Specificità Strutturalità Strategicità Incompletezza Antecedenza temporale Compoundess Latenza Accessibilità
L’antecedenza temporale è intesa nel senso che la shadow option è la prima fase dell’iter di produzione delle opzioni reali. Tra l’altro, le opzioni ombra devono essere tali da poter essere ordinate sia in senso sincronico sia in quello diacronico. Ossia deve essere fattibile, una volta riconosciute e strutturate, applicare alle opzioni ombra la logica che governa quelle reali.
L’incompletezza è intesa in termini della carenza del presupposto della realizzabilità dell’opzione anche nell’ipotesi in cui sia venuta meno la caratteristica della latenza. Ciò in quanto l’investimento necessita di risorse aggiuntive, in sostanza occorre attivare il sistema dell’irreversibilità271.
La strutturalità viene intesa nel senso che le risorse sottostanti devono essere annesse alla struttura dell’azienda, ossia è opportuno che lo slack sia interno.
Sotto l’aspetto della strategicità si assiste all’esistenza di due tipi di opzione ombra, il primo ha natura strettamente strategico ed è la strategic growth option, mentre la seconda è più legata alla flessibilità ed è nota con il termine di flexibility option. La compundness è strettamente connessa al requisito della strategicità e riguarda il collegamento delle opzioni in esame nonché la loro contestualizzazione in options chain.
Considerando la specificità, si può osservare come essa sia connessa al meccanismo di attenzione e della salienza. Infatti per individuare la shadow option non è sufficiente rilevare solo l’opportunità, ma la stessa deve essere rilevante e collegata ad uno specifico progetto dell’azienda.
L’accessibilità delle risorse viene intesa come disponibilità delle stesse all’azione discrezionale del management finalizzata all’impiego delle medesime nelle iniziative progettuali.
Chiude il novero delle caratteristiche della shadow option la latenza che contraddistingue l’opzione ombra ed è la risultante della creazione non intenzionale ed incosciente delle eccedenze di risorse dovuta alla loro allocazione inefficace ed
271 ORLANDO B., Slack organizzativo e shadow options. L’influenza della path dependency sulle
inefficiente all’interno dell’impresa, finché non subentrano strumenti di feedback che ne correggono gli errori272.
Dalla shadow option occorre inoltre distinguere quelle non rilevanti o quelle che, seppur salienti, sono prossime a diventare reali.
L’aspetto della latenza tra l’altro è un elemento comune ai lack che si possono verificare nell’impresa come dimostra la seguente figura:
Fig. 3.2 La latenza quale comune denominatore degli slack
Fonte: ORLANDO B., op. cit.
Inoltre la latenza può essere concepita come “carenza” di uno o più elementi contemporaneamente per cui l’opzione viene considerata ombra e non reale.
Tuttavia tale caratteristica, come già accennato, non è di per se sufficiente ad individuare la shadow option, potendo verificarsi l’ipotesi in cui per diverse ragioni più risorse e più opzioni sono latenti in un dato momento all’interno dell’azienda. La fase successiva alla latenza, nel percorso della shadow option verso l’opzione reale, è la salienza consistente nel verificarsi di un’opportunità di sviluppo all’interno
272 Ibdem
latenza
Lack di attenzione Lack delle condizioni di contesto Lack di risorsedell’impresa legata all’esistenza di una shadow option273. Il suddetto percorso viene descritto nella figura qui di seguito riportata:
Fig. 3.3 La dinamica del passaggio da latenza/ option a opzione reale
Fonte: ORLANDO B., op. cit.
Tornando ora sul tema dell’origine delle shadow option, si è visto precedentemente come l’iter che porta dalla formazione degli slack organizzativi alla realizzazione delle opzioni reali sia caratterizzato dalla ricombinazione delle eccedenze strutturali che possono assumere diverse forme indicate nella seguente figura:
Fig. 3.4 La diversa connotazione dello slack organizzativo.
Fonte: ORLANDO B., op. cit.
