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OPZIONI REALI E FLESSIBILITA’ STRATEGICA: LE SHADOW OPTION
3.3 Le shadow options come strumento manageriale
La tematica relativa alle shadow options nasce nell’ambito del Real Option Reasoning ed è per la prima volta apparso nel ’93 nel contributo di Bowman e Hurry, dove il tema viene connesso con quello dell’attenzione e del comportamento dei dirigenti239. L’analisi delle shadow options ha sollevato diverse questioni, legate essenzialmente ad un settore d’indagine ancora negletto, riguardanti essenzialmente:
• la scarsità di contributi in dottrina;
• l’assenza di un quadro sistematico della letteratura; • la mancanza di evidenze empiriche;
• l’assenza di indicatori per la misurazione.
Nello specifico, le shadow options sono quelle attività per le quali i manager mostrano poco interesse, in sostanza vengono considerate attività latenti.
Tuttavia, la latenza non è l’unica caratteristica che le contraddistingue, ma assume rilievo anche il loro carattere strategico, in quanto rappresentano potenziali leve per lo sviluppo futuro dell’impresa.
Tra i fattori che determinano la latenza rientrano, ad esempio, lo scarso interesse del mercato, anche se molte risorse e molti tipi di opzioni possono essere caratterizzate da tale elemento.
Ciò, in quanto, le risorse dell’impresa possono essere concepite come una “fascio” di opzioni di cui solo alcune di esse diventano opzioni in senso stretto nel momento in cui vengono identificate come tali dal management240.
239 BOWMAN E. H., HURRY D. D., Strategy through the option lens: an integrated view of resource
investments and incremental choice process, in Academy of Management Review, vol. 18, n°4 1993, pp.760 – 782.
Le stesse sono inoltre strettamente connesse alla struttura dell’azienda e diventano opzioni se riconosciute come tali dal management che in esse intravede una opportunità futura di sviluppo per l’impresa.
Gli studiosi Adner e Levinthal operano una distinzione tra shadow options ed opzioni reali evidenziando che l’esistenza di determinate attività non comporta automaticamente il fatto che le stesse possano generare opzioni reali se non c’è la volontà e l’interesse da parte della compagine manageriale ad investire per creare l’opzione241.
Pertanto, le shadow options si dimostrano incomplete rispetto a quelle reali in quanto si verifica la mancanza di risorse necessarie per investire ulteriormente, o il management non le ritiene interessanti ai fini della crescita dell’azienda242.
Le shadow options possono dar vita a due tipi di opzioni reali:
• opzioni incrementali, ossia del tipo put o call che influenzano l’efficientamento dell’impresa ma non incidono direttamente sulla sua competitività243;
• flexibility options, connesse alle funzioni principali dell’organizzazione aziendale ed al rapporto tra risorse e capacità di integrazione dell’impresa con il contesto244.
Di solito le shadow options generano normalmente in prima battuta le flexibility options, tuttavia quest’ultima può essere connessa ad un’opzione incrementale. Le flexibility options inoltre sono delle opzioni strategiche in quanto generano flessibilità futura245.
241 ADNER R., LEVINTHAL D., Real options and real tradeoffs", Academy of Management Review,
vol. 29, n°1, 2004 pp. 120–126.
242 BURGER HELMCHEN T., Justifying the origin of real options and their difficult evaluation in
strategic management, in Schmalenbach Business Review, n° 59, 2007 pp. 387 – 405.
243 SHARP D., Uncovering the hidden value in high risk investments, in Sloan Management Review,
vol. 32, n° 2, 1991 pp. 69 – 74.
244 BOWMAN E. H., HURRY D. D., op. cit. p. 764
245 AMRAM M., HOWE K. M., Capturing the value of flexibility, in Strategic Finance, vol. 84, n°6,
Dunque, le shadow options possono essere considerate come strategic growth option, cioè comportare un collegamento di più opzioni dal momento che loro stesse sono connesse ad una serie di successivi investimenti.
Alla luce delle suddette considerazioni le shadow options, intese come opzioni concatenate, sono costituite da una serie di opportunità/opzioni collegate tra loro, ovvero si basano sul presupposto di sequenziali investimenti realizzati dopo il censimento e la selezione delle iniziative, effettuata dai dirigenti, che sono in grado di diventare in futuro opzioni strategiche di crescita e di flessibilità operativa246.
