Incertezza, opzioni reali e flessibilità strategica

La flessibilità strategica è uno strumento che consente all’impresa di fronteggiare le criticità derivanti dalla complessità, dal dinamismo, dall’incertezza e dalle turbolenze che caratterizzano il contesto in cui opera l’impresa.

Tali elementi possono mettere in crisi gli automatismi e la prassi organizzativa che caratterizza l’azienda e possono costituire alternativamente per essa minacce od opportunità da cogliere per sviluppare e sostenere il relativo vantaggio competitivo.

210  _{DURAND R., Predicting a firm's forecasting ability: the roles of organizational illusion of control}

Nell’ambito di tale contesto, la flessibilità strategica, come accennato precedentemente, va implementata attraverso l’uso di strumenti quali le risorse accumulate all’interno dell’impresa ma non adeguatamente utilizzate, le scorte di Know How, le cosiddette “Knoledge inventories” che sono state immagazzinate al fine di “to create inventopries of competences that might be used later without knowing precisely what future demands will be”.211 _{In dottrina, un particolare tipo di eccedenze,}

sono state nominate organizational slack.

Flessibilità e slack pongono la questione del trade off tra efficienza ed efficacia, infatti, se da un lato la flessibilità attribuisce dinamicità all’impresa e le consente di fronteggiare il contesto in cui essa opera, dall’altro lato, la stessa può generare perdita di valore212.

Per fronteggiare tale problematica, alcuni autori sostengono il carattere discrezionale delle eccedenze organizzative intese in termini di risorse e conoscenze, per cui un impiego discrezionale delle medesime da parte del management, consentirebbe di fronteggiare al meglio il suddetto trade off213 _.

La suddetta discrezionalità può essere applicata solo attraverso una conoscenza adeguata dello slack per il quale non è tutt’oggi chiara la sua natura, ossia se considerarlo uno spreco di risorse ovvero un’opportunità.

Inoltre, il rapporto tra quest’ultima variabile ed il successo dell’azienda è stato delineato in diverso modo, ossia positivo, negativo e curvilineo, anche perché nell’abito della letteratura economica i contributi scientifici che trattano di tale fenomeno conducono a posizioni non univoche.

211  _{LEVINTHAL D., MARCH J.G., The myopia of learning, in Strategic Management Journal, Winter}

Special Issue n°14, 1993 pp. 95-112.

212 _{ANDERSON T. J., Real option analysis in strategic decision making: an applied approach in a dual}

options framework, in Journal of Applied Management Studies, vol.9, n°2, 2000 p. 64.

213  _{SHARFMAN M. P, WOLF G., CHASE R. B., TANSIK A. D., Antecedents of organizational slack}

in The Academy of Management Review, vol. 13, n° 4, 1988 pp. 601-614; SHARMA S, Managerial interpretations and organizational context as predictors of corporate choice of environmental strategy, in Academy of management Journal, vol. 43, n° 4, 2000 pp. 681-697.

In particolare, l’organizational slack è in linea generale un accumulo di risorse strutturali dell’impresa che non vengono impiegate adeguatamente. Esempi sono le spese in conto capitale ed il personale.

Secondo un’ulteriore interpretazione, lo slack organizzativo rappresenta un “cuscinetto” utile per attutire le criticità derivanti dalle turbolenze che, l’impresa, potrebbe fronteggiare nell’ambito del contesto in cui essa opera214.

Esso può essere concepito anche come strumento che consente la riduzione dei costi di informazione e di assorbimento delle turbolenze da fronteggiare215.

Una prospettiva negativa dell’organizational slack lo considera come risultante di una inefficiente allocazione delle risorse all’interno dell’impresa216.

Altri invece lo considerano come leva competitiva che alimenta e migliora il portafoglio delle opzioni217, ed infine, viene anche considerato come la rappresentazione dei costi di agenzia determinato dalla condotta dei managers.218 . Cyert e March concepiscono lo slack come “disparity between the resources available to the organization and payments required to maintain coalition”219_.

Thompson invece lo dissocia dalla più generale ridondanza organizzativa che, secondo l’autore, viene concepita come quota di conoscenza “superflua” necessaria per far fronte ad inaspettati “disturbi”, mentre la restante parte è considerata dallo studioso “utile” e pertanto prende il nome di slack indicando con tale termine l’eccedenza di risorse umane, finanziarie e via dicendo220.

214  _{MARCH J.G., Footnotes to organizational change, in Administrative Science Quarterly, n°26, , 1981}

pp. 563-577;  BOURGEOIS L. J., On the measurement of organizational slack, in Academy of Management Review, vol. 6, n°1, 1981 pp. 29-39.

215 _{THOMPSON J.D., Organizations in action, New York, 1967 p. 85.}

216  _{LEIBENSTEIN H., Organizational or frictional equilibria, X efficiency, and the rate of innovation,}

in Quarterly Journal of Economics, 1969 pp. 600-623.

217 _{MOSES O.D., Organizational slack and risk taking behavior: tests of product pricing strategy, in}

Journal of Organizational Change Management, vol. 5, n°3, 1992 pp. 38-54.

