Scomposizione dei sistemi informat

Come anticipato, i sistemi informativi possono essere suddivisi e scomposti in sottosistemi. Uno dei criteri più utilizzati per effettuare tale scomposizione è basato sulla tipologia di attività

capitolo è stato rappresentato il modello di controllo di gestione di Anthony (1967), il quale proponeva una scomposizione delle attività aziendali in:

• attività strategiche, consistenti nella scelta degli obiettivi aziendali, nella individuazione delle

definizioni delle politiche aziendali;

• attività tattiche, relative alla programmazione dell’uso delle risorse disponibili e al controllo del conseguimento degli obiettivi progammati; • attività operative,

50

Anthony, R., Sistemi di pianificazione e controllo

Le cinque componenti del sistema informativo aziendale

2.1.1 Scomposizione dei sistemi informativi

Come anticipato, i sistemi informativi possono essere suddivisi e scomposti in sottosistemi. Uno dei criteri più utilizzati per effettuare tale scomposizione è

tipologia di attività supportate dal sistema stesso. Nel precedente

pitolo è stato rappresentato il modello di controllo di gestione di Anthony (1967), il quale proponeva una scomposizione delle attività aziendali in:

attività strategiche, consistenti nella scelta degli obiettivi aziendali, nella individuazione delle risorse necessarie per il loro conseguimento e nelle definizioni delle politiche aziendali;

attività tattiche, relative alla programmazione dell’uso delle risorse disponibili e al controllo del conseguimento degli obiettivi progammati; attività operative, concernenti lo svolgimento delle attività correnti.

Sistemi di pianificazione e controllo, Milano, Etas Kompass, 1967, op. cit.

Le cinque componenti del sistema informativo aziendale

Come anticipato, i sistemi informativi possono essere suddivisi e scomposti in sottosistemi. Uno dei criteri più utilizzati per effettuare tale scomposizione è supportate dal sistema stesso. Nel precedente pitolo è stato rappresentato il modello di controllo di gestione di Anthony50 (1967), il quale proponeva una scomposizione delle attività aziendali in:

attività strategiche, consistenti nella scelta degli obiettivi aziendali, nella risorse necessarie per il loro conseguimento e nelle

attività tattiche, relative alla programmazione dell’uso delle risorse disponibili e al controllo del conseguimento degli obiettivi progammati;

concernenti lo svolgimento delle attività correnti.

Figura 2.2 Struttura aziendale e tipologia delle attività

Per ognuna di queste tipologie di attività esiste un differente fabbisogno informativo51. In particolare, per le attività di natura operativa c’è l’esigenza di avere dati esatti, analitici e in tempo reale. Per le attività di programmazione e controllo, e cioè tattiche, i dati devono essere omogenei, e dunque confrontabili tra loro, sintetici e arrotondati. L’obiettivo è quello di fornire delle informazioni di natura interna per effettuare delle analisi e delle elaborazioni che consentano di comprendere l’andamento del business, verificare eventuali varianze rispetto agli obiettivi prefissati, ed analizzare le motivazioni degli scostamenti. Infine, le attività di natura strategica richiedono dati e informazioni provenienti anche dall’ambiente esterno, oltre che di informazioni interne sull’andamento del

51

Questa classificazione è condivisa da numerosi autori e analizzata da A. Rugiadini, I sistemi informativi d’impresa, Giuffrè, Milano 1970, p.53, da P.F. Camussone, Il sistema informativo aziendale, ETAS libri, Milano, 1998, L. Marchi, I sistemi informativi aziendali, Giuffrè, Milano, 2003, 2009 e Bracchi G. e Motta G., Sistemi informativi e imprese, Franco Angeli, Milano, 1985

ATTIVITA’ STRATEGICHE ATTIVITA’ TATTICHE ATTIVITA’ OPERATIVE

business. A questo livello informativo i dati hanno un carattere prospettico, e hanno un alto livello di approssimazione.

Attraverso questa distinzione tra differenti tipologie di fabbisogni informativi e di dati necessari per soddisfare tali fabbisogni, emerge un altro elemento che caratterizza i sistemi informativi: il grado di formalità/informalità. Cioè, i sistemi informativi hanno una componente formale ed una informale. Ciò significa che mentre una parte dei flussi informativi scorre attraverso i canali ufficiali, secondo le procedure, le codifiche e le modalità previste dall’organo preposto alla loro definizione, vi sono nell’azienda altri flussi informativi che scorrono attraverso altri canali, detti informali52. Procedendo dal basso verso l’alto della piramide organizzativa il sistema informativo è sempre meno formale, poiché le informazioni da esso generate sono legate ad aspetti decisionali e strategici difficilmente standardizzabili. Inoltre, talvolta il sistema informativo potrebbe presentare delle lacune, e gli utenti per ovviare a una serie di problematiche potrebbero utilizzare soluzioni personali, le quali hanno un carattere né standardizzato, né tantomeno formale.

Partendo dalle due distinzioni effettuate in precedenza, e cioè, suddivisione del sistema informativo in base alla natura delle attività aziendali e in base al grado di formalità/informalità, è possibile introdurre il concetto di programmabilità e non programmabilità delle decisioni aziendali, proposto da Simon53. Le decisioni

programmate hanno carattere ripetitivo e di routine e sono dunque assunte in

conformità a procedure consolidate. Tali decisioni sono ripetitive poiché se un problema si verifica con una certa frequenza, è solitamente elaborata una procedura fissa, o standard, per poter risolvere il problema stesso. Le decisioni

non programmate, sono decisioni nuove, non strutturate e con conseguenze

insolite. In tal caso, non esiste un metodo preciso per affrontare il problema, poiché, esso, non si era mai verificato in precedenza. Oppure, un certo problema ha una natura e un carattere così complesso e potrebbe richiedere un trattamento su misura, non considerato nelle normali procedure aziendali. Seguendo questa distinzione la differenza nel fabbisogno informativo non dipende dal livello delle

52

A. Buccellato – E. Rinaldi, L’informatica nell’economia aziendale, Giappichelli Editore, 1995, p. 24

53

attività, bensì dal grado di programmabilità dei compiti da svolgere. In tal senso, a livello operativo i compiti da svolgere saranno completamente strutturabili, mentre a livello direzionale i compiti hanno un carattere destrutturato. Nella figura 2.3, è rappresentato il livello di strutturazione delle attività aziendali, proposto da Simon.

Figura 2.3. - Le attività aziendali suddivise in relazione al loro grado di

strutturabilità

Infine, un simile modello è proposto da Gorry e Scott-Morton 54 basato sull’incrocio fra lo schema di Anthony e quello di Simon.

I due autori riclassificano i due livelli decisionali di Simon in tre tipologie (strutturato, semi-strutturato, non strutturato). In questo modo, essi creano una griglia confrontando i due precedenti modelli, e ponendo l’enfasi su nove aspetti ritenuti rilevanti nei processi decisionali che governano l’azienda. Gorry e Scott- Morton sostengono che i supporti automatici sono correlati al tipo di decisione e di compito, piuttosto che a quello di attività manageriale. Le procedure di lavoro ed i modelli di ricerca operativa servono per le decisioni strutturate, i sistemi di supporto decisionale servono, invece, per le decisioni semistrutturate, mentre le

54

Gorry G.A., Scott-Morton M.S., A Framework for Management Information Systems, Sloan Management Review, vol. 13, n.1, 1971

Difficilmente

Completamente Parzialmente