273 Ibidem
Latenza Attenzione Salienza Opzione reale
Slack organizzativo
Riserva di
flessibilità
strategica
Riserva di
elasticità
Costo
Infatti se lo slack non viene impiegato in nessun modo nell’impresa, costituisce un vero e proprio costo per cui rappresenta l’inefficienza della governance dirigenziale274. Mentre viene considerato come riserva di elasticità per migliorare l’efficienza nel breve periodo. In tal caso lo slack non assume natura strategica.
Infine, nel caso in cui l’eccedenza assume i connotati di riserva di flessibilità strategica, essa in sostanza rappresenta delle vere e proprie opzioni di flessibilità strategica latenti che vengono acquisite e preservate nella struttura dell’impresa a tempo indeterminato fino al momento in cui non si verifichino le condizioni per il loro utilizzo.
Alla suddetta tassonomia occorre rimarcare il fatto che lo slack organizzativo e le shadow option costituiscono la copertura di risorse necessarie per gestire l’incertezza nonché cogliere le opportunità generate in un ambiente altamente dinamico. La suddetta copertura rappresenta l’entità delle risorse sottostanti alla shadow option. Pertanto, in regime di incertezza, in un contesto dinamico e di turbolenza ambientale, l’azienda dovrebbe accumulare slack cercando di acquisire un adeguato grado di flessibilità. Tali eccedenze andranno a costituire un portafoglio di opzioni da attivare quando sul mercato si verifichi il momento più opportuno.
Dunque, l’incertezza, la dinamicità e la turbolenza sono elementi che concorrono a determinare la profittabilità di un’opzione di flessibilità. In tali ipotesi, il grado di correlazione tra performance e slack effettivo e potenziale dovrebbe risultare alquanto elevato.
Tale interazione rappresenta le fondamenta delle option chain, inoltre slack effettivo e potenziale dovrebbero agevolare anche lo sviluppo e l’innovazione dal momento che vengono considerati come ammortizzatori del rischio.
Ciò trova conferma nel fatto che tali tipologie di slack sono sostanzialmente di natura finanziaria e consentirebbero l’immediata disponibilità di liquidità, da utilizzare in progetti di innovazione e pertanto ridurre la dipendenza futura da capitale di prestito,
274 Ibidem
limitando in tal modo la rigidità ed il grado di rischio legato all’indebitamento in mancanza di adeguati livelli di slack.
Lo slack assorbito invece dimostra una correlazione positiva con l’attenzione manageriale275.
Alla luce delle dinamiche sopra descritte che caratterizzano il processo di formazione di un’opzione reale, partendo dagli slack per poi analizzare la loro contestualizzazione in un portafoglio di opzioni che porta inevitabilmente a rilevare la correlazione tra le diverse variabili le quali caratterizzano la composizione dei portafogli, si può ora delineare un modello procedurale stilizzato che consenta di codificare le fasi suesposte nel quale le shadow option svolgono una importante “funzione –ponte” tra lo slack organizzativo e le opzioni reali:
Fig. 3.5 La dinamica del passaggio da slack organizzativo a opzione reale
Fonte: ORLANDO B., op. cit.
275 Ibidem
Slack organizzativo: transizione dallo slack organizzativo alle shadow
option
•Slack strategico= sottostante delle shadow option •Stock price= sunk costs connessi allo slack; •Strike price = costo dell'attenzione;
•Volatilità calcolata in base al tasso dinamico ambientale;
•Tempo alla scadenza= intervallo entro il quale ilo slack cost diventa non recuperabile
Shadow Options: passaggio dalle shadow options alle
opzioni reali
•Shadow = opzione call, latente e potenziale di differimento, diritto incompleto; •Stock price= costo dello slack e costo inerente la rilevazione delle shadow options;
•Strike price della shadow= impiego di risorse aggiuntive e complementari volte al prfezionamento del diritto;
•Volatilità= clcolata in base al atsso di dinamismo ambientale;
•Tempo: periodo nel quale si realizzano le condizioni di instabilità, turbolenza ed incertezza.