218  _{FAMA E., Agency problem and the theory of the firm, in Journal of Political Economy, vol. 88,}

n°2,1980 pp. 288-307;

DAVIS G., STOUT S., Organization theory and the market for corporate control: a dynamic analysis of large takeover targets, in Administrative Science Quarterly, vol. 37, n° 4, pp. 605 –633.

219  _{CYERT R. M., MARCH J. G., op. cit. p. 75}   220  _{THOMPSON J.D., op. cit. p. 90}  

Una peculiarità importante dello slack organizzativo, che lo differenzia da quello budgetario, è la sua natura improvvisa e non predeterminata in quanto esso non viene generato volontariamente221.

Sotto il profilo della tassonomia del fenomeno, la dottrina ha individuato diverse tipologie di slack che vengono qui di seguito elencate:

•   Slack finanziario e non finanziario; •   Slack interno ed esterno;

•   Slack accessibile e non accessibile o potenziale222_.

Tuttavia, a livello concettuale, il primo contributo che tentò di svolgere un’analisi sistematica fu quello di Barnard del 1938223 nel quale il fenomeno fu individuato attraverso l’“inducement-contribution ratio”. Occorre comunque osservare che furono Cyert e March ad introdurre il concetto di risorse in eccesso224.

Diversi contributi si sono invece interessati della classificazione del fenomeno tra cui, quello che ha riscontrato più consenso in dottrina, si basa sui principi di fruibilità e localizzazione delle risorse225_.

In particolare, tale teoria distingue lo slack in disponibile, assorbito e potenziale. Il primo si riferisce alle risorse eccedenti che sono effettivamente libere, ossia non ancora distribuite tra aree e settori, il secondo si riferisce a risorse inutilmente impiegate per far fronte a costi operativi, salari ed oneri amministrativi che possono essere recuperati tramite operazioni di efficientamento. Il terzo consiste nella capacità di alcune attività

221  _{ONSI M., Factor analysis of behavioral variables affecting budgetary slack, in The Accounting}

Review, vol. 48, n° 3, 1973 pp. 535-548.  

222 _{DANIEL F., LOHRKE F., FORNACIARI C. J., TURNER R. A., Slack resources and firm}

performance: a meta-analysis, in Journal of Business Research, n° 57, 2004 pp. 565– 574; GEORGE G., Slack resources and the performance of privately held firms, in Academy of Management Journal, vol. 48, n° 4, 2005 pp. 661-676;  BOURGEOIS L.J., SINGH, J.V., Organizational slack and political behavior among top management teams, in Academy of Management Proceedings, vol. 43, 1983 pp. 43-47;  SHARFMAN M. P, WOLF G., CHASE R. B., TRANSIK A. D., Antecedents of organizational slack, in The Academy of Management Review, vol. 13, n° 4, 1988 pp. 601-614.

223 _{BARNARD C. I., The functions of the executive, Boston, Harvard University Press, 1938 p. 14.} 224  _{CYERT R. M., MARCH J. G., op. cit. p.79.}  

225   _{MISHINA Y., POLLOCK T.G., PORAC J.F., Are more resources always better for growth?}

Resource stickiness in market and product expansion, in Strategic Management Journal, vol. 25 2004, pp. 1179 – 1197.

di generare ulteriori risorse future ed è assimilabile al principio del margine discrezionale226.

Considerando le funzioni e gli effetti dello slack, si può osservare l’esistenza di posizioni non univoche in dottrina, infatti in alcuni contributi227, viene sostenuto che esso generi un impatto positivo sulla performance, conferendo all’impresa un adeguato margine di flessibilità228, mentre altri studiosi lo considerano come una manifestazione dell’inerzia organizzativa229.

La non univocità delle posizioni, porta ad una questione di trade off tra flessibilità ed efficienza, nel senso di vedere se il mantenimento di un determinato grado di flessibilità sia necessario per fronteggiare criticità inaspettate, ovvero considerare tali eccedenze come fonte di costi non sempre recuperabili.

Tra l’altro, l’esistenza di uno stock di risorse multifunzionali, potrebbe generare problemi di agenzia e spingere i dirigenti a scegliere progetti caratterizzati da una profittabilità più bassa230.

Lo slack potrebbe inoltre portare a comportamenti sub-ottimali o “maladaptive behaviours” in quanto farebbe dominare le preferenze personali rispetto a condotte razionali basate sull’efficienza organizzativa231.

Sotto il profilo delle funzioni, allo slack vengono attribuiti diversi ruoli, quali quello di moneta di scambio nelle negoziazioni, che consente di eliminare conflitti e creare alleanze232; la funzione di “shock assorber” in situazioni di incertezza e turbolenza ambientale (Freeman et al.1983, Aldrich, 1979), nonché come strumento utile per

226 _{GOLINELLI G.M., L'approccio sistemico al governo d'impresa. Verso la scientificazione}

dell’azione di governo, vol. II, Padova, 2008, p. 79;

227  _{SINGH J.V., Performance, slack, and risk taking in organizational decision making, in Academy of}

Management Journal, vol. 29, n°3, 1986 pp. 562-585.  

