rafforzamento di reti per una migliore qualità e una maggiore protezione della PI.
Innanzitutto, sono stati consultati i membri del personale allo scopo di raccoglierne i suggerimenti sui principali problemi dell’Ufficio e sulle azioni più idonee da adottare per affrontarli. Sono stati ricevuti più di 100 contributi. Successivamente, la fase di consultazione è proseguita con la partecipazione dei membri e degli osservatori del consiglio di amministrazione e del Comitato del bilancio (CA/CB).
A seguito delle consultazioni iniziali, sono stati presentati alla riunione del novembre 2014 del CA/CB i principi guida rivisti e un documento di orientamento, consentendo così il dibattito e la formulazione di ulteriori indicazioni da parte del CA/CB.
La consultazione è stata ampliata per includere tutte le parti interessate, gli uffici della proprietà intellettuale nazionali e regionali, i partner di TM51, le associazioni di utenti, le principali
1 Il gruppo TM5 è costituito dall’EUIPO, dall’Ufficio giapponese dei brevetti (JPO), dall’Ufficio coreano della proprietà intellettuale (KIPO), dall’Amministrazione di Stato dell’industria e del commercio della Repubblica popolare cinese (SAIC) e dall’Ufficio statunitense dei marchi e dei brevetti (USPTO).
Pagina 3 di 109 organizzazioni internazionali della proprietà intellettuale quali l’Ufficio europeo dei brevetti (UEB) e l’Organizzazione mondiale della proprietà intellettuale (OMPI), le associazioni di imprese, compresi i rappresentanti delle piccole e medie imprese (PMI) e, infine, il pubblico in generale.
Una relazione sullo stato di avanzamento dei lavori è stata fornita al CA/CB in occasione delle riunioni di giugno e novembre 2015.
Tutti i suggerimenti ricevuti sono stati esaminati e inseriti nel presente piano strategico 2020.
Dopo l’adozione definitiva e la pubblicazione nella Gazzetta ufficiale dell’Unione europea del pacchetto di riforme sul marchio - regolamento (UE) 2015/2424 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 16 dicembre 2015, e direttiva (UE) 2015/2436 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 16 dicembre 2015 - il presente documento è stato sottoposto alla consultazione dei gruppi d’interesse esterni dell’Ufficio, come disposto dalla riforma in relazione al processo di istituzione del programma strategico pluriennale.
1.2 Missione originaria
L’Ufficio è stato istituito nel 1994 per gestire il marchio comunitario (adesso marchio dell’Unione europea o MUE) creato mediante il regolamento (CE) n. 40/94 del Consiglio e, dal 2003, i disegni e i modelli comunitari registrati (DMC), creati dal regolamento (CE) n. 6/2002 del Consiglio. Per poter compiere questa missione, l’Ufficio esegue procedimenti di esame, registrazione, opposizione e annullamento per i MUE e procedimenti di esame, registrazione e nullità per i DMC. Tutte le decisioni che pregiudicano una parte di un procedimento possono essere impugnate dinnanzi alle Commissioni di ricorso dell’Ufficio. Al fine di fornire ulteriore sostegno ai titolari di diritti di PI, l’Ufficio si impegna in una vasta gamma di attività di cooperazione e convergenza con altri uffici di PI.
L’Ufficio è un’espressione e, nel contempo, un promotore del mercato interno. Le sue attività sostengono la strategia Europa 2020 dell’UE, in particolare l’obiettivo di sviluppare un’economia basata sulla conoscenza e sull’innovazione. I diritti di PI concessi dall’Ufficio sono attualmente, insieme con le indicazioni geografiche e la privativa per ritrovati vegetali, gestite rispettivamente dalla Commissione europea (DG Agricoltura e sviluppo rurale) e dall’Ufficio comunitario delle varietà vegetali (UCVV), gli unici diritti di proprietà intellettuale unitari nell’UE, che saranno aumentati non appena diventerà operativo il brevetto unitario.
Negli ultimi anni, sono stati affidati nuovi compiti all’Ufficio, che attualmente ospita l’Osservatorio europeo sulle violazioni dei diritti di proprietà intellettuale; gestisce la banca dati delle opere orfane ideata per rendere più accessibile il patrimonio culturale europeo; e funge da Agenzia esecutiva per progetti finanziati dall’UE nell’Asia sud-orientale, in Cina, Russia e India. Il nuovo pacchetto legislativo crea marchi di certificazione, anch’essi gestiti dall’Ufficio. In futuro potranno essere creati nuovi diritti di PI, come ad esempio le indicazioni geografiche non agricole, e l’Ufficio è pronto ad assumersi queste responsabilità, qualora il legislatore decidesse di affidargliele.
1.3 I traguardi del periodo 1996-2015
L’EUIPO ha iniziato ad accettare domande di MUE nel 1996. Nel primo anno di lavoro, l’Agenzia ha ricevuto 43 000 depositi. Sebbene questa impennata iniziale delle domande non si sia mantenuta
Pagina 4 di 109 nei due anni successivi, il volume di depositi di MUE è aumentato a un ritmo medio annuo del 5 % dalla nascita dell’UAMI, raggiungendo più di 130 000 domande nel 2015.
I DMC sono diventati operativi nel 2003 e, com’era già avvenuto per i MUE, le aziende hanno utilizzato questo diritto di proprietà intellettuale sempre più spesso: dai 40 500 disegni o modelli del primo anno, il numero è più che raddoppiato nel 2015, superando i 97 000.
Alla fine del 2015 il registro dell’Ufficio conteneva più di 1,2 milioni di MUE e oltre 945 000 disegni o modelli comunitari. Questi diritti di proprietà intellettuale sono di proprietà di aziende provenienti da oltre 170 paesi, sebbene la maggior parte dei titolari (circa il 70 %) abbia la propria sede nell’UE.
Nel 2002 l’Ufficio si è impegnato nell’ambito del commercio elettronico, introducendo il deposito elettronico di MUE, la comunicazione e il pagamento elettronici, servizi bancari online e strumenti per esaminare e seguire l’iter evolutivo della registrazione online, allo scopo di diventare un vero ufficio «senza carta». Oggi, circa il 98 % dei MUE e il 94 % dei DMC vengono depositati per via elettronica, e le opposizioni e gli altri procedimenti sono condotti online in misura maggiore. I richiedenti che hanno bisogno che le loro domande siano elaborate velocemente possono sfruttare le procedure rapide mediante Fast Track per il deposito sia di MUE che di DMC.
Nel 2004, dieci nuovi Stati membri (Repubblica ceca, Estonia, Cipro, Lettonia, Lituania, Ungheria, Malta, Polonia, Slovenia e Slovacchia) hanno aderito all’UE, seguiti da Bulgaria e Romania nel 2007. L’adesione di un numero così elevato di nuovi Stati membri ha reso necessario per l’EUIPO un considerevole lavoro preliminare, che rifletteva la necessità di accettare domande in nuove lingue e di apportare altre modifiche operative. In entrambi i casi, l’Ufficio è stato in grado di assorbire l’impatto dell’adesione senza che il suo rendimento ne risentisse in termini di qualità e tempestività.
L’Unione europea ha aderito al protocollo di Madrid nel 2004, consentendo all’EUIPO di accettare registrazioni internazionali di marchi e di trasmettere domande internazionali dei suoi utenti all’OMPI.
Nel 2008, con l’adesione all’atto di Ginevra dell’accordo dell’Aia, gli stessi servizi si sono resi disponibili per la protezione dei disegni e modelli.
Nel 2010, l’EUIPO ha avviato il Fondo di cooperazione, un programma di 50 milioni di EUR da realizzare nell’arco di cinque anni, ideato per dotare tutti gli uffici di PI nell’UE di una serie di strumenti comuni. Nel 2011, il programma è stato ampliato con il programma di convergenza, una serie di progetti finalizzati ad armonizzare le prassi e le procedure fra gli uffici di PI nell’UE all’interno del quadro giuridico esistente.
Nel settembre 2011, è stato firmato un accordo sulla sede con le autorità spagnole e nello stesso anno è stata creata l’Accademia, il cui ruolo è quello di fungere da centro per la diffusione di conoscenze e informazioni.
