L’INTEGRAZIONE E GLI ALTRI I REQUISITI DI EFFICACIA DELLA STRUTTURA INFORMATIVA

Come detto, l’aspetto informativo ricopre un ruolo fondamentale per l’efficacia dei sistemi di controllo di gestione. Comunque, la grande mole di dati che è generata dalle attività operative, di per sé, non è in grado di fornire direttamente delle informazioni sulle quali il management può assumere delle decisioni sia di natura operativa che strategica. Questi dati necessitano di una rielaborazione attraverso una serie di criteri che devono essere rispettati, affinché essi siano trasformati in informazioni utili al processo decisionale manageriale. L’efficacia dell’informazione dipende dai seguenti requisiti35:

• integrazione, tra dati contabili ed extracontabili, e dati esterni e dati interni, nonché integrazione tra dati di natura orizzontale e verticale. • flessibilità, attraverso la quale il sistema sia adatta ai mutevoli

cambiamenti dell’ambiente circostante;

• accettabilità, intesa come la propensione degli individui ad accettare l’utilizzo delle informazioni;

• rilevanza, intesa come la caratteristica che i dati devono possedere per avere una certa valenza in termini di codici e riferimenti di vario genere; • selettività, affinché i dati siano realmente utili e quindi utilizzabili dai vari

centri operativi e decisionali;

• tempestività, intesa come la capacità di fornire informazioni in tempo utile per l’assunzione di decisioni da parte del management;

• accuratezza delle informazioni e affidabilità, nel senso che i dati e le informazioni devono essere aderenti alle esigenze della realtà aziendale. Sebbene tutti i requisiti di efficacia risultano fondamentali per il corretto funzionamento di un sistema di controllo di gestione, maggiore enfasi è data in questo lavoro di ricerca all’integrazione. In particolare ci sono differenti livelli di integrazione che possono essere analizzati, tra cui sono riscontrati:

1. integrazione tra le componenti informativo-contabili

35

Per approfondimenti si rinvia a Marchi, 1993, op. cit., L. Marchi, D.Mancini 2003, op.cit.; Marasca, Marchi e Riccaboni, 2009, op. cit.

2. integrazione tra gli elementi della contabilità direzionale 3. integrazione tra dati contabili ed extracontabili

4. integrazione tra gli strumenti di ICT

5. integrazione tra dati provenienti dall’esterno e dati interni

6. integrazione dei dati provenienti dalle diverse unità organizzativi, sia a livello orizzontale che verticale

1.3.1. Integrazione tra le componenti informativo-contabili

Si è detto che tra gli elementi della struttura informativo-contabile e cioè tra contabilità direzionale, sistemi di IT e sistema di reporting, deve esservi un alto livello di coerenza, affinché, il sistema di controllo funzioni in maniera efficace ed efficiente. Oltre al principio di coerenza, il coretto funzionamento del sistema e del processo di controllo, necessita che ci sia anche un alto livello di integrazione tra questi tre elementi. In particolare, i nuovi sistemi di IT consentono di gestire meglio i dati contabili, e di poter predisporre dei report aderenti alle esigenze informative del top-management. Quando il livello di integrazione viene a mancare, le conseguenze di natura operativa ed organizzativa possono essere di particolare rilevanza. Ad esempio, se i sistemi informatici non sono integrati con la contabilità direzionale, e l’integrazione dei dati contabili avviene manualmente attraverso dei fogli di calcolo, vi è il rischio che le informazioni non siano né

tempestive, né accurate. Di fatti un’integrazione manuale dei dati, da un lato può

comportare dei ritardi operativi, e dall’altro una perdita o omissione dei dati stessi.

1.3.2. Integrazione tra gli elementi della contabilità direzionale

Un’integrazione è necessaria anche per gli strumenti che compongono la contabilità direzionale, e cioè, tra il bilancio di esercizio e la contabilità generale, la contabilità analitica e gestionale, il budget e sistema delle varianze. Una mancata integrazione tra contabilità generale e budget, ad esempio, potrebbe comportare delle serie problematiche in fase di programmazione economico- finanziaria. Invece, quando non c’è integrazione tra gli strumenti di budget e il sistema delle varianze, c’è il rischio che l’azienda svolga errate misurazioni delle

performance, e problemi di rilevanza e selettività potrebbero sorgere. Cioè da un lato i dati potrebbero non avere una certa valenza, mentre dall’altro non risulterebbero poco utili ai diversi centri operativi per assumere decisioni coerenti con l’andamento del business.