228  _{SANCHEZ R., Strategic flexibility in product competition in Strategic Management Journal, vol.}

16;1995; pp. 135 –159.  

229  _{GHEMAWAT P., Commitment: the dynamic of strategy., New York, 1991, p. 97.}

230   _{JENSEN M. C., Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers, in American}

Economic Review, n°76, 1986, pp. 323–329.

231  _{CHILD J., Organizational structure, environment, and performance: the role of strategic choice, in}

Sociology, vol. 6, 1972, pp. 2-22.

232  _{CYERT R. M., MARCH J. G., op. cit. p.82;  MOTH M.K., PONDY L.R., The structure of chaos:}

organized anarchy as a response to ambiguity, in Administrutive Science Quarterly, n° 22, 1977, pp. 351-362.  

alimentare la capacità innovativa dell’impresa quando si è in presenza di slack disponibile.233

Pertanto, la presenza di slack finanziari potrebbe sostenere, da un lato l’ipotesi di una maggiore profittabilità delle opzioni in presenza di un maggior rischio, dall’altro potrebbe portare ad un differimento dell’investimento al momento in cui i decisori abbiano maggiori informazioni che consentano di ridurre il livello di incertezza. Tuttavia, lo slack presenta una configurazione duale di opportunità-spreco che emerge anche nel rapporto tra slack e innovazione, il quale viene rappresentato da una funzione curvilinea detta u-shaped curve che descrive inizialmente l’effetto positivo dell’eccedenza sull’innovazione e poi quello negativo dovuto al verificarsi di inefficienze tali da ridurre il grado di profittabilità234.

Sotto il profilo della misurazione delle eccedenze, diversi sono stati gli indicatori proposti dalla dottrina. In particolare, essi possono essere raggruppati in base all’elemento dell’“easy of recovery”235.

Le eccedenze non assorbite possono secondo alcuni essere misurate dal current ratio. Ossia, tanto più elevato è tale indicatore, tanto maggiore sarà la capacità dell’impresa di autofinanziarsi.

Mentre, per le eccedenze potenziali non assorbite, è stato proposto come indicatore l’equity to debt ratio. Alcuni autori hanno proposto per lo slack anche scale di misura non finanziaria236.

233  _{HEROLD D. M., JAYARAMAN N., NARAYANASWAMY C. R., What is the relationship between}

organizational slack an innovation, in Journal of Managerial Issues, Vol. 28, n° 3,2006 pp. 372 –392; O'BRIEN J.P., The capital structure implications of pursuing a strategy of innovation, in Strategic Management Journal, vol. 5, n°24, 2003 pp. 415-432.

234 _{NOHRIA N., GULATI R., What is the optimum amount of organizational slack? A study of the}

relationship between slack and innovation in multinational firms, in European Management Journal, vol. 15, n° 6, 1997 pp. 603-611.

235 _{SINGH J.V.,op. cit. p. 564; HAMBRICK D.C., D‟AVENI R.A., Large corporate failures as}

downward spirals, in Administrative Science Quarterly, n°33, 1988 pp. 1-23.

236  _{HAMBRICK D.C., D‟AVENI R.A.,op. cit. p. 14; CHENG J. L. C., KESNER I. F., Organizational}

slack and response to environmental shifts: the impact of resource allocation patterns, in Journal of Management, vol. 23, n° 1, 1997 pp. 1-18.  

Infine Bougeois ha configurato un sistema di indicatori finanziari finalizzato a misurare sia lo slack esterno sia quello interno237, in particolare:

•   l’autofinanziamento, per lo slack disponibile; •   il dividend payout, per lo slack disponibile;

•   il rapporto tra spese generali ed amministrative e le vendite, per misurare lo slack assorbito;

•   il rapporto tra capitale circolante e vendite, per misurare lo slack disponibile ed assorbito;

•   il rapporto tra capitale di terzi e capitale proprio, per misurare lo slack potenziale;

•   il merito creditizio, per misurare lo slack potenziale;

•   il rapporto tra tasso di interesse sul debito a breve termine e prime rate, per misurare lo slack potenziale.

Di solito, le analisi sullo slack realizzate tramite indici finanziari, presentano un’elevata varianza dovuta a mutamenti dei processi di classificazione del bilancio, nei contesti commerciali nonché nelle condizioni di mercato238.

237   _{BOURGEOIS L. J., On the measurement of organizational slack, in Academy of Management}

Review, vol. 6, n°1, 1981 pp. 28-39.  

238   _{FRECKA T. J., HOPWOOD W. S., The effects of outlierson the cross sectional distribution}

properties of financial ratios, in The Accounting Review, vol. 58, n° 1, 1983 pp. 115-128; WEFALD A. J., KATZ J. P., DOWNEY R. J., RUST K. G., Organizational slack and performance: the impact of outliers, paper presented at the Academy of Management, 2006 p. 14;

KEEGAN J., The association between industry level discretion and strategic variety: long term strategic positions and current behaviours, School of Management, Queensland University of Technology, 2006 p. 44.