Strumenti di ricerca interna

Due aspetti caratterizzano gli strumenti di ricerca di lavoro sul mercato interno: 1) Politiche di mobilità interna

2) Obiettivi di motivazione

Gli strumenti della ricerca interna si legano fondamentalmente alla politica della mobilità interna praticata da ciascun impresa. La mobilità interna consiste nella definizione dei movimenti che i lavoratori possono effettuare all’interno dell’organigramma. Alcune aziende privilegiano la mobilità interna e dunque prevedono percorsi di sviluppo articolati e vari, altre aziende invece preferiscono praticare la mobilità esterna e dunque tengono vivi i sistemi di outplacement. I percorsi di mobilità interna sono determinati da molti fattori: i caratteri della forza lavoro, il modello organizzativo adottato, gli indirizzi del sindacato, che possono favorire la mobilità perché da questa vedono opportunità per i lavoratori, oppure ostacolarla perché puntano alla garanzia della stabilità del posto di lavoro. Il successo di una politica del mercato interno è legata alla motivazione che essa genera nei lavoratori, se l’organico vede con favore la mobilità orizzontale probabilmente anche i processi di sviluppo verticale diventano più facili, se

invece la cultura del mantenimento del posto di lavoro è prevalente allora anche la promozione diventa difficile.

La scelta delle modalità con cui reclutare nel mercato interno è fortemente condizionata dalla presenza di regole che definiscono i criteri di mobilità (anzianità, merito, appartenenza a una famiglia professionale, esperienza) e dalle possibilità di spostarsi verticalmente e orizzontalmente, delimitando di conseguenza i confini del bacino di reclutamento interno cui l’impresa può fare riferimento. Gli strumenti di reclutamento che “attivano” questi segmenti della popolazione aziendale sono:

- Riesame delle candidature archiviate (ricerche su banche dati aziendali) - Bacheca degli annunci (job posting)

- Tavole di rimpiazzo

Un’organizzazione che possieda un sistema informativo del personale mediamente sviluppato ha a propria disposizione un patrimonio di informazioni relative alla condizione professionale dei propri collaboratori. Questi dati, che possono essere utilizzati nella progettazione di diverse politiche del personale, risultano particolarmente preziosi nel caso dell’individuazione di gruppi di candidati tra i quali selezionare il lavoratore più adatto per ricoprire una posizione vacante. L’utilizzo di questo canale può essere rischioso nel caso in cui le informazioni in possesso dell’impresa non siano perfettamente aggiornate: la scelta di focalizzare l’attività di reclutamento su un insieme ristretto di persone, individuate a partire dai dati contenuti nel database aziendale, porta a escludere lavoratori che potrebbero aver maturato le giuste competenze nel periodo in cui i dati non sono stati aggiornati. Questo sistema di reclutamento interno agisce a livello informale anche nelle imprese di piccole e medie dimensioni, che pur essendo prive di banche dati sul personale strutturale e aggiornate utilizzano le conoscenze tacite in possesso degli esperti della Dru.

Per quanto riguarda il job posting, rappresenta una sorte di bacheca per gli annunci di lavoro nella quale viene data pubblicità alle posizioni vacanti in

azienda, in modo tale che i collaboratori possano venirne a conoscenza e possano presentare la loro candidatura. Uno dei rischi del job posting è la gestione del momento in cui la persona che ha presentato la propria domanda riceve il feedback: nel caso in cui non venga selezionato per il posto, è molto importante che ottenga delle motivazioni chiare sulle ragioni che non hanno permesso il passaggio, altrimenti il rifiuto può trasformarsi in demotivazione. Inoltre, se non viene accuratamente gestito, questo strumento potrebbe generare delle rivalità interne tra i dipendenti che non giovano alla buona gestione delle risorse umane, in un clima di fiducia e trasparenza tra direzione e organico. In questo caso l’utilizzo della bacheca degli annunci eleva il morale dei dipendenti e genera efficienza e vantaggio competitivo.

Il terzo strumento utilizzato nella ricerca di personale interno sono le tavole di

rimpiazzo. Le Tavole di Rimpiazzo sono uno strumento essenziale per mappare

le risorse umane presenti in azienda. Hanno lo scopo principale di stabilire le gerarchie di successione per i ruoli chiave, nel momento in cui una persona decidesse di abbandonare l’azienda. Le tavole di rimpiazzo sono create incrociando informazioni organizzative con informazioni sulle persone. Da un punto di vista organizzativo, è indispensabile avere una definizione delle posizioni e dei ruoli (obiettivi, attività, competenze, ecc.). È inoltre necessario avere un sistema di valutazione del personale che consenta di rilevare il livello di possesso delle competenze, le performance e, possibilmente, anche il potenziale dei soggetti. Un altro criterio da prendere in considerazione per la creazione delle tavole di successione è l’esperienza. Più queste informazioni sono complete e accurate, più le tavole di rimpiazzo sono utili per trovare internamente all'azienda un soggetto capace di ricoprire un ruolo improvvisamente scoperto. In questo modo è possibile evitare di selezionare nuovo personale dall’esterno e, di conseguenza, di ridurre i tempi e i rischi relativi alla fase di inserimento. In base a queste informazioni/criteri, viene creata una gerarchia dei possibili sostituti per un determinato ruolo. I sostituti possono provenire o dalla stessa divisione aziendale o, nel caso di aziende che danno un alto valore alle competenze trasversali e alla job rotation, anche da altre divisioni.

E' quindi possibile avere ruoli che possono essere ricoperti da personale proveniente da altri settori aziendali, oppure soggetti che possono potenzialmente

ricoprire più ruoli.

Il risultato delle analisi svolte, è una lista di possibili sostituti con una distinzione tra i soggetti che possono ricoprire “immediatamente” il key role e chi, invece, può ricoprirlo dopo n mesi (in conseguenza, per esempio, di interventi formativi o di fasi di addestramento on the job).