Opzione reale
•Opzione= diritto esercitabile
Conclusioni
L’analisi dei diversi aspetti legati al processo decisionale d’investimento ha messo in luce varie metodologie ed approcci di natura teoretica e quantitativa, quali per esempio la decision tree analysis per ciò che riguarda il rapporto dell’investitore con il rischio, di fondamentale importanza per l’analista, in quanto lo orienta nella scelta del parametro più adeguato da adottare per svolgere la sua analisi. Ciò, con lo scopo di individuare la relativa funzione di utilità connessa al progetto di investimento.
Mentre, nell’ambito della teoria delle opzioni reali, si è potuto constatare come essa, in linea generale, abbia nel tempo visto crescere la sua importanza sotto il profilo scientifico. Nonostante ciò, lo stato dell'arte della produzione in letteratura riserva non poche criticità applicative agli addetti ai lavori.
Questo in quanto, nell’ambito della dottrina, si assiste ad una varietà di approcci contraddittori riferiti all’implementazione dei modelli.
Tra l’altro, le difficoltà nell'attuazione dei suddetti approcci sono discusse raramente e ne sono spiegati i loro vantaggi, né le loro criticità. Questo determina pertanto incertezza e problematiche nell’applicazione delle diverse metodologie annesse al tema in discussione.
Tuttavia, in linea di principio, è condiviso l’interesse e l’importanza verso tali teorie ma, nella pratica, c'è una buona probabilità che si possa applicare un approccio inappropriato al caso concreto.
Un ambito teorico in piena espansione ed ancora poco esplorato è quello delle shadow options. Per cui, attraverso questa ricerca, si è cercato di individuare gli eventuali legami tra il concetto di organizational slack e opzioni reali, partendo dall’analisi della letteratura economica in una prospettiva path dependent.
L’interrelazione tra processi di riallocazione delle risorse e la scelta delle opportunità emergenti, consente di individuare l’insieme delle possibilità di investimento dell’impresa. Inoltre la fase di start up di un’iniziativa progettuale, con il relativo investimento di risorse addizionali, permette ad una condizione di mera potenzialità ossia, di shadow option, di tradursi in un’opzione reale. Pertanto, in tale lavoro, si è cercato di configurare un vero e proprio modello nel quale viene stilizzata la suddetta transizione, dalla mera potenzialità delle shadow options alle opzioni reali.
Tuttavia, le opzioni ombra celano diversi aspetti ancora da sondare e tuttora negletti, quali le dinamiche cognitive specifiche e sottostanti la ricognizione delle opzioni, l’analisi puntuale della loro influenza sul processo di creazione di valore dell’impresa, con particolare riferimento a questioni connesse alla strategicità delle risorse, e via dicendo.
Altrettanto numerose sono le prospettive di studio che possono essere adottate nello sviluppo della teoria sulle opzioni ombra quali, ad esempio, la visuale strategica, organizzativa, e finanziaria.
Lo studio di tali aspetti potrebbe aiutare a capire la sopravvivenza delle imprese sul mercato, attraverso l’individuazione di stereotipi comportamentali tenuti dagli organi decisionali.
Tuttavia, ciò implica l’adozione di un approccio trasversale ai temi dell’impresa, che includa anche profili afferenti a discipline lontane da quelle economiche, quali per esempio la psicologia cognitiva, che possono tornare estremamente utili nella comprensione dei drivers dello sviluppo, soprattutto nell’attuale contesto di mercato, sempre più incerto, dinamico e nervoso.
