Come affermato sopra, sebbene l’Ufficio abbia ottenuto risultati molto positivi in termini di operazioni e prestazioni finanziarie negli ultimi anni, sono diversi gli ambiti in cui c’è ancora lavoro da fare. Nei prossimi anni, l’Ufficio dovrà infatti affrontare diverse sfide, sia interne che esterne.
Fra i fattori esterni, l’Ufficio dovrà fare i conti con la revisione del quadro giuridico e con l’evoluzione delle riflessioni interistituzionali per quanto riguarda le agenzie decentrate in generale e le agenzie autofinanziate come l’EUIPO in particolare.
Sebbene il nuovo quadro giuridico sia ora chiaro grazie alla pubblicazione del nuovo regolamento alla fine del 2015, si prevede che le modifiche legate alla struttura delle tasse per le domande di MUE3 indurranno un cambiamento nel comportamento dei richiedenti, con le relative conseguenze per il reddito complessivo dell’Ufficio. L’effetto combinato della riduzione delle tasse e del cambiamento previsto nel comportamento degli utenti sarà pari a una riduzione del reddito dell’Ufficio, rispetto a quello che sarebbe stato previsto, che oscillerà tra i 20 e i 40 milioni di EUR.
Tale riduzione del reddito, di cui tutt’oggi non si conosce ancora l’entità esatta ma che è significativa, si aggiungerà all’ulteriore spesa a carico dell’Ufficio (pari al 5 % del reddito annuale), contemplata dal meccanismo di compensazione dei costi sostenuti dagli Stati membri nello svolgimento dei compiti derivanti dall’attuazione del sistema del marchio dell’Unione europea. Sebbene tale spesa supplementare si generi esclusivamente negli anni in cui l’EUIPO ha un risultato operativo positivo, l’Ufficio dovrà adottare le misure necessarie per assicurare il raggiungimento del pareggio di bilancio, come condizione necessaria per salvaguardare la propria autonomia amministrativa e finanziaria in futuro.
3In particolare, la riduzione delle tasse di rinnovo e il passaggio dal sistema attuale in cui le tasse per le classi sono versate quando viene presentata una domanda per 4 o più classi di NIZZA a un sistema in cui le tasse sono versate quando la domanda contiene 2 o più classi
Pagina 26 di 109 Una seconda fonte di incertezza esterna risiede nelle riflessioni in corso a livello interistituzionale tra il Parlamento, il Consiglio e la Commissione sul futuro delle agenzie decentrate. Nell’ambito dei negoziati sul quadro finanziario pluriennale (QFP) 2014-2020, le istituzioni hanno convenuto di ridurre del 5 % gli organici delle agenzie decentrate nel periodo 2013-2017. Grazie ai benefici derivanti dagli investimenti effettuati nell’ambito del piano strategico 2011-2015, l’Ufficio è stato in grado di rispettare questo obiettivo politico assorbendo, al tempo stesso, aumenti annuali fino al 5 % del volume delle domande attraverso misure di produttività interna, migliorando la qualità e la tempestività dei propri servizi agli utenti. È in corso una revisione intermedia del QFP che potrebbe influire sul livello di risorse previste per le agenzie decentrate per il periodo 2018-2020. È contemplato inoltre un quadro specifico per le agenzie che riscuotono tasse per i servizi prestati.
Senza anticipare l’esito di queste discussioni, la riduzione delle possibilità di investimento, un’ulteriore contrazione delle risorse o anche il proseguimento dell’attuale regime di austerità nel contesto della continua crescita del volume di domande, abbinati a nuove attività, in particolare per quanto riguarda l’Osservatorio, possono mettere a rischio il livello di servizio fornito dall’Ufficio ai richiedenti e ad altre parti interessate.
