Alcuni degli elementi identificativi sopra individuati hanno implicazioni sulle caratteristiche e sulle attività delle risorse umane. Consideriamo il modello tipico di Credito Cooperativo che è quello la cui proprietà appartiene ai soci/clienti. L’obiettivo della massimizzazione del surplus dei soci dovrebbe essere conseguito attraverso tre tipi di azioni:
1) Le azioni che sono scelte di governance, operate dagli stessi soci clienti, riguardo la natura e le condizioni dei servizi finanziari
2) Le azioni del management a cui è affidato il compito di intercettare ulteriori (soci) clienti nell’area territoriale di riferimento, allo scopo di aumentare la scala dei servizi offerti e per questa via, di ridurne i costi 3) Le azioni dei dipendenti, che sono probabilmente le più critiche, perché
riguardano, in un contesto organizzativo in cui le attività culminano nell’erogazione concreta dei servizi finanziari, la creazione di una relazione diretta con i clienti. La condizione di banca locale influenza notevolmente i compiti affidati ad i manager ed alle risorse umane complessivamente considerate.
Una banca locale ha la possibilità di raccogliere informazioni di natura qualitativa dal contatto diretto con il cliente: le sue strutture a bassa complessità organizzativa favoriscono relazioni basate sullo scambio di informazioni non codificate e non standardizzate. Il corretto utilizzo di questi vantaggi produce delle conseguenze pratiche rilevanti che si risolvono, per un verso, in una maggiore stabilità della clientela come esito di una relazione più semplice, più diretta e perciò a contenuti fortemente personalizzati, per l’altro verso, in una riduzione dei costi di raccolta dell’informazione da parte della banca e in un maggior controllo della rischiosità dei comportamenti post-contrattuali.
Comparando costi e benefici, la fiducia conquistata dalla stabilità delle relazioni e, per questa via, dalla stabilità della banca, difficilmente potrà risultare inferiore al costo di uno sbilanciamento del potere contrattuale, peraltro limitato a pochi clienti, soprattutto se si considerano i clienti tipici delle banche locali, individuabili nei piccoli risparmiatori, piccole imprese e famiglie.
Ciò che è importante sottolineare è che la relazione con il cliente è prevalentemente alimentata da due dimensioni del servizio erogato:
- I suoi contenuti
- Le modalità concrete di erogazione
La personalizzazione del servizio, volano essenziale della fiducia, invece, dipende in via quasi esclusiva dalla modalità concreta della sua erogazione.
Quindi nonostante il radicamento territoriale si rifletta, in termini di opportunità, sulle tre dimensioni della BCC, la stabilità dei rapporti con il territorio in cui le BCC sono radicate molto dipende dal ruolo front line investito dalle risorse umane. La personalizzazione del servizio migliora in qualità, con la conoscenza diretta dei clienti e dei singoli bisogni. Il miglioramento della qualità del servizio rafforza la relazione tra banca e cliente e, di conseguenza, la reputazione della banca nella gestione delle relazioni con i clienti,
Inoltre, la natura di banche locali con lo scopo, diretto o indiretto, di sostenere lo sviluppo del territorio di influenza, dovrebbe garantire una maggiore omogeneità tra le risorse umane ed i clienti. I lavoratori dovrebbero avere una conoscenza approfondita delle comunità e del territorio di riferimento della banca, dovrebbero inoltre condividere con i clienti lo stesso background, vivere e frequentare gli stessi luoghi, parlare in sostanza, “lo stesso linguaggio” dei clienti.
Il coinvolgimento delle risorse umane nelle scelte cruciali per la gestione delle BCC dovrebbe condurre, sul piano delle motivazioni personali, ad una percezione di uno spiccato senso di appartenenza.
Inoltre, i dipendenti delle BCC nella maggior parte dei casi provengono dalle stesse aree di riferimento ed operatività della banca stessa. La mediazione del rapporto banca-clienti, attraverso risorse umane locali, può dare maggiore stabilità alla relazione intercorrente, grazie alla comune appartenenza al territorio: si proviene dalle stesse zone, in certi casi la conoscenza precede il rapporto che si costituisce attraverso la banca.
Le risorse umane diventano in questo modo parte attiva del radicamento territoriale ed agenti capaci di ridurre i costi di conoscenza dei problemi e delle asimmetrie informative legate alla relazione con la clientela. Inoltre, la condizione di socio, può rappresentare un ulteriore incentivo a costruire legami stabili con la banca beneficiando, tra l’altro, di condizioni finanziarie vantaggiose. Infine, la condizione di consumatore allinea la figura del dipendente a quella del cliente, permettendo di cogliere i bisogni di questi ultimi con
maggiore facilità, appartenendo allo stesso target di risparmiatori e/o prenditori di fondi.
In questo modo le risorse umane delle BCC rappresentano un nesso imprescindibile tra gli strumenti di efficienza operativa e gli strumenti di efficienza allocativa. Le BCC condividono con le banche commerciali gli stessi fattori con cui realizzare l’efficienza operativa cioè il razionale impiego di fattori produttivi all’interno dell’azienda di credito allo scopo di minimizzare i costi di produzione e quindi i prezzi di offerta dei servizi resi, mentre utilizzano fattori differenti attraverso i quali realizzare l’efficienza allocativa ossia l’allocazione efficiente delle risorse finanziarie a disposizione della banca in quanto intermediario.
Economia di scala e di scopo, efficienza organizzativa, piena utilizzazione del potere di mercato, sono infatti fattori di efficienza operativa integralmente condivisi da tutte le banche, indipendentemente dalla natura delle stesse; per tutte c’è la necessità di sopravvivenza. Diversamente, l’efficienza allocativa si lega alle caratteristiche ed alle scelte strategiche delle diverse banche, poiché riguarda la natura particolare dell’input (risparmio) e dell’output (credito) che le interessano. Ne deriva che le relazioni che si creano a monte (con il risparmiatore) e a valle (con il prenditore di fondi) del processo produttivo sono cruciali per l’efficienza dell’impresa bancaria.
Le risorse umane sono in una posizione intermedia, tra le scelte che si riflettono sull’organizzazione e le scelte che si riflettono sui clienti. Se, ad esempio, le banche mirano a realizzare percorsi di economie di scala su un dato servizio bancario, l’aumento della gamma dei servizi erogati dipenderà sia dalla qualità oggettiva del servizio che dalla capacità erogativa delle risorse umane, che, com’è noto altrettanto concorre alla percezione della qualità da parte del cliente. Le risorse umane rappresentano, in questo modo, un nesso tra le scelte operative e le scelte allocative. Se spetta alla banca “siglare” contratti impliciti esclusivi e duraturi con mutuatari locali, con ovvi vantaggi in termini di costo, le clausole ideali di tali contratti saranno di fatto definite nella relazione concreta che si
instaura tra l’organizzazione e i clienti. In una prospettiva simmetrica, la letteratura economico-organizzativa ha spesso sottolineato come le relazioni durature rappresentino un importante indicatore delle fiducia, che a sua volta è un significativo predittore della fedeltà.