BIBLIOGRAFIA
ADNER R., LEVINTHAL D., Real options and real tradeoffs", Academy of Management Review, vol. 29, n°1, 2004;
AGGARVAL R., Capital budgeting under uncertainty, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1993;
ALESSANDRI T., FORD D., LANDER D., LEGGIO K., TAYLOR M., Managing risk and uncertainty in complex capital projects, in The quarterly review of economics and finance, vol. 44, issue 5, 2004;
ALONSO-CONDE A., BROWN C., ROJO-SUAREZ J., Public private partnerships: Incentives, risk transfer and real options, in Review of Financial Economics, vol. 16, 2007;
AMRAM M., HOWE K. M., Capturing the value of flexibility, in Strategic Finance, vol. 84, n°6, 2002;
AMRAM M., KULATILAKA N., Strategy and Shareholder Value Creation: The Real Options Frontier, in Journal of Applied Corporate Finance, Summer 2000, Volume 15, Number 2;
AMRAM M., KULATILAKA N., Real Options: Managing Strategic Investment in an Uncertain World, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1999;
ANDERSON T. J., Real option analysis in strategic decision making: an applied approach in a dual options framework, in Journal of Applied Management Studies, vol.9, n°2, 2000;
ANDREONI J., & SPRENGER C. Estimating time preferences from convex budgets. In The American Economic Review, 102(7), 2012;
BARNARD C. I., The functions of the executive, Boston, Harvard University Press, 1938;
BARNETT M. L, Paying attention to real options, in R&D Management, vol. 35, n°1, 2005;
BARNETT M. L., An attention-based view of real options reasoning, in Academy of Management Review, vol. 33, n°3, 2008;
BEEDLES, W. L. On the use of certainty equivalent factors as risk proxies. In The Journal of Financial Research, 1(1), Winter, 1978;
BEEDLES, W. L. Evaluating negative benefits. In Journal of Financial and Quantitative Analysis, March, 1978;
BENAROCH M., Managing information technology investment risk: a real options perspective, in Journal of Management Information System, vol. 19, n°2, 2002; BENTH, F. E., CARTEA A., and KIESEL R. Pricing forward contracts in power markets by the certainty equivalence principle: Explaining the sign of the market risk premium. In Journal of Banking and Finance 13, 2006;
BERNANKE B. S., Irreversibility, uncertainty and cyclical investment, in The Quarterly Journal of Economics, vol. 98, n°1, 1983;
BERRY R. H. and DYSON R. G. On the negative risk premium for risk adjusted discount rates. In Journal of Business Finance & Accounting, 10(1), 1983;
BERRY R. H. and DYSON R. G. On the negative risk premium for risk adjusted discount rates. In Journal of Business Finance & Accounting, 7(3), 1980;
BETTIS R. A. & HALL W. K. Strategic portfolio management in the multi-business firm, in California Management Review 1981 14, 1;
BLACK F., SCHOLES M., The pricing of options and corporate liabilities, in Journal of political economy, vol. 81, issue 3, 1973;
BLAVASKYY P. R. A model of probabilistic choice satisfying first-order stochastic dominance. In Management Science 57(3) 2011 pp. 542-548. 2011 http://dx.doi.org/; BOOTH L. D. Correct procedures for the evaluation of risky cash outflows. In Journal of Financial and Quantitative Analysis, v. 17, n. 2, June1982;
BOOTH L. D. On the negative risk premium for risk adjusted discount rates: A comment and extension. In Journal of Business Finance & Accounting, 10(1), 1983; BOURGEOIS L. J., On the measurement of organizational slack, in Academy of Management Review, vol. 6, n°1, 1981;
BOURGEOIS L.J., SINGH, J.V., Organizational slack and political behavior among top management teams, in Academy of Management Proceedings, vol. 43, 1983; BOWMAN E. H., HURRY D. D., Strategy through the option lens: an integrated view of resource investments and incremental choice process, in Academy of Management Review, vol. 18, n°4 1993;
BOYLE P., Options: A Monte Carlo approach, in Journal of Financial Economics, 4, 1977;
BRACH M. A., Real options in practice, in Wiley Finance, New Jersey 2003;
BREALY R. A. and MYERS S. C. Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill. 2015;