In questo contesto, l'Ufficio accoglierebbe con favore il riconoscimento da parte della Commissione europea nel suo contributo al gruppo di lavoro interistituzionale (IIWG) in merito alla specificità delle agenzie finanziate attraverso un sistema di tassazione. La Commissione riconosce i vantaggi dell’utilizzo degli indicatori di carico di lavoro congiuntamente alla flessibilità sul numero di posti, che permettono così di tener conto delle fluttuazioni del lavoro, e allo stesso tempo, di mantenere un elevato livello di qualità dei servizi per l'industria. L'Ufficio continuerà ad adottare le misure opportune per aumentare l'efficienza e l'efficacia, nel rispetto di questi principi, prevedendo un aumento di efficienza del 3% annuo, in linea con i suggerimenti della Commissione nell’ambito del gruppo di lavoro interistituzionale (IIWG).
Come spiegato sopra, uno dei principi guida dell’Ufficio è quello di preservare l’autofinanziamento, che gli ha consentito di finanziare le proprie operazioni, fra cui il piano strategico 2011-2015, e che costituisce anche la base per le attività previste nell’ambito di questo piano strategico. La riforma giuridica del sistema del marchio contiene elementi che potrebbero incidere sulle entrate e sulle spese dell’Ufficio, ad esempio le modifiche apportate alla struttura delle tasse. Di conseguenza, potrebbe essere necessario rivedere gli obiettivi e le attività indicati nel presente piano strategico in funzione dell’impatto finanziario della riforma.
Le principali sfide interne sono legate alla necessità di fornire servizi di qualità agli utenti in un contesto di austerità, nel contempo l’Ufficio deve attenersi ai principi di autonomia finanziaria e mantenere la flessibilità necessaria per far fronte alle fluttuazioni del volume di depositi di marchi, disegni e modelli e di altre componenti del carico di lavoro dell’Ufficio.
In passato, l’Ufficio ha cercato di essere flessibile dal punto di vista operativo mantenendo un rapporto di 70/30 tra il personale permanente e gli agenti temporanei. A tal fine l’Ufficio bandisce periodicamente concorsi EPSO e utilizza tutti gli altri strumenti forniti dallo statuto, mette in atto le necessarie attività di apprendimento e mantiene un adeguato rapporto tra personale permanente e agenti temporanei.
Nei prossimi anni occorrerà completare l’ammodernamento del sistema informatico in base alla tabella di marcia elaborata dall’Ufficio. Entro il 2020, tutte le aree legate alle operazioni dovranno essere dotate di strumenti adeguati, all’interno del contesto di una rete interoperabile per la proprietà
Pagina 27 di 109 intellettuale dell’Unione europea (EUIPN). L’Ufficio, inoltre, attribuisce grande importanza alla sicurezza delle informazioni. In questo settore sono stati compiuti notevoli progressi negli ultimi cinque anni e l’Ufficio continuerà a investire per rafforzare la sicurezza dei sistemi informatici.
La qualità è stata e continua ad essere uno dei principali ambiti di interesse dell’Ufficio. Essa presenta molteplici aspetti, fra i quali figurano la tempestività, la coerenza e la prevedibilità. Sia nell’attività principale che in altri settori dell’Ufficio sono stati messi a punto nuovi standard di qualità e nuovi strumenti per raggiungerli. La sfida consiste adesso nel compiere il passo successivo, vale a dire concentrarsi sempre più sui controlli ex ante piuttosto che sui controlli ex post (in modo tale che eventuali errori vengano corretti prima che l’Ufficio comunichi all’utente la decisione applicabile) e rinnovare i criteri di valutazione della qualità affinché riflettano con maggior precisione l’esperienza degli utenti rispetto ai prodotti e ai servizi forniti loro dall’Ufficio.
L’Ufficio ha assunto nuovi compiti nel corso degli ultimi cinque anni ed è probabile che in futuro gli vengano affidate ulteriori responsabilità. Per assumersi questo lavoro aggiuntivo pur continuando a migliorare la qualità delle sue attività principali, l’Ufficio deve avere la flessibilità sufficiente per aumentare le risorse di conseguenza, anche nel contesto dell’accordo interistituzionale di cui sopra.