L’Osservatorio europeo sulle violazioni dei diritti di proprietà intellettuale è stato affidato all’Ufficio nel giugno 2012 mediante il regolamento (UE) n. 386/2012 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 19 aprile 2012. L’Osservatorio è responsabile di un’ampia serie di compiti legati alla ricerca, alla comunicazione, alla diffusione delle migliori prassi e al rispetto di tutti i tipi di diritti di proprietà intellettuale. Nello stesso anno, la direttiva 2012/28/UE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 25 ottobre 2012, ha conferito all’Ufficio la responsabilità di istituire e gestire una banca dati unica online sulle opere orfane, accessibile al pubblico.
Pagina 5 di 109 Nel 2013, l’Ufficio è diventato l’agenzia esecutiva per progetti finanziati dall’UE nell’Asia sud- orientale, (ECAP III fase II), in Cina (IP Key), Russia (P4M) e, più recentemente, in India (IPC-EUI).
In questo contesto, l’Ufficio ha esteso con successo gli strumenti sviluppati nell’ambito del Fondo di cooperazione a queste regioni, al fine di arrecare beneficio alle imprese, in particolare a quelle europee presenti nella zona.
Nel 2013, l’Ufficio ha assorbito l’impatto di un altro allargamento dell’UE: l’adesione della Croazia.
Durante il periodo 2011-2013, è stato attuato presso l’Ufficio un sistema di gestione della qualità (SGQ) unificato, che nel 2013 ha portato alla certificazione ISO 9001:2008 di tutte le sue attività. Il progetto ISO 9001:2008 ha migliorato l’efficienza dei processi in tutto l’Ufficio mediante un rigoroso ciclo di analisi e miglioramento. Il sistema di gestione della qualità è ora al centro della cultura di condivisione della conoscenza dell'Ufficio attraverso la disponibilità a tutto il personale dell'EUIPO dei suoi processi e dellle misure in modo trasparente.
Nel novembre 2014, in concomitanza con il 20º anniversario, l’Ufficio ha inaugurato la nuova ala della sede centrale. I nuovi locali sono stati occupati agli inizi del 2015 e offrono al personale un ambiente di lavoro moderno e tecnologicamente avanzato.
Nel 2015 il Fondo di cooperazione ha realizzato oltre 370 interventi in tutti gli uffici di PI nazionali e regionali. Sempre nel 2015, sei dei sette progetti del programma di convergenza sono stati approvati dal consiglio di amministrazione.
A seguito dell’entrata in vigore della normativa di riforma del marchio nel 2016, l’Ufficio è diventato Ufficio dell’Unione europea per la proprietà intellettuale (EUIPO).
1.4 Risultati del piano strategico 2011-2015
Il piano strategico 2011-2015 è stato articolato attorno a tre obiettivi strategici:
1. creare un’organizzazione forte, dinamica e creativa;
2. aumentare la qualità e ottimizzare la tempestività delle operazioni;
3. promuovere la convergenza delle prassi.
Gli obiettivi sono collegati in sequenza logica. Investendo nel personale, fornendogli un ambiente di lavoro moderno e progressista e un ambiente informatico semplificato, efficiente e facile da usare, oltre ad altri strumenti di ausilio per il lavoro da svolgere, l’Ufficio intendeva migliorare sia la qualità che la tempestività. In questo modo, i benefici per gli utenti saranno immediati e, nel contempo, insieme con gli investimenti realizzati nel Fondo di cooperazione e nel programma di convergenza, favoriranno una maggiore convergenza delle prassi sia all’interno dell’Unione europea sia al di là dei suoi confini.
Tuttavia, il fatto che le imprese possano registrare diritti di PI efficacemente e velocemente non basta. Tali diritti rappresenteranno un valore per i loro titolari solo se saranno applicati adeguatamente. Per questo motivo, l’Ufficio ha ricevuto la responsabilità dell’Osservatorio di fornire ai titolari di diritti, alle autorità di contrasto e ai responsabili politici la conoscenza e gli strumenti
Pagina 6 di 109 necessari per proteggere meglio i diritti di PI. Tale compito è diventato, a tutti gli effetti, il quarto obiettivo strategico per il periodo 2011-2015, successivo ai tre obiettivi iniziali.
Gli obiettivi strategici sono stati raggiunti in larga misura, come discusso di seguito.
1.4.1 Creare un’organizzazione forte, dinamica e creativa
La politica del personale è il cuore della strategia globale dell’Ufficio. Tutti i risultati che l’Ufficio ha ottenuto finora sono stati possibili grazie al rendimento e all’impegno del suo personale. La priorità è stata e continua a essere adoperarsi al meglio per il personale migliorando, nel contempo, la comunicazione e creando canali che offrano uno scambio regolare di punti di vista tra il personale e la direzione.
L’efficacia degli sforzi compiuti per sviluppare e migliorare la politica del personale è il frutto di una sistematica consultazione e della stretta collaborazione con il comitato del personale, come previsto nel regolamento.
Nel 2011 l’Ufficio ha firmato con il governo spagnolo un accordo sulla sede, che ha comportato significativi e immediati vantaggi per il personale, come ad esempio un accesso poco oneroso al sistema sanitario pubblico regionale della Spagna (in passato il personale dell’EUIPO poteva ricorrere solo al settore medico privato) e altri vantaggi simili di cui gode abitualmente il personale di organizzazioni internazionali.
Una delle prime misure concrete nell’ambito della nuova politica del personale è stata raddoppiare quasi la durata dei contratti degli agenti temporanei, che sono passati da 3 anni e una possibile proroga di 2 anni con il sistema precedente a contratti di 5 anni con una possibile proroga di altri 5 anni, in base alle esigenze dell’Ufficio e al rendimento degli agenti temporanei.
Al fine di offrire ai membri del personale un’opportunità equa e trasparente di diventare funzionari dell’UE, nel 2013 sono stati organizzati con successo due concorsi EPSO relativi al campo della proprietà intellettuale. Nel 2014 e 2015, 77 persone sono state selezionate da tale elenco per essere assunte come funzionari, ed inoltre furono prese ulteriori misure finalizzate alla selezione di profili non PI, come ad esempio i trasferimenti da altre istituzioni e la selezione a partire dagli elenchi di riserva esistenti dell’EPSO.
Presso l’Ufficio lavorano più di 60 esperti nazionali distaccati (END), la maggior parte dei quali proviene da uffici di PI nazionali e regionali. Essi danno un valido contributo al gruppo di risorse umane presso l’Ufficio, apportando la propria conoscenza ed esperienza dai propri uffici di origine.
Al fine di coltivare potenziali futuri collaboratori, è stata rivista la politica relativa ai tirocinanti. Nel 2014, insieme con l’Ufficio europeo dei brevetti (UEB), l’Ufficio ha messo in atto un programma pilota di tirocini paneuropeo «Seal», che offre ai giovani laureati degli Stati membri dell’UE e di un numero limitato di paesi terzi un programma di tirocinio professionale.
Dopo aver applicato con efficacia la politica di rinnovamento per quanto riguarda la selezione e l’assunzione del personale, l’Ufficio si è anche concentrato sul miglioramento della gestione dei membri del personale una volta assunti.
Pagina 7 di 109 L’Ufficio ha cercato con tutti i mezzi a sua disposizione di attuare una politica del personale equa, concentrandosi su una migliore parità e diversità di genere, su principi etici di alto livello, sull’impegno e sulla fiducia. Un aspetto importante di una politica del personale equa è il miglioramento dell’equilibrio di genere nell’organizzazione. A questo riguardo, a ottobre 2015 l’Ufficio ha raggiunto l’obiettivo previsto del 30 % per la rappresentanza femminile a livello direttivo, ben prima del previsto, e si adopererà per andare ancora oltre e raggiungere il 40 %.
L’Ufficio ha proseguito e migliorato l’esercizio annuale di certificazione che consente al personale AST di accedere a una carriera AD tramite il quadro esistente. Inoltre, nel 2012 è stato effettuato un esercizio di attestazione che ha consentito a 122 funzionari di avanzare nella loro carriera.
È stato definito un quadro chiaro per il telelavoro. A seconda delle esigenze del servizio, i membri del personale possono optare per il telelavoro permanente per il 50 % o il 100 % del tempo o per il telelavoro occasionale. Dai telelavoratori regolari ci si aspetta un rendimento superiore, che rifletta il tempo risparmiato in quanto non più pendolari e la flessibilità nell’organizzare il loro tempo in modo ottimale. Sono in atto anche misure volte a garantire che i telelavoratori mantengano il contatto con l’Ufficio, fra cui la partecipazione periodica a riunioni e l’obbligo di tornare in ufficio per un periodo di sei mesi ogni tre anni. Attualmente, circa 250 membri del personale beneficiano del telelavoro permanente o occasionale.