Le opzioni operative individuate dal Benaroch, sono opzioni di flessibilità connesse all’abilità delle tecnologie di fronteggiare fenomeni imprevedibili ed, in quanto tali, includerebbero shadow options multiple247.
Un altro aspetto da analizzare è quello che si riferisce alle modalità con le quali le opzioni ombra diventano reali. Il Barnett individua in tale processo ben cinque fasi quali: “noticing, selecting, developing, maintaining, and exercising”248
Inoltre, come accennato precedentemente, le shadow options sono strettamente legate alle problematiche relative all’attenzione in quanto l’individuazione delle opzioni inizia dalla ricognizione delle alternative latenti.
Infatti il rapporto tra shadow options ed attenzione ricorre in tutti i contributi realizzati sul tema. Tali studi hanno potato a realizzare una tassonomia sull’attenzione che viene qui di seguito descritta:
• attenzione organizzativa, che è legata alle caratteristiche strutturali ed oggettive dell’impresa;
246 KESTER W.C., Today's option for tomorrow's growth, in Harvard Business Review, vol. 62, n° 2,
March – April, 1984 p. 82; SANCHEZ R., Strategic flexibility in product competition, in Strategic Management Journal, vol. 16; 1995 pp. 135 –159; BENAROCH M., Managing information technology investment risk: a real options perspective, in Journal of Management Information System, vol. 19, n°2, 2002 pp. 135 143-184;
247 BENAROCH M, op. cit. p. 143
248 BARNETT M. L, Paying attention to real options, in R&D Management, vol. 35, n°1, 2005 pp. 61-
• attenzione individuale, che è legata alle caratteristiche soggettive e circostanziali ossia è connessa alla percezione dell’ambiente nel tempo; • attenzione interna ed esterna.
Sotto il profilo organizzativo e strutturale, l’attenzione è associabile alla coporate memory ed alla memory search. Quest’ultima permette la rilevazione delle potenzialità, nonché rende i dirigenti consapevoli dell’esistenza di determinate opzioni ombra (Barnett, 2005).
Durante la vita di un’impresa una determinata opzione può passare da latente a reale e viceversa diverse volte, se si verifica tale dinamica l’opzione che perde la sua importanza, pur rimanendo nell’ambito della struttura dell’impresa, prende il nome di “de facto shadow option”249.
Considerando ora l’attenzione, si può osservare come diversi siano i fattori soggettivi che la influenzano, quali:
• l’alertness250; • l’abilità intuitiva;
• la sensibilità dei dirigenti; • l’immaginazione251;
• l’interpretazione dell’ambiente realizzata dall’imprenditore252.
Altro aspetto importante riguarda l’apprendimento della funzione di shadow options rispetto alle opzioni reali che possono essere originate dalla stessa. In sostanza, individuare l’utilità potenziale che può essere prodotta dall’opzione o dalle opzioni reali che vengono originata dalla shadow.
249 BARNETT M. L, op. cit. p. 64.
250 KIRZNER I., Perception, opportunity and profit, Chicago: University of Chicago Press, 1979, p.
24
251 WITT U., Imagination and leadership: the neglected dimension of an evolutionary theory of the firm,
in Journal of Economic Behavior & Organization, vol. 35, n°2,1998 pp. 161-177.
252 BURGER HELMCHEN T., Justifying the origin of real options and their difficult evaluation in
Pertanto, il censimento reiterato di queste ultime è necessario per l’impresa al fine di configurare la struttura delle options chain che è caratterizzata da opzioni semplici e composte.
Bernaroch propone di censire le alternative di investimento in base alla natura ed alla rilevanza delle shadow options incorporate nella struttura aziendale253.
La suddetta rilevazione può avvenire tenendo in considerazione: • la dinamicità e l’incertezza del contesto ambientale254;
• il rischio specifico a cui le stesse sono associate, nonché la fase in cui tale rischio si potrebbe verificare nel progetto, quali la start up, il differimento, l’esecuzione, il disinvestimento o l’espansione dell’iniziativa255.
La valutazione della rosa di iniziative da poter scegliere deve tener conto anche del costo di trasformazione della shadow options nell’opzione reale, delle opportunità aggiuntive connesse a ciascuna opzione ombra, nonché della classe di rischio su cui esse incidono.