Naturalmente vi saranno ulteriori sviluppi che l’Ufficio non è ancora in grado di prevedere. È quindi importante che il piano strategico 2020 spinga l’EUIPO ad essere un’organizzazione più resiliente, vale a dire più preparata per qualsiasi eventualità futura. La sostenibilità delle attività è fondamentale, l’Ufficio soddisferà adesso le attuali esigenze delle parti interessate e migliorerà l’esperienza degli utenti, ma deve farlo in modo da non compromettere quanto potrà offrire in futuro.
A tal fine sarà sviluppata una strategia di sostenibilità istituzionale che riveda i sistemi di gestione e garantisca che tutte le attività siano sostenibili dal punto di vista sociale, ambientale e finanziario per il 2020 e oltre. Ciò significa, all’atto pratico, migliorare l’efficienza ed eliminare eventuali inefficienze residue e pratiche burocratiche superflue, mettendo così l’Ufficio in condizione di poter svolgere nuovi compiti, qualora gli venga richiesto.
2.3 Capacità
Una chiara definizione delle attuali capacità e dei progetti in corso risulta fondamentale al fine di stabilire le linee di azione. In senso lato, l’Ufficio possiede tre tipi di capacità incentrate sulle idee di
«personale e conoscenza», «adattabilità e innovazione» e «collaborazione in rete».
Personale e conoscenza
L’asse portante dell’EUIPO è costituito dal personale, gran parte del quale lavora nell’Ufficio fin dall’inizio della sua attività nel 1996. Benché altri membri siano entrati a far parte dell’organico più di recente, in particolare quelli provenienti dai 13 Stati membri che hanno aderito all’UE nel 2004, 2007 e 2013, in qualità di gruppo, il personale rivela una profonda conoscenza dei processi, nonché una conoscenza dettagliata del funzionamento dei sistemi relativi ai marchi dell’Unione europea, ai disegni e ai modelli comunitari e dei quadri giuridici ad essi sottesi.
Adattabilità e innovazione
Nel corso della sua storia relativamente breve, l’Ufficio è riuscito ad assimilare diversi cambiamenti legislativi, mutamenti politici avvenuti sia a livello di Unione europea che a livello nazionale,
Pagina 28 di 109 l’allargamento dell’UE e una serie di riorganizzazioni interne. Ad ogni occasione, l’Ufficio ha continuato a concentrarsi sulla sua missione originaria, riuscendo nel contempo ad adattarsi a tali cambiamenti, grazie soprattutto all’innovazione introdotta con il trattamento elettronico.
Collaborazione in rete
La rete è una caratteristica fondamentale del modus operandi dell’Ufficio, sia internamente che esternamente.
Internamente, si riferisce alle nuove modalità di lavoro di squadra interdipartimentali e al coinvolgimento del personale in progetti che superano i confini dell’organizzazione e fanno uso delle loro competenze esclusive, oltre a offrire opportunità di sviluppo. L’Ufficio ha creato reti collaborative interne fra il personale, come ad esempio i «circoli di conoscenza» e forum incentrati su questioni sia giuridiche che tecniche, rivolti ai funzionari responsabili della qualità, della gestione del rischio e delle prestazioni, ai corrispondenti per le risorse umane, ai corrispondenti per la comunicazione e ai responsabili finanziari. Tali reti coinvolgono diversi dipartimenti, fra cui anche le Commissioni di ricorso, e contribuiscono così ad abbattere le situazioni di isolamento. Nel complesso, quasi 200 membri del personale partecipano ad una o più reti e/o svolgono funzioni di responsabile di progetto.
Esternamente, al centro della visione dell’Ufficio vi è l’ETMDN e l’eccellenza cui l’Ufficio tende sarà raggiungibile solo nel contesto di tale rete. Strumenti quali TMview sono stati sviluppati e sono gestiti secondo il modello del Fondo di cooperazione, che prevede la collaborazione dell’Ufficio con gli uffici nazionali e regionali di PI e la comunità di utenti. E naturalmente, l’Osservatorio è di per sé una rete dell’Ufficio, degli uffici nazionali e regionali di PI e delle loro parti interessate, che collaborano per definire gli strumenti e gli studi prodotti dall’Osservatorio.