Il personale dell’Ufficio, inoltre, usufruisce dei servizi della scuola europea di Alicante. L’Ufficio ha costantemente sostenuto la scuola, anche finanziariamente in base a un accordo con la Direzione generale – Risorse umane e sicurezza raggiunto nel 2012. In occasione della sua riunione del novembre 2015, il CA/CB ha deciso che l’Ufficio dovrebbe avviare negoziati tripartiti con la Commissione e le scuole europee al fine di concludere un accordo di partecipazione che garantisca una solida base giuridica che preveda il contributo finanziario alla scuola a partire dal bilancio dell’Ufficio.
È di fondamentale importanza sia per i membri del personale sia per l’Ufficio che le persone giuste, adeguatamente formate, occupino i posti giusti, svolgendo i compiti della massima priorità. A questo proposito, sono state gettate le basi per l’allineamento strategico delle mansioni mediante la realizzazione della mappatura delle mansioni e delle competenze. È stato rivisto il sistema di gestione delle prestazioni e sono stati adeguati gli obiettivi per collegare le prestazioni individuali e di gruppo alle finalità dell’Ufficio e ai risultati desiderati. Analogamente, è in atto una strategia volta a promuovere l’apprendimento e lo sviluppo del talento fra i membri del personale.
I miglioramenti delle condizioni di lavoro hanno reso l’Ufficio un luogo di lavoro attraente, contribuendo ad attirare e trattenere i dipendenti di talento e a consentire loro un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata.
Un altro risultato del piano strategico 2011-2015 è il rinnovo completo dell’ambiente di lavoro dell’Ufficio. Nella prima fase, l’edificio principale è stato ristrutturato tra il 2010 e la fine del 2012.
Nella seconda fase, il completamento del nuovo edificio nell’autunno del 2014 ha fornito all’Ufficio un ambiente di lavoro fisico tecnologicamente avanzato. Le nuove strutture prevedono spazi di lavoro collaborativo e di riunione, impianti sportivi moderni e di vario tipo e servizi di ristorazione di qualità.
Con uno sguardo al futuro e alla terza fase del rinnovamento del suo ambiente di lavoro, l’Ufficio ha acquistato un appezzamento di terreno adiacente e ha iniziato a costruirvi ulteriori strutture flessibili.
Pagina 8 di 109 Per poter svolgere il proprio lavoro, i membri del personale devono avere accesso alla corretta infrastruttura informatica, con strumenti efficaci e facili da usare, caratterizzati da un elevato livello di prestazioni e stabilità. Negli ultimi cinque anni, l’Ufficio ha dedicato notevoli risorse alla modernizzazione e semplificazione dei propri sistemi informatici. Il numero di applicazioni è stato ridotto, mentre il numero delle aree coperte da strumenti informatici è stato ampliato e la stabilità e la resilienza dei sistemi sono state migliorate. Attualmente, la maggior parte delle applicazioni per gli utenti funziona su un’infrastruttura con ridondanza 24 ore al giorno, 7 giorni su 7.
Ne traggono vantaggio sia gli utenti che i membri del personale: gli utenti hanno accesso a strumenti migliori per il deposito, la pre-autorizzazione, le opposizioni e la gestione dei loro marchi, disegni e modelli, e i membri del personale dispongono di strumenti che rendono l’esame e la decisione veloci, efficienti e coerenti.
1.4.2 Aumentare la qualità e ottimizzare la tempestività delle operazioni
Come vedremo in seguito, negli ultimi cinque anni l’Ufficio ha migliorato la qualità e la produttività della sua attività principale di registrazione e gestione dei MUE e dei disegni e modelli comunitari registrati assumendosi, nel contempo, nuovi compiti portati a termine con successo. In questo processo, l’Ufficio ha cercato di raggiungere il pareggio del suo bilancio investendo circa 200 milioni di EUR nella modernizzazione delle proprie strutture e nel sostegno alla modernizzazione degli uffici di PI nazionali e regionali attraverso il Fondo di cooperazione, nell’assunzione di nuove competenze (ad esempio l’Osservatorio) e nello sviluppo di adeguate strutture e capacità organizzative finalizzate all’adempimento di queste ultime, nonché nel programma di convergenza, ideato per arrecare beneficio agli utenti del sistema della PI ovunque in Europa. La conseguenza finanziaria di tali investimenti è stata la riduzione dell’eccedenza accumulata, che nel 2010 ammontava a quasi 230 milioni di EUR, a 185 milioni di EUR alla fine del 2015 (escluso il fondo di riserva che equivale quasi alle spese di un anno).
Durante il periodo 2011-2015, l’Ufficio ha affrontato con successo la triplice sfida di gestire l’aumento del numero di depositi di MUE e DMC migliorando, al tempo stesso, la qualità; di assumersi nuovi compiti come ad esempio l’Osservatorio o la banca dati delle opere orfane; e di assumere il ruolo di agenzia esecutiva per diversi programmi finanziati dall’UE.
I cambiamenti promossi nella cultura del lavoro, nelle procedure e negli strumenti hanno migliorato la produttività, tanto che adesso l’Ufficio gestisce il 32 % in più di domande di MUE e il 29 % in più di domande di disegni e modelli comunitari registrati all’anno rispetto al 2010, mentre i costi unitari sono diminuiti di oltre il 10 % nello stesso periodo. Nell’ambito dell’accordo interistituzionale sulla disciplina di bilancio per il periodo 2013-2017, l’Ufficio si è impegnato ad assorbire gli aumenti di volume fino al 5 % annuo migliorando la produttività. In breve, l’Ufficio è riuscito a lavorare meglio migliorando, nel contempo, la qualità e incrementando l’efficienza dei costi.
Come si può evincere dal grafico in basso, l’aumento dei volumi è stato parzialmente coperto da una congrua riduzione del costo unitario della forza lavoro e solo parzialmente dall’assunzione di nuovi membri del personale. Tali miglioramenti di produttività sono stati fondamentali per l’assunzione di nuove competenze, come ad esempio l’Osservatorio, in quanto hanno consentito di assegnare ai membri del personale lo svolgimento di nuove attività senza che la qualità ne risentisse.
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Productivity Increase Aumento di produttività
EUTM/RCD Volumes and Unit Cost Evolution Volumi di MUE/DMC ed evoluzione del costo unitario
Volumes Volumi
Linear (Unit Cost) Lineare (costo unitario)
Al tempo stesso, anche la qualità è migliorata. La qualità del lavoro dell’Ufficio comprende diversi aspetti: la qualità dei prodotti si riferisce alla coerenza, alla prevedibilità e alla qualità delle decisioni, mentre la qualità del servizio si riferisce alla tempestività, alla fruibilità e all’accessibilità.
La coerenza delle decisioni è migliorata a seguito dei cicli di revisione della prassi dell’Ufficio, che riunisce i principi derivanti dalla giurisprudenza della Corte di giustizia dell’Unione europea e delle Commissioni di ricorso e le decisioni di primo grado. Per questo lavoro è stato fondamentale combinare le due fonti di riferimento esistenti per la prassi (il Manuale e le Direttive) al fine di creare, per la prima volta, un unico documento di riferimento per la prassi dell’EUIPO - le Direttive dell’EUIPO - che dal 2014 è disponibile in tutte le lingue ufficiali dell’Unione europea.
Negli ultimi cinque anni, il numero di controlli di qualità ex post è quasi triplicato e adesso copre tutte le unità e le operazioni di sostegno dell’Ufficio. Più di recente vengono effettuati controlli di qualità ex ante - piuttosto che ex post - in modo tale che, ad esempio, per quanto riguarda le decisioni e i procedimenti, eventuali errori siano sempre più individuati e corretti prima della consegna agli utenti.
In futuro, si continuerà a dare la priorità ai controlli ex ante e a una maggiore partecipazione degli utenti, per garantire che i controlli siano più in linea con la percezione degli utenti.
Al fine di migliorare ulteriormente la qualità, nell’ottobre 2014 l’Ufficio ha messo in atto una profonda riorganizzazione, orientata alla collaborazione di gruppo. La nuova struttura pone maggiore enfasi sul lavoro di squadra con responsabilità orizzontali e una struttura a matrice al fine di garantire un approccio integrato agli utenti. Essa sottolinea altresì la necessità di un personale polivalente in grado di rispondere in modo flessibile alle sfide che l’organizzazione si trova ad affrontare.