1.3.3. Integrazione tra dati contabili ed extracontabili

La mole di dati che è generata dalle attività operative aziendali non ha caratteristiche esclusivamente economico-finanziarie. Compito della contabilità d’azienda è senz’altro quello di rappresentare in cifre gli andamenti della gestione, ma sono diversi gli elementi non monetari che possono essere presi in considerazione, come ad esempio il numero di clienti acquisiti e persi, il numero di ordini evasi, il time to market etc. Un’integrazione di questi dati con i dati di natura contabile consente una migiore programmazione dell’attività da un lato e un controllo più accurato dall’altro.

1.3.4. Integrazione tra gli strumenti di ICT

Oggi le aziende sono dotate di sempre più sofisticati sistemi informativi. Le caratteristiche e la natura di questi sistemi possono differire l’uno dall’altro e questo può comportare problemi in termini di gestione e controllo delle attività operative. Un esempio sono i programmi di design, che molto spesso sono difficili da integrare con i sistemi informativi amministrativi. Sebbene le soluzioni ERP offrano differenti soluzioni in termini di integrazione dei sistemi di ICT, problematiche di integrazione possono sempre verificarsi in realtà dove i livelli di complessità e di innovazione sono elevati. Per cui un’attenta valutazione sui criteri di integrazione tra i differenti sistemi IT è necessaria affinché i sistemi di controllo di gestione operino in maniera efficace ed efficiente. Inoltre, anche quando i sistemi di ERP sono introdotti per migliorare la gestione delle informazioni aziendali, problemi di natura organizzativa possono sorgere dalla resistenza al cambiamento da parte degli individui, nonché dalla mancanza di conoscenze adeguate per l’utilizzo di certi sistemi. Questa tesi di ricerca ha come

obiettivo lo studio delle problematiche di integrazione degli strumenti di ICT. Nel quarto ed ultimo capitolo sarà proposto un caso di studio, nel quale verrà analizzato il processo di integrazione tra sistemi ICT esistenti e nuovi sistemi. Il caso propone un’analisi delle modalità attraverso le quali un nuovo sistema di controllo viene ridisegnato partendo dalle scelte di ICT. Cioè, il disegno del sistema di controllo di gestione passa attraverso la definizione di un nuovo ed integrato sistema di ICT, dove vecchi e nuovi sistemi informativi sono integrati in un unico ERP. E’ evidente che in certi contesti l’integrazione dei sistemi ICT gioca un ruolo fondamentale non solo per il miglioramento delle attività operative, ma anche per l’implementazione di un nuovo sistema di controllo di gestione.

1.3.5. Integrazione tra dati provenienti dall’esterno e dati interni

Per poter pianificare, programmare e controllare le proprie attività, un’azienda necessita anche di dati provenienti dall’esterno, poiché solitamente i soli dati generati internamente non sono sufficienti. Ogni azienda opera in un certo ambiente nel quale compete o coopera con altre aziende. I dati che possono provenire dall’esterno possono avere particolare valenza per il controllo di gestione. Ad esempio, dati provenienti dalle vendite di un certo cliente su un certo mercato, possono consentire all’azienda di pianificare le proprie attività produttive in anticipo con le richieste del mercato. Ancora, particolarmente utili sono i dati provenienti da analisi di benchmarking che consentono all’azienda di valutare l’operato di aziende concorrenti, e stabilire, ad esempio i prezzi di vendita di un certo prodotto su certi mercati.

1.3.6. Integrazione dei dati provenienti dalle diverse unità organizzativi, sia a livello orizzontale che verticale

Come analizzato in precedenza la struttura organizzativa dei sistemi di controllo è composta da centri di responsabilità e da relazioni e linee di autorità che stabiliscono i rapporti tra tali centri. L’integrazione sia a livello verticale che orizzontale dei dati che provengono da questi centri, è fondamentale per ottenere

delle informazioni che consentano un’efficace gestione operativa e strategica. Infatti, in un ottica di processo le unità organizzative si scambiano informazioni e dati che sono necessarie per lo svolgimento delle normali attività operative. Si pensi ad esempio all’integrazione dei dati tra diversi impianti di lavorazione di un’azienda manifatturiera, o alle informazioni sui dati di produzione e logistica che sono necessari alla funzione vendita per stabilire i tempi di consegna dei prodotti ai clienti. A livello verticale, invece, l’integrazione avviene tra dati di unità organizzative di diverso livello gerarchico. Ad esempio, i dati di vendita potrebbero essere integrati con dati finanziari per consentire al responsabile finanziario di comprendere lo stato attuale dei flussi di cassa e del capitale circolante.

1.4 IL CONTROLLO DI GESTIONE E I FABBISOGNI DI