Ulteriori funzioni riscontrabili nelle shadow options vengono qui di seguito individuate:
• considerando la strategia di diversificazione internazionale, l’opzione ombra svolge una funzione di ingresso, di uscita dal mercato e di generazione di flessibilità da utilizzare nella dinamica di globalizzazione e di integrazione256;
• considerando il profilo della imprenditorialità, l’opzione avrebbe la funzione di impatto delle decisioni dirigenziali sullo sviluppo dell’impresa o potrebbe essere concepita come abilità ad intraprendere abitualmente nuovi affari257;
253 BENAROCH M., op. cit. p. 184
254 CARLSSON C., FULLER R, HEIKKILA M., MAJLENDER P., A fuzzy approach to R&D project
portfolio selection, in International Journal of Approximate Reasoning, vol. 44, 2007 pp. 93–105.
255 BENAROCH M., op. cit. p. 135
256 HURRY D., Shadow options and global exploration strategy, in Advances in Strategic Management,
n° 10A, 1994 pp. 229-248
257 MCGRATH R.G, Options and the entrepreneur: toward a strategic theory of entrepreneurial wealth
• considerando l’innovazione, la shadow options può essere considerata come misura del processo innovativo258;
• sotto il profilo organizzativo, la shadow options può essere considerata come indicatore delle trasformazioni strutturali259;
• sotto il profilo soggettivo, la shadow options può essere considerata come risultante della condotta manageriale sulle performance260.
Inoltre le shadow options sono state interpretate come “cushion to down side risk” in quanto legate all’esistenza di un’area d’inerzia organizzativa ottimale261 che
corrisponde a quella nella quale il “value of waiting for good news” produce efficienza262. In sostanza è l’area connessa all’esistenza dell’incertezza nella quale c’è la necessità di mantenere aperte più linee alternative di sviluppo.
Il valore delle opzioni ombra è positivamente collegato al grado di dinamicità ambientale nel senso che tanto più è elevato il numero delle shadow options in condizioni di incertezza e dinamicità del contesto, tanto migliore sarà il rendimento dell’impresa263 .
Tuttavia, si denota in dottrina una carenza di contributi che propongono modelli od approcci di calcolo delle shadow options come si rileva nella tabella qui di seguito riportata e derivante da una esplorazione della letteratura sul tema in esame:
Tab. 3.1 Catalogo della letteratura esplorata e censita sulle shadow opztion e slack Autore Titolo dell’opera Sintesi dei contenuti Metodologia
HURRY D., MILLER A. T., BOWAN E. H "Calls on high technology: Japanes exploration of ventu re capital investments in the United States", Strategic Mangement Journal, n°13, pp. 85 -101, 1992
Le shadow options riferite alle strategie di venture capital ovvero
le call implicite
applicate alle nuove tecnologie.
Studio qualitativo e
deduttivo delle
shadow
options. Rilevazioni empiriche del venture capital in US e Giappone
258 CARLSSON C., op. cit. p. 95
259 BOWMAN E. H., HURRY D. D., op. cit. p.768 260 BURGER HELMCHEN T., op. cit. p. 390 261 BOWMAN E. H., HURRY D. D., op. cit. p. 770
262 BERNANKE B. S., Irreversibility, uncertainty and cyclical investment, in The Quarterly Journal
of Economics, vol. 98, n°1, 1983 pp. 85-106.
BOWMAN E. H.,
HURRY D. D "Strategy through the option lens: an integrated view of resource investments and incremental choice process", Academy of Management Review n°18, pp.760 782, 1993
Le shadow options
come parte della
options chain Studio qualitativo e deduttivo delle shadow options. Nessuno studio empirico per la certificazione del modello proposto.
HURRY D. "Restructuring in the
global economy: the
consequences of
strategic
linkages between Japanese and U.S. firms", Strategic Management Journal, vol. 14, Special Issue, pp. 69 82, 1993 Le shadow options come preferenze strategiche implicite nel contesto degli accordi di collaborazione tra imprese Studio qualitativo e deduttivo delle shadow options. Nessuno studio empirico per la certificazione del modello proposto
MCGRATH R.G Options and the
entrepreneur: toward a strategic theory of entrepreneurial wealth creation", Academy of Management Proceedings Entrepreneurship Division, pp. 101 105, 1996 Il capitale sociale dell'imprenditore come fonte generatrice delle shadow options, il grado d' esperienza come variabile che influisce sull' abilità dell'imprenditore a rilevare le opzioni shadow Studio qualitativo e deduttivo delle shadow options. Nessuno studio empirico per la certificazione del modello proposto
BEAROCH M. "Option -based
management of technology investment risk", IEEE Transactions on Engineering Management , vol. 48, n° 4, pp. 428 - 444, November 2001 Investimenti in
tecnologia come fonte
generatrice delle
shadow options,
raggruppabili in base al tipo di rischio a cui sono connesse e al tipo di opzione reale che possono generare.