Pagina 10 di 109 A partire dal gennaio 2015, il dipartimento Operazioni è stato trasformato in 16 piccoli gruppi istituzionali coerenti e un gruppo di gestione per utenti, prestazioni, qualità e rischio, composto da 15-20 membri del personale. Tali gruppi coprono l’intero flusso di lavoro dalla ricezione alla registrazione.
Questa profonda riorganizzazione è stata concepita per concentrare l’attenzione dei gruppi sulla qualità e sulla tempestività, nonché per prestare particolare attenzione alle esigenze degli utenti e migliorare la percezione del servizio offerto dall’Ufficio. Le dimensioni ridotte dei gruppi e la maggiore coesione fra i membri degli stessi sono finalizzate a facilitare il controllo di qualità ex ante e garantire risultati migliori. A tal fine, sta per essere attuato un sistema di controlli ex ante da eseguire in 57 aree dei processi principali.
All’interno dell’organizzazione a matrice in cui si è trasformato l’Ufficio, è costante la ricerca del dialogo e dello scambio di idee, sia internamente che esternamente, al fine di migliorare prestazioni e servizi.
Il frutto di questo sforzo concertato è stato il conseguimento della certificazione ISO 9001 per tutte le attività dell’Ufficio nel 2013, due anni in anticipo rispetto al piano. Inoltre, tale risultato ha comportato una trasformazione culturale che ha reso il personale consapevole dei vantaggi del ciclo di miglioramento continuo e dell’impatto positivo sui servizi erogati agli utenti.
La Carta dei servizi, che presenta l’impegno dell’Ufficio nei confronti dei suoi utenti in tutti gli aspetti del servizio, fra cui la tempestività, l’accessibilità e la qualità delle decisioni, è stata riformulata nel 2014 a seguito delle consultazioni realizzate con gli utenti e delle raccomandazioni derivanti dal processo di verifica ISO 9001. Per ciascun indicatore sono stati definiti tre livelli: conformità, eccellenza e azioni necessarie. Gli obiettivi di tempestività dovrebbero essere raggiunti nel 99 % dei casi, lasciando un margine di errore dell’1 %. L’Ufficio pubblica i risultati di questi indicatori ogni trimestre, e in caso di deviazione si spiegano gli interventi effettuati per far sì che gli indicatori rientrino nei valori previsti.
Pagina 11 di 109 La figura in basso illustra il passaggio verso l’interazione elettronica tra l’Ufficio e gli utenti fin dall’inizio del 2013, e in particolare dal momento in cui è stato avviato il nuovo sito nel dicembre dello stesso anno.
Overall document input volume by channel – Q1 2013 to Q4 2015
Volume complessivo di documenti in entrata per canale dal Q1 2013 Al Q4 2015
Electronic input Documenti elettronici
Paper input Documenti cartacei
Gli utenti usufruiscono adesso di un servizio più veloce per il deposito delle domande di MUE e DMC e per altri procedimenti dinanzi all’Ufficio. Un nuovo iter veloce per i MUE, introdotto nel novembre 2014, nel quale i marchi comunitari vengono esaminati e pubblicati in meno di due settimane, è già in uso per più del 27 % delle domande e contribuisce a una riduzione generale dei tempi di attesa. Dal 2010, inoltre, vi sono stati altri miglioramenti per quanto riguarda la tempestività di alcune fasi delle operazioni. Il tempo medio per la pubblicazione di un MUE è sceso da otto settimane e mezza a tre settimane. Questa fase della registrazione di un marchio include formalità, classificazioni, esami di impedimenti assoluti, nonché traduzioni in tutte le lingue dell’UE. La semplificazione di questo processo è stata realizzata integrando la nuova opzione del dell’area front office di deposito elettronico (e-filing) con il back office e sviluppando l’HDB di prodotti e servizi. Di conseguenza, il tempo necessario per registrare un MUE è sceso da 25 a 17 settimane. Il tempo medio per registrare un disegno o modello è anch’esso diminuito, passando da 12 giorni a 5 giorni, e una percentuale crescente di domande segue la procedura rapida; attualmente, il 99 % dei DMC viene registrato in meno di 10 giorni, rispetto al 41 % del 2010.
Nei grafici seguenti sono illustrati i miglioramenti registrati in termini di tempestività.
Pagina 12 di 109 Figura: Tempestività nell’esame di MUE
EUTM (Regular Track) MUE (procedura normale)
Time from reception to publication Tempi intercorsi tra il ricevimento e la pubblicazione
Weeks Settimane
Figura: Tempestività nella registrazione di DMC
RCD (Regular Track) DMC (procedura normale)
Time from reception to registration Tempi intercorsi tra il ricevimento e la registrazione
Days Giorni
È migliorato il livello complessivo di prevedibilità percepito dagli utenti. Fornendo ai richiedenti strumenti e informazioni, l’Ufficio si propone di aiutarli a depositare domande senza irregolarità.
Circa il 34 % delle domande di MUE viene classificato automaticamente, ad esempio, se il richiedente fa uso di termini di prodotti e servizi già presenti nella banca dati dei termini di classificazione. La percentuale di domande che beneficiano della classificazione automatica è aumentata negli ultimi due anni, come illustrato di seguito. L’Ufficio continua a lavorare all’adozione di nuove misure volte a ridurre ulteriormente il tasso di irregolarità nella classificazione.
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% Applications Classified Automatically % di domande classificate automaticamente EUTM Classification deficiency Rate Tasso di irregolarità nella classificazione di MUE
L’accesso ai servizi da parte degli utenti esterni è migliorato grazie a soluzioni di elevata disponibilità per il nuovo sito web, al deposito elettronico di MUE e al deposito elettronico di DMC, superando la soglia del 99 % di disponibilità. La disponibilità di altri strumenti rimane al 99,9 %. Più dell’80 % dei procedimenti può ora essere avviato elettronicamente, e circa il 98 % dei MUE e il 94 % dei DMC sono depositati elettronicamente.
Di seguito è riportata l’evoluzione della percentuale di domande presentate elettronicamente dal 2010.
EUTM MUE
% e-filing % di depositi elettronici
RCD DMC
% e-filing % di depositi elettronici
Il continuo sviluppo di servizi elettronici ha richiesto un cambiamento del modo in cui interagiscono l’Ufficio e i suoi utenti. L’ampio uso di soluzioni di e-business, arricchito da informazioni per il corretto deposito e i controlli automatici, ha contribuito alla riduzione delle irregolarità, sia nei depositi che nei procedimenti. Ciò comporta altresì una riduzione dei costi – meno carta, meno stampa, meno elementi di posta – con un impatto ambientale positivo, sia per gli utenti che per l’Ufficio.
Pagina 14 di 109 1.4.3 Promuovere la convergenza delle prassi
Uno dei principali risultati del piano strategico 2011-2015 è la creazione della rete europea di marchi, disegni e modelli (ETMDN). Poiché gli uffici e i titolari di diritti, in generale, si trovano ad affrontare sfide analoghe, un punto cruciale del piano strategico è stato creare una struttura durevole e basata sul valore fra le parti interessate, al fine di affrontare le sfide presenti e future in un ambiente connesso e in modo trasparente.
La convergenza è quindi raggiunta attraverso reti sia esterne che interne, come nel caso dei circoli di conoscenza, che riuniscono personale proveniente da diverse aree dell’Ufficio per lavorare su temi specifici.
Nell’ambito del Fondo di cooperazione sono state progressivamente rimosse le barriere istituzionali alla comunicazione e ai servizi tra uffici di PI, utenti ed enti pubblici. Alla fine del 2015 erano stati costruiti in collaborazione 19 strumenti che coprono l’intero ciclo di vita del marchio e dei disegni e modelli, con un livello di partecipazione in tutta l’UE che ha superato qualsiasi previsione: il numero di interventi presso gli uffici di PI è salito a 370 nel 2015 rispetto alla proiezione iniziale di 140 implementazioni quando è stato avviato il Fondo di cooperazione. Queste variano da strumenti di ricerca e classificazione a moderni servizi elettronici per gli utenti, al software di esame ed elaborazione, fino a strumenti di applicazione attivati attraverso l’Osservatorio.
In tutto, la creazione di questi strumenti avanzati e il loro lancio in tutta l’UE ha richiesto più di 100 000 giorni/persona di lavoro. Durante la fase di picco del processo di sviluppo degli strumenti, nell’ambito del Fondo di cooperazione è stato necessario coordinare il lavoro di 250 persone a tempo pieno o parziale.