BRENNAN M. J. e SCHWARTZ E. S., Evaluating Natural Resource Investments, in Journal of Business, Volume 58, Number 2, 1985;
BRENNAN M.J. e TRIGEORGIS L., Real Options: Development and New Contributions, in Project Flexibility, Agency and Competition: New Developments in the Theory and Application of Real Options, Oxford University Press, New York, 2000;
BRENNAN, M. e SCHWARTZ E. Evaluating Natural Resource Investments, in The Journal of Business, v58, 1985;
BURGER HELMCHEN T., Justifying the origin of real options and their difficult evaluation in strategic management, in Schmalenbach Business Review, n° 59, 2007; BURGHER – HELMCHEN T., Justifying the origin of real options and their difficult evaluation in Strategic Business Review, n. 59, 2007;
CANESTRELLI E., NARDELLI C., Modelli per la finanza qualitativa, Torino 2003; CARLSSON C., FULLER R, HEIKKILA M., MAJLENDER P., A fuzzy approach to R&D project portfolio selection, in International Journal of Approximate Reasoning, vol. 44, 2007;
CEDEC, S.E. and PETTWAY R. H. Some observations on risk-adjusted discount rates: A comment. In The Journal of Finance, 34(4), September, 1979;
CHENG J. L. C., KESNER I. F., Organizational slack and response to environmental shifts: the impact of resource allocation patterns, in Journal of Management, vol. 23, n° 1, 1997;
CHILD J., Organizational structure, environment, and performance: the role of strategic choice, in Sociology, vol. 6, 1972;
CYERT R. M., MARCH J. G., A Behavioral Theory of the Firm, 2nd ed., Cambridge, MA, Blackwell, 1992 (prima edizione 1963);
CONNER K. R., Strategies for product cannibalism, in, Strategic Management Journal, Special Issue n°9, 1988;
CONSTANTINIDES G. M., Market Risk Adjustment in Project Valuation, in Journal of Finance, Volume 33, May 1978;
COPELAND T. KOLLER, T e MURRIN J., Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies: 2rd Edition, John Wiley and Sons, New York, 2000.
COPELAND T., ANTIKAROV V., Opzioni reali: tecniche di analisi e valutazioni, in Il Sole 24 Ore, Milano, 2003.
COVIN J. G., SLEVIN D. P., Strategic management of small firms in hostile and benign environments, in Strategic Management Journal, n°10, 1989;
COX J., ROSS S., RUBINSTEIN M., Option pricing: a simplified approach, in Journal of financial economics, vol. 7, issue 3, 1979;
D’ALPAOS C., MORETTO M., VERGALLI S., Real Options, Padova 2008;
DAMODARAN, A. Value and risk: Beyond betas. Financial Analysts, in Journal, March/April, 2005 ;
DANIEL F., LOHRKE F., FORNACIARI C. J., TURNER R. A., Slack resources and firm performance: a meta-analysis, in Journal of Business Research, n° 57, 2004; DAS T.K., TENG B.S., Cognitive biases and strategic decision processes: an integrative perspective, in Journal of Management Studies, n°36, 1999;
DAVIS G., STOUT S., Organization theory and the market for corporate control: a dynamic analysis of large takeover targets, in Administrative Science Quarterly, vol. 37, n° 4;
DIXIT A., PINDYCK R., Investment under uncertainty, Princeton University Press, Princeton 1944;
DURAND R., Predicting a firm's forecasting ability: the roles of organizational illusion of control and organizational attention, in Strategic Management Journal, vol. 24, n°. 9, 2003;
DUTTON J. E., ASHFORD S. J., O‟NEILL R. M., HAYES E., WIERBA E. E., Reading the wind: how middle managers assess the context for selling issues to top managers, in Strategic Management Journal, vol. 18, n°5, 1997;
EDWARDS C.D. Big business and the policy of competition, New York, 1956; EDWARDS C.D. Conglomerate bigness as a source of power, in www.nber.org ; ELISHAKOFF I., Notes on philosophy of Monte Carlo method, International Applied Mechanics, 39, 2003;
FAMA E., Agency problem and the theory of the firm, in Journal of Political Economy, vol. 88, n°2,1980;
FAMA E. F. Risk-adjusted discount rates and capital budgeting under uncertainty. In Journal of Financial Economics, 5, 1977;
FOX L., MARCUS A., The causes and consequences of leveraged buyouts, in Academy of Management Journal, n° 17, 1992;
