LE SCELTE DEI LIVELLI DI INTEGRAZIONE

Kaplan111 (1988; 1990) sostiene che le aziende sviluppano nuovi sistemi di gestione dei costi per produrre utili informazioni per il controllo operativo e l’analisi della profittabilità. Da uno studio che ha coinvolto centinaia di manager finanziari, emerse, però,

non è l’obiettivo finale, ma una fase intermedia verso la creazione di sistemi informativi integrati più efficaci. Sulla base delle analisi condotte, Kaplan elabora un modello basato su quattro f

informativi, come rappresentato nella Figura 3.2.

Figura 3.2. Modello delle quattro fasi di disegno di un sistema informativo

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Kaplan, R. S., The Four (Febbraio, 1990), pp. 22-26.

LE SCELTE DEI LIVELLI DI INTEGRAZIONE

(1988; 1990) sostiene che le aziende sviluppano nuovi sistemi di gestione dei costi per produrre utili informazioni per il controllo operativo e l’analisi della profittabilità. Da uno studio che ha coinvolto centinaia di manager finanziari, emerse, però, che la definizione di multipli sistemi di gestione dei costi non è l’obiettivo finale, ma una fase intermedia verso la creazione di sistemi informativi integrati più efficaci. Sulla base delle analisi condotte, Kaplan elabora un modello basato su quattro fasi di sviluppo e di integrazione dei sistemi informativi, come rappresentato nella Figura 3.2.

Modello delle quattro fasi di disegno di un sistema informativo

The Four-Stage Model of Cost Systems Design. Management Accounting 26.

(1988; 1990) sostiene che le aziende sviluppano nuovi sistemi di gestione dei costi per produrre utili informazioni per il controllo operativo e l’analisi della profittabilità. Da uno studio che ha coinvolto centinaia di manager che la definizione di multipli sistemi di gestione dei costi non è l’obiettivo finale, ma una fase intermedia verso la creazione di sistemi informativi integrati più efficaci. Sulla base delle analisi condotte, Kaplan elabora asi di sviluppo e di integrazione dei sistemi

Modello delle quattro fasi di disegno di un sistema informativo

Nella fase 1, i sistemi informativi sono caratterizzati da una generale mancanza di integrazione112. Questo comporta un errore nei dati, necessità di integrazioni successive, errori nei calcoli delle varianze e così via. I maggiori problemi sono legati all’incapacità del sistema di calcolare accuratamente i costi operativi e di misurare il valore degli output derivanti dal processo manifatturiero. Questa tipologia di sistemi sono comunemente trovati nelle piccole aziende o in quelle che attraversano fasi di riorganizzazione dei propri business, le quali non hanno posto attenzione sul disegno dei sistemi informativi o sui controlli interni.

Nella fase 2, la maggior parte delle aziende ha due sistemi di gestione dei costi e, generalmente, un adeguato livello di integrità dei dati e di controlli interni. Le aziende in questione producono affidabili informazioni finanziarie per l’esterno, ma i loro sistemi mostrano seri problemi per il controllo operativo, come la bassa accuratezza nella misurazione dei costi di prodotto e del profitto. In questa fase, il controllo operativo presente i seguenti limiti:

• mancanza di tempestività;

• eccessivo livello di aggregazione dei dati, con mancata possibilità di miglioramento ed apprendimento;

• focalizzazione su risultati aggregati e non sulle attività che producono quei risultati, con conseguenti inadeguati feed-back sull’andamento del business;

• eccessiva allocazione dei costi nei report operativi.

Nella fase 2, dunque, i sistemi risultano inadeguati per effettuare analisi sulla profittabilità e sui costi di prodotto, poiché loro fanno affidamento a tradizionali basi di riparto basate su aspetti volumetrici (numero di prodotti venduti o prodotti).

La fase 3 è caratterizzata dall’esigenza di mantenere gli esistenti sistemi di reporting finanziari esterni, introducendo, però, nuovi sistemi di misurazione dei costi basati sulle attività e i processi, e nuovi sistemi di misurazione delle performance. In questa fase, producendo sintesi finanziarie di breve periodo, l’azienda può fornire dati più accurati e tempestivi, volti a favorire

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Per approfondimenti sul modello di integrazione proposto da Kaplan si veda anche Kaplan, R.S., One cost system isn’t enough, Harvard Business Review, 1988, Vol. 66 (1), pp. 61-66

l’apprendimento continuo e il miglioramento delle attività operative. Kaplan fa un diretto riferimento al modello dell’Activity Based Costing (ABC), il quale dovrebbe consentire una migliore allocazione dei costi e delle risorse ai diversi prodotti, linee di prodotto, divisioni e ai clienti, da un lato, e facilitare le decisioni relative al disegno dei prodotti, ai processi produttivi, al pricing, e al mix di prodotti, dall’altro. In tal senso, le esigenze informative potrebbero essere soddisfatte dall’utilizzo di sistemi differenti per la contabilità, il marketing e le vendite.

Nella Fase 4, i report finanziari possono essere sviluppati integrando i dati derivanti dai differenti sistemi utilizzati per il controllo operativo e per l’ABC. Le aziende possono sostituire il sistema di reporting finanziario con moduli di riconciliazione che consentano di elaborare i rendiconti contabili esterni, partendo da dati che sono già stati raccolti per i sistemi gestionali113. Nella fase 4, i sistemi usati sono volti anche all’integrazione delle informazioni per il controllo operativo e per l’ABC. Cioè, il sistema di ABC potrebbe fornire analisi sui costi per l’elaborazione dei budget per i diversi reparti, in base al volume dei prodotti e alle previsioni di vendita, mentre il sistema di controllo operativo può confrontare i costi effettivi con le previsioni di spesa proposte dal sistema di ABC. Dunque, nella fase 4 si avrebbero due sistemi gestionali integrati, uno per l'analisi e la previsione del costo dei prodotti e la redditività dei clienti, e l’altro per la misurazione delle performance e l’analisi dei risultati con un’ottica di feedback. Kaplan termina la sua analisi sostenendo che alcuni tentativi sono stati fatti per ottenere risultati soddisfacenti nella fase 4. Tuttavia, i sistemi integrati fornivano poche stime sul costo del prodotto, e poche o nessuna informazione sulla redditività delle linee di prodotto, clienti e canali di distribuzione. Per ovviare a questo problema Kaplan sostiene che le aziende devono disegnare i loro sistemi informativi in maniera personalizzata, al fine di sfruttare al massimo le potenzialità offerte da certi sistemi innovativi114.

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Questo livello di integrazione è stato già analizzato nel capitolo 2, dove è stata proposta l’integrazione tra contabilità gestionale e contabilità generale. Per ulteriori approfondimenti su questa tipologia di integrazione si vedano, tra gli altri, Marchi L., L’orientamento gestionale del software contabile, op. cit., e M. Saita, Il sistema amministrativo evoluto, op. cit.

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L’analisi che Kaplan ha sviluppato è comunque riferita ad un periodo temporale in cui alcuni strumenti informatici non esistevano a supporto delle attività di pianificazione e controllo e dei

3.4 INTEGRAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI E CAMBIAMENTO