TMview è uno degli strumenti di punta sviluppati nell’ambito del Fondo di cooperazione. Questa banca dati contiene quasi 36 milioni di marchi provenienti da 53 uffici, fra cui tutti gli uffici di PI nell’UE e molte delle più importanti economie di paesi terzi. Viene utilizzato come strumento di riferimento e registra più di 7 milioni di ricerche all’anno.
DesignView, sviluppato anch’esso nell’ambito del Fondo di cooperazione, è il primo strumento di ricerca che coinvolge più uffici in relazione a disegni e modelli mai sviluppato da un ufficio di PI.
Questa banca dati contiene più di 9 milioni di disegni e modelli di 47 uffici e viene consultata più di 700 000 volte all’anno.
Infine, 58 uffici, fra cui tutti gli uffici di PI nazionali e regionali, hanno integrato i loro elenchi delle banche dati di prodotti e servizi nello strumento TMClass, che attualmente attrae quasi 7,5 milioni di ricerche l’anno. La disponibilità di prodotti e servizi armonizzati è ormai una realtà presso l’Ufficio, tanto che nel 94,9 % dei casi le domande di MUE utilizzano termini tratti dal tale banca dati.
È stata già effettuata un’analisi costi-benefici su una serie di strumenti, dalla quale sono emersi vantaggi particolarmente significativi derivanti da TMview e DesignView. L’analisi costi-benefici relativa a TMview si basava su una stima di 5 milioni di ricerche per il 2014 (5,2 milioni di ricerche effettive). Sulla base di determinate ipotesi in merito al comportamento degli utenti, il costo medio per ricerca con una società commerciale supererebbe di poco i 10 EUR, comportando un costo commerciale totale di 56 milioni di EUR. L’Ufficio ha esaminato diversi scenari prendendo in considerazione diverse percentuali dei 5 milioni di ricerche tramite TMview per le quali gli utenti
Pagina 15 di 109 avrebbero pagato, prendendo come percentuale di riferimento minima il 10 % e il 90 % come massima. Con un «tasso di conversione» pari al 50 % il beneficio che gli utenti avrebbero tratto da TMview nel 2014 ammontava a 28 milioni di EUR.
Un approccio simile è stato utilizzato per la misurazione dei vantaggi di DesignView. Dato che la ricerca di disegni e modelli commerciali è al momento molto dispendiosa, il costo commerciale complessivo delle 620 000 ricerche stimate con DesignView nel 2014 sarebbe ammontato a 208 milioni di EUR. Supponendo che il 50 % delle ricerche con DesignView sarebbe altrimenti stato pagato dagli utenti, nel 2014 il profitto derivante da DesignView per gli utenti è stato pari a 104 milioni di EUR.
Al termine del piano strategico 2011-2015 una serie di strumenti attuati a livello centrale per la condivisione delle informazioni e delle prassi era disponibile presso l’EUIPO, all’interno del dipartimento Servizi ai clienti di nuova creazione, a dimostrazione dell’impegno dell’EUIPOI e dei suoi partner per una manutenzione e un miglioramento costanti mediante un sistema di manutenzione e gestione trasparente e sostenibile dal punto di vista finanziario.
In breve, il Fondo di cooperazione ha migliorato l’esperienza degli utenti contribuendo a modernizzare il sistema dei marchi, dei disegni e dei modelli all’interno dell’UE. Prima del Fondo di cooperazione solo 13 uffici nazionali e regionali di PI disponevano di soluzioni di deposito elettronico dei marchi; adesso, invece, grazie al Fondo tutti gli uffici dell’UE sono dotati di tali soluzioni, 17 delle quali sviluppate nell’ambito del Fondo. Per i disegni e i modelli, prima che fosse avviato il Fondo, solo nove uffici offrivano il deposito elettronico per le domande di disegni e modelli, mentre ad oggi, tutti gli uffici tranne tre dispongono di tali servizi, e 15 uffici utilizzano la soluzione per il deposito elettronico di disegni e modelli del Fondo di cooperazione.
Tutte le società di registrazione di marchi, disegni e modelli ovunque nell’UE — persino le aziende che non lavorano mai con l’EUIPO — beneficiano così dei miglioramenti ottenuti grazie al Fondo di cooperazione. Le figure in basso illustrano lo stato di attuazione del front office e gli strumenti del back office negli Stati membri.
Pagina 16 di 109 Figura: Stati membri che hanno attuato gli strumenti di front office del Fondo di cooperazione
Pagina 17 di 109 Figura: Stati membri che hanno attuato gli strumenti di back-office del Fondo di cooperazione
Al fine di integrare il Fondo di cooperazione, nel 2011 è stato istituito il programma di convergenza. Il programma consiste di sette progetti nel settore dei marchi, disegni e modelli e di un gruppo centrale, composto da personale dell’Ufficio e da END degli uffici nazionali o regionali di PI, al fine di garantire il monitoraggio delle prassi comuni.
Collaborando per risolvere i problemi più importanti nella prassi della PI e, ancora, coinvolgendo gli utenti come pure gli uffici di PI, il programma di convergenza ha raggiunto diversi traguardi nella pratica della PI, formando gruppi di esperti ben coordinati per cercare di riunire le diverse prassi senza imporre modifiche legislative, al fine di giungere a una maggiore chiarezza e certezza del diritto in tutta l’UE per gli utenti che operano in settori che fanno uso della PI. Argomenti che spaziano dall’esame degli impedimenti assoluti all’ambito della protezione sono stati affrontati con diversi gradi di approfondimento, ed è stato consolidato un dibattito permanente tra esperti di PI basato sul rispetto reciproco. Sono state quindi gettate solide basi per ulteriori progressi ed è stato espresso il desiderio comune di portarli avanti.
Alla fine del 2015 la rete aveva stabilito le prime prassi comuni nel campo dei disegni e modelli.
Insieme alla creazione e al lancio di DesignView, che non solo facilita informazioni di disegni e modelli degli uffici partecipanti, ma offre altresì funzionalità avanzate come la possibilità di generare segnalazioni, tali risultati riflettono chiaramente la grande importanza della rete per l’innovazione in generale e per la protezione dei disegni e modelli in particolare, del tutto in linea con l’idea che i
Pagina 18 di 109 disegni e modelli sono una forza trainante fondamentale per le industrie ad alta intensità di DPI, com’è emerso dagli studi dell’Osservatorio.
Il Fondo di cooperazione, il programma di convergenza e altre iniziative quali il programma END, rappresentano congiuntamente un cambiamento di rotta dalla concorrenza alla coesistenza e oltre, verso la complementarità. La progressiva realizzazione di una rete europea interoperabile e collaborativa di uffici di marchi, disegni e modelli crea un ambiente di PI più solido in Europa. La rete europea di marchi, disegni e modelli è oggi una realtà tangibile: attraverso un’intensa cooperazione, gli uffici di PI di 28 Stati membri forniscono una vasta gamma di servizi e una serie di prassi più prevedibili alla comunità di utenti di PI.
In qualità di agenzia dell’UE, l’obiettivo primario dell’Ufficio è sempre il sistema di PI in Europa.
Tuttavia, in determinati aspetti del suo lavoro, l’Ufficio ha rivolto lo sguardo oltre l’Europa, o perché gli è stato richiesto dalla Commissione europea o perché le esigenze dei suoi utenti impongono di lavorare in un contesto più globale.
L’Ufficio ha esteso alla scena globale gli approcci esplorati per la prima volta dall’ETMDN, portando a termine più di 130 attività in veste di agenzia esecutiva dei programmi finanziati dall’UE nei paesi terzi e lavorando con i propri partner dei gruppi TM5 e ID5 per ampliare la copertura degli strumenti di punta quali TMview e DesignView alle rispettive giurisdizioni. I principali uffici di PI a livello mondiale contribuiscono ora agli sforzi della rete di portare più trasparenza e prevedibilità agli utenti attraverso la loro partecipazione a strumenti quali TMview, DesignView e TMclass.
Nel complesso, finora sono stati attuati 52 strumenti in uffici di paesi terzi, fra cui gli uffici TM5, i paesi BRIC e le organizzazioni internazionali nel campo della PI quale l’OMPI, che svolge un ruolo importante nel programma di convergenza partecipando ad alcuni dei suoi progetti e fungendo da mediatore nel flusso di lavoro armonizzato di prodotti e servizi avviato nel 2014.