Studio qualitativo e deduttivo delle shadow options. Nessuno studio empirico per la certificazione del modello proposto. JOHNSON J. L., LEE R. P., SAINI A., GROHMANN B. "Market - focused strategic flexibility: conceptual advances and an integrative model ", Journal of the
Academy of Marketing, vol. 31, n°1, pp. 74 - 89; 2003 Le shadow options concepite come opzioni potenziali subordinate all’abilità manageriale di individuare le
opportunità legate alle risorse disponibili Studio qualitativo e deduttivo delle shadow options. Nessuno studio empirico per la certificazione del modello proposto. JANEY J.J.,
DESS G. G "Can real options analysis improve decision - making? Promises and pitfalls", Academy of Management Executive, vol. 18, n° 4, pp. 60 75, 2004 Condotta manageriale e produzione delle shadow options Studio qualitativo e deduttivo delle shadow options. Nessuno studio empirico per la certificazione del modello proposto
CARLSSON C., FULLER R, HEIKKILA M., MAJLENDER P.
“A fuzzy approach to R&D project portfolio selection”, International Journal of Approximat Reasoning, vol. 44 , pp. 93 – 105 , 2007 Le shadow options, nei progetti di R& D, concepite nel senso di una flessibilità legata alla possibilità
di ottenere nuove
informazioni nel
tempo
Valore delle shadow Options associato alla flessibilità
manageriale;
quest'ultima analizzata in una prospettiva di fuzzy. Nessuno studio
empirico per la
certificazione del
modello proposto to BURGER
HELMCHEN T.
"Justifying the origin of real options and
their difficult evaluation in strategic management", Schmalenbach Business Review, n° 59, October, pp. 387 – 405, 2007 Analisi dell’iter di generazione delle opzioni reali in una prospettiva euristica. L e le shadow options come opportunità emergenti derivanti dal processo di apprendimento organizzativo. Studio qualitativo e deduttivo delle shadow options. Nessuno studio empirico per la certificazione del modello proposto. BARMETT M. L An attention -
based view of real options reasoning", Academy of Management Review, vol. 33, n°3, pp. 606- 629, 200 L'attenzione quale strumento fondamentale per l’individuazione delle shadow options Studio qualitativo e deduttivo delle shadow options. Nessuno studio empirico per la certificazione del modello proposto.
Fonte: Elaborazioni proprie.
Occorre comunque notare che il recente contributo di Burgher–Helòmchen264 ha schematizzato il procedimento di calcolo del valore delle shadow options che viene sintetizzato nella seguente tabella:
Tab. 3.2 Cost and Value of the Shadow and Real Options.
Shadow option (SO) Real option (RO)
Premium (P) 𝑃{+
-The cost of the entrepreneurial Resource that launches the process;
-Organizational Slack;
-Cost of additional training, without a direct link to productivity.
𝑃[|
-If follows the exercise of the shadow option, the exercise price and the premium of the shadow option (PSO+KSO). -If the firm does not have the previous shadow option, at least
264BURGHER – HELMCHEN T., Justifying the origin of real options and their difficult evaluation in
Strategic Business Review, n. 59, 2007 p. 400.
S, given through dynamic transaction costs.
Exercise price (K) 𝐾}|
-Cost of convincing decision maker to spend financial resources to search and obtain raw resources
-Cost of monitoring the employee
𝐾[|
-Cost to acquire the necessary assets to enter production (plant, worker…)
Gain if exercised 𝑆}|
-The value of best use of the new combination of resources
𝑆[|
Present value of future cash flows.
Value of the option (V) 𝑉}|
The value of the shadow option is greater than the gain S because it incorporates the future strategic possibilities
𝑉[|
As calculated by traditional real
option evaluation models
(uncertainty on demand, further development etc...)
Fonte: BURGHER – HELMCHEN T., Justifying the origin of real options and their difficult
evaluation in Strategic Business Review, n. 59, 2007 p. 400.