FRECKA T. J., HOPWOOD W. S., The effects of outlierson the crosssectional distribution properties of financial ratios, in The Accounting Review, vol. 58, n° 1, 1983;
FREDERICKS E., Infusing flexibility into business-to-business firms: a contingency theory and a resource based view perspective and practical implications, in Industrial Marketing Management, n°34, 2005;
GALLAGHER T. J. and ZUMWALT J. K. Risk-adjusted discount rates revisited. In The Financial Review, 26(1), February, 1991;
GEORGE G., Slack resources and the performance of privately held firms, in Academy of Management Journal, vol. 48, n° 4, 2005;
GHEMAWAT P., Commitment: the dynamic of strategy., New York, 1991;
GOLINELLI G.M., L'approccio sistemico al governo d'impresa. Verso la scientificazione dell’azione di governo, vol. II, Padova, 2008;
GOLINELLI G.M., L'approccio sistemico al governo d'impresa. L'impresa sistema vitale, vol. I, Padova, 2000;
GOLINELLI G.M., L'approccio sistemico al governo d'impresa. La dinamica evolutiva del sistema impresa tra economia e finanza, vol. II, Padova, 2000;
GOOLD M. e LUCHS K., Why Diversify? Four decades of Management Thinking, in Academy of Management Executive, n. 7, 1996;
GULATY R., NOHRIA N., What is the optimum amount of organizational slack? A study of the relationship between slack and innovation in multinational firms, in European Management Journal, vol. 15, n°6, 1997;
HALTON J. H., A Retrospective and Prospective Survey of the Monte Carlo Method, in Society for Industrial and Applied Mathematics Review, 12, 1970;
HAMBRICK D.C., D‟AVENI R.A., Large corporate failures as downward spirals, in Administrative Science Quarterly, n°33, 1988;
HARRIS, R. S. and PRINGLE J. J. Risk-adjusted discount rates—Extensions from the average-risk case. In The Journal of Financial Research, 3(3), Fall, 1985;
HARTL, R. J. DCF analysis: The special case of risky cash outflows. In The Real Estate Appraiser and Analyst, 56(2), Summer, 1990;
HASPESLAGH, P. Portfolio planning: Uses and limits. Harvard Business Review 60, 1 1982;
HEROLD D. M., JAYARAMAN N., NARAYANASWAMY C. R., What is the relationship between organizational slack an innovation, in Journal of Managerial Issues, Vol. 28, n° 3,2006;
HERTZ D., Risk Analysis in Capital Investment, Harvard Business Review, 42, 1964; HILL, C. W. L. & HOSKSSON R. E. Strategy and structure in the multiproduct firm. in Academy of Management Review 1987 n.12;
HITT M. A., SHIMIZU K., Strategic flexibility: organizational preparedness to reverse ineffective strategic decision, in Academy of Management Executive, vol.18, n°4, 2004;
HITT M. A., SHIMIZU K., Strategic flexibility: organizational preparedness to reverse ineffective strategic decision, Academy of Management Executive, vol.18, n°4, 2004;
HOWELL S., STARK A., NEWTON D., PAXON D., CAVUS M., PEREIRA J. e PATEL K., Real Options: Evaluating Corporate Investment Opportunities in a Dynamic World, in Financial Times/Prentice Hall, 2001;
HULETT D. & HILSON D., Use Decision Trees to Make Important Project Decisions, Forthcoming in PM Network in www.projectrisk.com;
HULLET, D. T. Decision tree analysis for the risk averse organization. Paper presented at PMI® Global Congress 2006—EMEA, Madrid, Spain. Newtown Square, PA: Project Management Institute 2006;
HURRY D., Shadow options and global exploration strategy, in Advances in Strategic Management, n° 10A, 1994;
JACKEL P., Monte Carlo methods in finance, John Wiley & Sons, Chichester, 2002; JACKEL P., Monte Carlo methods in finance, John Wiley & Sons, Chichester 2002; JENSEN M. C., Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers, in American Economic Review, n°76, 1986;
JOSE M. L., NICHOLS L. M. & STEVENS J. L. Contributions of diversification, promotion and R&D to the value of multiproduct firms: A Tobin’s q approach. Financial Management, Winter 1986;
KEEGAN J., The association between industry level discretion and strategic variety: long term strategic positions and current behaviours, School of Management,