L’ETMDN rafforza l’Ufficio e gli uffici nazionali e regionali di PI e li prepara ad affrontare le sfide future. Gli strumenti sviluppati sono utilizzati dagli uffici di PI, le prassi della convergenza apportano benefici a tutti gli utenti, sia che registrino MUE, DMC o diritti nazionali, e la maggiore efficienza frutto dell’ottimizzazione dei processi offre vantaggi a livello sia europeo che nazionale.
Il livello di fiducia attuale, con dibattiti franchi e aperti a tutti i livelli, un’intensità senza precedenti nei contatti tra gli uffici di PI e un altissimo livello di accesso alle informazioni, ha trasformato il panorama della PI all’interno dell’UE.
1.4.4 Protezione dei diritti di PI
Per apportare vero valore ai rispettivi titolari, i diritti di proprietà intellettuale devono essere applicati e protetti contro le violazioni. Operando attraverso l’Osservatorio e lavorando anche nell’ambito di diverse reti, i contribuiti dell’Ufficio, fra cui una migliore comprensione dell’importanza della PI, sono stati diversi e significativi. Sono state pubblicate e rese disponibili sul sito web dell’Osservatorio diverse relazioni, compresi studi ampiamente citati, sull’importanza economica dei diritti di PI per l’occupazione, sul PIL e sugli scambi commerciali nell’UE nonché sugli atteggiamenti e sulle percezioni dei cittadini in relazione ai diritti di PI. Sono altresì disponibili strumenti informatici volti ad affiancare le autorità pubbliche e i titolari di diritti di PI nel far valere tali diritti. L’Enforcement Database, alla quale partecipano attivamente più di 240 imprese e 31 autorità, collega i titolari dei diritti di PI alle autorità di contrasto quali autorità doganali e forze di polizia, per agevolare
Pagina 19 di 109 l’intercettazione e la confisca di prodotti contraffatti. Lo strumento di sostegno all’intelligence contro la contraffazione (ACIST) integra le cifre dei sequestri fornite dalle autorità di polizia per affiancare le autorità di contrasto e i responsabili politici nei loro rispettivi compiti.
Poiché lo scambio di informazioni e conoscenze è fondamentale per l’ETMDN, l’Ufficio mette a disposizione costantemente corsi di formazione, conferenze e altri eventi di condivisione della conoscenza. Più di 3 000 giorni assimilati di formazione sono stati impartiti agli uffici di PI e più di 1 500 ad altre parti interessate quali titolari di diritti di PI, personale di autorità di contrasto (fra cui forze di polizia e dogana), giudici, procuratori e altre autorità. Tutte queste attività sono destinate a rafforzare l’applicazione dei diritti di PI a vantaggio degli utenti — dopo tutto, un diritto di PI non adeguatamente protetto e applicato non fornisce che benefici economici limitati al suo titolare e ai consumatori.
Gli oltre 100 progetti avviati nel contesto del piano strategico 2011-2015 hanno riguardato praticamente ogni aspetto delle attività dell’Ufficio. Alla fine del 2015, circa 92 progetti erano stati completati e una volta considerate le diverse ponderazioni dei progetti in base alla scheda di valutazione bilanciata, il piano si attestava appena al di sotto del 97 % di completamento e in linea con i tempi per completare con successo quasi tutti gli obiettivi fissati inizialmente.
La creazione dell’ETMDN è stata un’impresa di portata notevole. Ha richiesto anni di lavoro e ha comportato un cambiamento culturale sia all’interno dell’Ufficio che altrove nella rete. A tutt’oggi, il Fondo di cooperazione e il programma di convergenza hanno comportato un investimento complessivo di circa 63 milioni di EUR. Sebbene per avvertirne gli effetti nella loro totalità ci voglia del tempo, si può dire fin d’ora che l’investimento è stato oculato. Ora che la rete è attiva, il resto dell’eccedenza accumulata dall’Ufficio può essere investito nel suo ulteriore approfondimento e miglioramento a vantaggio degli utenti nel corso dei prossimi anni.
Il costo totale del piano, fra cui la ristrutturazione e l’ampliamento dei locali, la modernizzazione dell’infrastruttura informatica, il Fondo di cooperazione e il programma di convergenza nonché le nuove responsabilità assunte dall’Ufficio, come ad esempio l’Osservatorio, la banca dati delle opere orfane e l’attuazione dei progetti finanziati dall’UE in paesi terzi, è stato di circa 200 milioni di EUR durante questo periodo.
Una parte significativa di questi fondi, circa 130 milioni di EUR, è stata generata dalle operazioni dell’EUIPO e riflette i miglioramenti in termini di efficienza che sono stati raggiunti negli ultimi cinque anni, mentre il resto è stato reso disponibile dall’eccedenza accumulata dall’Ufficio.
L’evoluzione dell’eccedenza accumulata dall’Ufficio (al netto del fondo di riserva) è illustrata nel grafico in basso. Da quando ha raggiunto il livello di 258 milioni di EUR nel 2011, l’eccedenza è diminuita costantemente fino a toccare i 185 milioni di EUR alla fine del 2015. Di conseguenza, durante il periodo del piano strategico, l’Ufficio è passato da una situazione di eccedenze di bilancio permanenti a una situazione più vicina al suo obbligo giuridico di pareggio di bilancio, effettuando investimenti a beneficio di utenti e personale e assumendo nuove competenze.
Pagina 20 di 109 Accumulated surplus (million EUR) Eccedenza accumulata (in milioni di EUR)
I circa 185 milioni di EUR restanti dell’eccedenza accumulata, insieme a eventuali eccedenze operative, sono la fonte per l’investimento che l’Ufficio intende fare al fine di realizzare la sua visione per il 2020 contenuta nel presente piano strategico. Com’è accaduto per gli investimenti effettuati nell’ambito del piano strategico 2011-2015, tutti i nuovi progetti nel contesto del presente piano strategico saranno esaminati per garantire che i loro ritorni sugli investimenti siano sotto forma di servizi avanzati per gli utenti, di risparmi sui costi o di altri benefici misurabili.
Oltre all’eccedenza accumulata, l’Ufficio gestisce anche un fondo di riserva che copre quasi l’ammontare delle spese di un anno. Tuttavia, tali fondi non costituiscono una fonte di finanziamento del piano strategico e non sono pertanto inclusi negli importi sopra indicati.
2. Situazione attuale
L’Ufficio è quasi l’unica agenzia dell’UE che si è auto-finanziata durante la maggior parte della sua esistenza. Come discusso nella sezione precedente, l’Ufficio ha accumulato un’eccedenza consistente, raggiungendo l’importo massimo di 258 milioni di EUR nel 2011. Da allora, l’Ufficio ha cercato di avvicinarsi al pareggio di bilancio utilizzando parte dell’eccedenza accumulata per investire nelle proprie operazioni e in quelle dei suoi partner dell’ETMDN, a beneficio degli utenti.
Grazie a tali investimenti, oggi l’Ufficio è attrezzato meglio per affrontare l’aumento del numero di domande di MUE e DMC. La sua nuova politica delle risorse umane e il miglioramento dell’ambiente di lavoro sono elementi di rinnovamento culturale. I miglioramenti sono emersi nel sondaggio di
Pagina 21 di 109 opinione tra il personale effettuato nel 2013, che ha evidenziato un aumento del 26 % della partecipazione del personale rispetto al precedente esercizio del 2009, e nel complesso il confronto con altre organizzazioni europee e internazionali è risultato positivo. Il periodo successivo ha coinciso con importanti cambiamenti nel l'Ufficio a seguito del piano strategico 2011-2015.
L’indagine del 2016 sulla soddisfazione del personale ha dimostrato che, nonostante gli sforzi supplementari realizzati del personale durante questo periodo e le inevitabili difficoltà dovute all'introduzione di nuovi modi di lavorare, quest’ultimo ha continuato a mostrare alti livelli di impegno per l'Ufficio e la sua missione.
Nel complesso, l'indagine 2016 ha confermato l'aumento della fiducia del personale nella visione, negli obiettivi e nella leadership dell'Ufficio, come già emerso nel sondaggio del 2013, insieme a un atteggiamento generalmente positivo verso nuove sfide. La grande maggioranza del personale (72%) ritiene che il piano strategico sia stato atuato con successo e una percentuale ancora maggiore (85%) ritiene di aver contribuito a questo risultato. Altri risultati mostrano un'evoluzione stabile di soddisfazione personale rispetto alla rilevazione del 2013, rilevando nessun cambiamento significativo nel 77% dei punti, un miglioramento significativo nel 13% e una diminuzione nel rimanente 10%.
Sebbene il personale dell’Ufficio abbia risolto positivamente molte delle sfide individuate nel piano strategico 2011-2015, c’è ancora lavoro da fare in vari settori, quali la percezione dell’Ufficio per quanto riguarda la cultura basata sul supporto, sul top management, sulla responsabilizzazione, sulla formazione e sviluppo e sulle relazioni esterne. In particolare, una categoria dell’indagine di soddisfazione del personale- l'efficienza operativa - ha mostrato un calo di 4 punti percentuali che riflettono le preoccupazioni circa i livelli di organico..
Nel 2011-2015 sono stati raggiunti traguardi notevoli nell’ambito della qualità. Il successo di tutte queste misure è stato confermato dai risultati dei sondaggi sulla soddisfazione degli utenti realizzati durante questo periodo. Più di 1 900 utenti hanno risposto al sondaggio sulla soddisfazione degli utenti per il 2015 e la cifra della soddisfazione complessiva si è aggirata intorno al 91 %, circa 6 punti percentuali in più rispetto al 2011.
Tuttavia, gli utenti si aspettano di più dall’Ufficio. L’Ufficio deve intervenire ulteriormente per migliorare l’esperienza degli utenti e la qualità dei suoi servizi nella percezione di questi ultimi. Per portare la qualità dei suoi prodotti e servizi a un livello superiore, occorrono profondi cambiamenti, sempre più orientati al lavoro di squadra e all’uso delle reti che sono state create.
È necessario altresì intensificare l’interazione degli utenti con le soluzioni di e-business offerte dall’Ufficio. In questo contesto, in un moderno ufficio di PI, il termine «e-business» si riferisce non solo al deposito iniziale di domande o opposizioni, bensì all’intera gamma di comunicazioni e operazioni tra l’Ufficio e i suoi utenti. Incoraggiando la comunicazione per via elettronica, l’Ufficio migliorerà nel contempo la qualità del sistema, riducendo il numero di scansioni e il successivo trattamento di fascicoli cartacei, il che apporterà beneficio anche all’ambiente. L’obiettivo finale è quello di eliminare il più possibile l’uso della carta.
Le imprese europee guardano sempre più al di là dei confini dell’UE per la loro crescita. L’Ufficio deve essere pronto ad aiutare le imprese europee, in particolare le PMI, a diventare più competitive nel mercato globale e tutelare i loro diritti di PI nei paesi terzi. La rete europea di marchi, disegni e
Pagina 22 di 109 modelli dev’essere ampliata e gli sforzi di convergenza in termini di strumenti e prassi comuni devono essere estesi oltre i confini dell’Unione europea.
Questa sezione si concentra sullo situazione dell’Ufficio alla fine del 2015, quale punto di partenza per raggiungere gli obiettivi del presente piano strategico.
2.1 Risultati operativi
La seguente discussione sui risultati e sulla struttura operativa mira a favorire una maggiore comprensione della situazione attuale dell’Ufficio. In questa sede, i risultati operativi comprenderanno i risultati finanziari conseguiti nel periodo preso in considerazione, l’evoluzione dei fascicoli sottoposti a trattamento, nonché i livelli e la struttura del personale.
2.1.1 Risultati finanziari
L’evoluzione dei risultati finanziari dell’EUIPO tra il 2005 e il 2015 è illustrata nel grafico 2 riportato di seguito.
Figura 1: Eccedenza di funzionamento dell’EUIPO (in migliaia di euro)
Fino al 2008 le entrate hanno seguito una tendenza generale al rialzo, dovuta principalmente agli aumenti delle entrate derivanti dalle attività principali e degli interessi finanziari generati dalle riserve di liquidità dell’EUIPO. Tuttavia, nel 2009 e 2010 le entrate hanno subito un calo a causa della riduzione delle tasse di registrazione del 2009 e della diminuzione dei tassi di interesse. La crisi finanziaria iniziata nell’autunno del 2008 ha bloccato, per un breve periodo, il numero di domande di MUE e DMC, ma a partire dal 2010 la crescita è ripresa e il numero di domande nel 2015 si è avvicinato alla previsione più ottimistica per l’anno, come descritto nel piano strategico 2011-2015.
Anche i risultati finanziari hanno seguito una tendenza generale al rialzo fino al 2008, prima di subire un calo nel 2009 e 2010.
Pagina 23 di 109 Fino al 2011, i costi dell’EUIPO si erano attestati stabilmente tra i 143 e i 145 milioni di EUR prima dell’aumento riconducibile principalmente alla maggiore spesa in infrastrutture e agli investimenti effettuati nel Fondo di cooperazione, nel programma di convergenza e in nuove attività come l’Osservatorio. Inoltre, la crescita del numero di domande di MUE ha determinato un aumento dei costi diretti.
Al tempo stesso, dal 2010 gli interessi attivi, che prima della crisi finanziaria avevano sfiorato i 20 milioni di EUR annui, sono crollati a causa dei tassi di interesse estremamente bassi dovuti alla crisi finanziaria.
Volgendo lo sguardo al futuro, l’Ufficio prevede un incremento del volume di domande di MUE e disegni e modelli comunitari registrati (cfr. le stime dell’EUIPO relative alle domande per il periodo 2015-2025 nella sezione seguente). Sulla scorta delle esperienze passate, i volumi di opposizioni, annullamenti, ricorsi e controversie si traducono in percentuali abbastanza stabili del numero di domande. Il tasso di rinnovo sembra essersi stabilizzato intorno al 55 %. Nel complesso, questi fattori consentono all’Ufficio di raggiungere il proprio obiettivo, prescritto nel regolamento sul MUE, di raggiungere un pareggio di bilancio a medio termine e di portare a termine le attività previste nel presente piano strategico. Tuttavia, la riforma del sistema del MUE che entrerà in vigore nel 2016 inciderà sia sul reddito che sulle spese dell’Ufficio, il che, a sua volta, potrebbe compromettere la possibilità dell’Ufficio di svolgere le attività previste in questo piano strategico. I progetti e le attività previste nel piano dovranno essere corretti in funzione delle risorse disponibili per realizzarli.
2.1.2 Fascicoli sottoposti a trattamento
Come si può evincere dal grafico in basso, l’evoluzione dei fascicoli relativi a marchi, disegni e modelli nel corso degli ultimi cinque anni rivela una crescita sostenuta, in termini di volume, che l’Ufficio è riuscito ad assimilare efficacemente. I fascicoli dei marchi2, ad esempio, sono aumentati da 217 016 nel 2010 a 327 395 nel 2015, una cifra che equivale a un aumento del 51 %. Al tempo stesso, grazie a una maggiore efficienza, l’Ufficio ha gradualmente eliminato gli arretrati accumulati in precedenza in settori importanti quali le opposizioni. Quest’analisi stabilisce il contesto in cui si dovrebbero comprendere gli ambiti di interesse delineati di seguito. Alla luce della costante crescita delle domande, l’Ufficio ha mantenuto sotto controllo i costi migliorando progressivamente l’efficacia operativa, concentrandosi su una maggiore rapidità nel trattamento delle domande relative a marchi, disegni e modelli e sulla riduzione dei costi di questo processo.
2 Il termine «fascicoli dei marchi» si riferisce a domande, opposizioni, annullamenti e a tutti gli altri depositi o procedimenti relativi al marchio. Il principale elemento trainante del carico di lavoro dell’Ufficio, le domande di marchio, è aumentato del 27 % tra il 2010 e il 2015, pari a un tasso di crescita annuo del 5,4 %.
Pagina 24 di 109 Figura 2: Numero di fascicoli sottoposti a trattamento
# RCD Files N. di fascicoli di DMC
# EUTM Files N. di fascicoli di MUE
2.1.3 Livelli di personale
La politica relativa al personale dell’Ufficio si è dovuta attenere alle misure di austerità introdotte a seguito dell’accordo interistituzionale del 2 dicembre 2013, mantenendo nel contempo gli impegni sulla qualità - sanciti nella Carta dei servizi - nei confronti degli utenti e assumendo ulteriori compiti.
L’organico è stato ridotto del 2 % nel 2014 mediante un bilancio rettificativo e ulteriori riduzioni annuali dell’1 % tra il 2015 e il 2017 sono previste a determinate condizioni.
Tenendo conto dell’attuale portata della missione dell’Ufficio, nel periodo 2014-2017 tutti gli aumenti del volume del carico di lavoro fino al 5 % dovrebbero essere assorbiti mediante miglioramenti della produttività interna. L’Ufficio è stato in grado di onorare questo impegno grazie a un ulteriore sforzo del proprio personale, unito a profitti più elevati e alla maggiore produttività derivanti dai progetti realizzati nell’ambito del piano strategico 2011-2015.
Alla fine del dicembre 2015 l’Ufficio contava 793 membri del personale statutario, 467 dei quali erano funzionari e 326 agenti temporanei, agenti contrattuali e consiglieri speciali, per la maggior parte assunti con contratti di 5 anni, prorogabili fino a 10 anni.
Oltre ai membri del personale statutario, lavorano presso l’Ufficio esperti nazionali distaccati (END) provenienti da altri uffici di PI, il cui numero è aumentato significativamente negli ultimi anni,
Pagina 25 di 109 passando da 35 nel 2011 a 63 nel dicembre 2015, cifre che riflettono l’aumento del livello di cooperazione con gli uffici nazionali e regionali di PI.
Infine, lavoravano presso l’Ufficio 330 dipendenti esterni - principalmente personale interinale, consulenti e dipendenti di subappaltatori - quasi come nel 2011.
La distribuzione per età del personale statutario è fortemente concentrata, con un gran numero di membri di età compresa tra 45 e 50 anni e un divario consistente tra agenti temporanei e funzionari permanenti. È stato questo uno dei problemi che l’Ufficio ha affrontato nel piano strategico 2011- 2015 modificando la durata dei contratti degli agenti temporanei.
Il personale dell’Ufficio è composto in maggioranza da donne (circa il 60 %). Tuttavia, l’equilibrio di genere non è uguale a tutti i livelli ed è particolarmente sbilanciato ai livelli dirigenziali. L’Ufficio ha compiuto significativi progressi in materia di uguaglianza di genere durante il periodo 2011-2015;
infatti, nel 2010 solo il 10 % circa dei dirigenti era costituito da donne, mentre adesso questa percentuale è del 30 % e l’Ufficio cercherà di raggiungere il 40% in futuro.
2.2 Questioni da affrontare
Come affermato sopra, sebbene l’Ufficio abbia ottenuto risultati molto positivi in termini di operazioni e prestazioni finanziarie negli ultimi anni, sono diversi gli ambiti in cui c’è ancora lavoro da fare. Nei prossimi anni, l’Ufficio dovrà infatti affrontare diverse sfide, sia interne che esterne.
Fra i fattori esterni, l’Ufficio dovrà fare i conti con la revisione del quadro giuridico e con l’evoluzione delle riflessioni interistituzionali per quanto riguarda le agenzie decentrate in generale e le agenzie autofinanziate come l’EUIPO in particolare.
Sebbene il nuovo quadro giuridico sia ora chiaro grazie alla pubblicazione del nuovo regolamento alla fine del 2015, si prevede che le modifiche legate alla struttura delle tasse per le domande di MUE3 indurranno un cambiamento nel comportamento dei richiedenti, con le relative conseguenze per il reddito complessivo dell’Ufficio. L’effetto combinato della riduzione delle tasse e del cambiamento previsto nel comportamento degli utenti sarà pari a una riduzione del reddito dell’Ufficio, rispetto a quello che sarebbe stato previsto, che oscillerà tra i 20 e i 40 milioni di EUR.
Tale riduzione del reddito, di cui tutt’oggi non si conosce ancora l’entità esatta ma che è significativa, si aggiungerà all’ulteriore spesa a carico dell’Ufficio (pari al 5 % del reddito annuale), contemplata dal meccanismo di compensazione dei costi sostenuti dagli Stati membri nello svolgimento dei compiti derivanti dall’attuazione del sistema del marchio dell’Unione europea. Sebbene tale spesa supplementare si generi esclusivamente negli anni in cui l’EUIPO ha un risultato operativo positivo, l’Ufficio dovrà adottare le misure necessarie per assicurare il raggiungimento del pareggio di bilancio, come condizione necessaria per salvaguardare la propria autonomia amministrativa e finanziaria in futuro.
3In particolare, la riduzione delle tasse di rinnovo e il passaggio dal sistema attuale in cui le tasse per le classi sono versate quando viene presentata una domanda per 4 o più classi di NIZZA a un sistema in cui le tasse sono versate quando la domanda contiene 2 o più classi
Pagina 26 di 109 Una seconda fonte di incertezza esterna risiede nelle riflessioni in corso a livello interistituzionale tra il Parlamento, il Consiglio e la Commissione sul futuro delle agenzie decentrate. Nell’ambito dei negoziati sul quadro finanziario pluriennale (QFP) 2014-2020, le istituzioni hanno convenuto di ridurre del 5 % gli organici delle agenzie decentrate nel periodo 2013-2017. Grazie ai benefici derivanti dagli investimenti effettuati nell’ambito del piano strategico 2011-2015, l’Ufficio è stato in grado di rispettare questo obiettivo politico assorbendo, al tempo stesso, aumenti annuali fino al 5 % del volume delle domande attraverso misure di produttività interna, migliorando la qualità e la tempestività dei propri servizi agli utenti. È in corso una revisione intermedia del QFP che potrebbe influire sul livello di risorse previste per le agenzie decentrate per il periodo 2018-2020. È contemplato inoltre un quadro specifico per le agenzie che riscuotono tasse per i servizi prestati.
Senza anticipare l’esito di queste discussioni, la riduzione delle possibilità di investimento, un’ulteriore contrazione delle risorse o anche il proseguimento dell’attuale regime di austerità nel contesto della continua crescita del volume di domande, abbinati a nuove attività, in particolare per quanto riguarda l’Osservatorio, possono mettere a rischio il livello di servizio fornito dall’Ufficio ai richiedenti e ad altre parti interessate.
In questo contesto, l'Ufficio accoglierebbe con favore il riconoscimento da parte della Commissione europea nel suo contributo al gruppo di lavoro interistituzionale (IIWG) in merito alla specificità delle agenzie finanziate attraverso un sistema di tassazione. La Commissione riconosce i vantaggi dell’utilizzo degli indicatori di carico di lavoro congiuntamente alla flessibilità sul numero di posti, che permettono così di tener conto delle fluttuazioni del lavoro, e allo stesso tempo, di mantenere un elevato livello di qualità dei servizi per l'industria. L'Ufficio continuerà ad adottare le misure opportune per aumentare l'efficienza e l'efficacia, nel rispetto di questi principi, prevedendo un aumento di efficienza del 3% annuo, in linea con i suggerimenti della Commissione nell’ambito del gruppo di lavoro interistituzionale (IIWG).
Come spiegato sopra, uno dei principi guida dell’Ufficio è quello di preservare l’autofinanziamento, che gli ha consentito di finanziare le proprie operazioni, fra cui il piano strategico 2011-2015, e che costituisce anche la base per le attività previste nell’ambito di questo piano strategico. La riforma giuridica del sistema del marchio contiene elementi che potrebbero incidere sulle entrate e sulle spese dell’Ufficio, ad esempio le modifiche apportate alla struttura delle tasse. Di conseguenza, potrebbe essere necessario rivedere gli obiettivi e le attività indicati nel presente piano strategico in funzione dell’impatto finanziario della riforma.
Le principali sfide interne sono legate alla necessità di fornire servizi di qualità agli utenti in un contesto di austerità, nel contempo l’Ufficio deve attenersi ai principi di autonomia finanziaria e mantenere la flessibilità necessaria per far fronte alle fluttuazioni del volume di depositi di marchi, disegni e modelli e di altre componenti del carico di lavoro dell’Ufficio.
In passato, l’Ufficio ha cercato di essere flessibile dal punto di vista operativo mantenendo un rapporto di 70/30 tra il personale permanente e gli agenti temporanei. A tal fine l’Ufficio bandisce periodicamente concorsi EPSO e utilizza tutti gli altri strumenti forniti dallo statuto, mette in atto le necessarie attività di apprendimento e mantiene un adeguato rapporto tra personale permanente e agenti temporanei.
Nei prossimi anni occorrerà completare l’ammodernamento del sistema informatico in base alla tabella di marcia elaborata dall’Ufficio. Entro il 2020, tutte le aree legate alle operazioni dovranno essere dotate di strumenti adeguati, all’interno del contesto di una rete interoperabile per la proprietà
