INTRODUZIONE AL CASO DI STUDIO

La SEA Fashion è un’azienda che opera nel campo dell’abbigliamento e del retail. L’azienda può vantare una complessa rete commerciale, composta da circa ottanta boutique di proprietà, distribuite in 23 paesi. Inoltre, la distribuzione commerciale è garantita da accordi di fornitura con grandi distributori internazionali del settore fashion, come Galeries La Fayette, Harrods, Printemps e Nordstrom. L’azienda nasce negli anni ’50 dall’idea di un sarto francese, che confeziona abiti da uomo nel suo atelier di proprietà. Negli anni ’60 con il cambio generazionale al vertice dell’azienda, SEA Fashion lancia una propria collezione, passando dalla produzione di abiti su misura, rivolta a una piccola nicchia di clienti, alla commercializzazione su ampia scala dei suoi prodotti. E’ in questo periodo che l’azienda diviene una realtà strutturata, grazie alla rapida espansione dei canali di distribuzione e vendita in tutto il territorio Europeo. Il successo commerciale dei propri prodotti spinge la SEA Fashion ad aprire le prime boutique di proprietà nella prima metà degli anni ’70. Con tale strategia l’azienda riesce a penetrare il mercato dell’alta moda sia in Francia, che nel resto d’Europa, e ben presto alla fine degli anni ’80, la SEA Fashion conclude un importante contratto di partnership per la distribuzione esclusiva dei propri prodotti, con uno dei più grandi distributori di abbigliamento americano. Nel 1995, l’azienda decide di differenziare la propria linea di prodotti e di espandere la sua produzione entrando nel mercato anche femminile dell’alta moda.

Nel 2000 uno dei grandi distributori americani di abbigliamento, la American GDO, acquista la SEA Fashion per un valore di 170 milioni di dollari circa. Nel 2005 l’azienda lancia la linea bambino, ampliando così le linee di prodotti offerti nel settore abbigliamento. Nel 2007, però l’American GDO decide di vendere SEA Fashion al gruppo di investimento Middle East Investments 122 .

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L’amministratore delegato di American GDO commentò così la vendita di SEA Fashion a Middle East Investments:

“La vendita era nel migliore interesse della nostra società e di SEA Fashion, poiché gli sforzi compiuti per costruire il marchio SEA Fashion, hanno inciso troppo sul nucleo centrale di operazioni dei nostri grandi magazzini”.[…] “questa mossa permette a American GDO di concentrarsi sul proprio core business, pur continuando a offrire il marchio SEA Fashion ai nostri clienti, e permettendo a SEA Fashion di crescere indipendentemente”.

Quando Middle East acquisì, nel 2007, SEA Fashion per circa 210 milioni di dollari, la situazione economico-finanziaria dell’azienda, si presentava piuttosto equilibrata. Ciò nonostante emerse una serie di problematiche di natura tecnico- organizzativa, che rendevano SEA Fashion non competitiva con altri marchi aventi lo stesso posizionamento strategico nel mercato dell’alta moda. Uno dei principali problemi è da ricondurre alla mancata e adeguata strutturazione (o ristrutturazione), necessaria con il crescente aumento dei mercati e dell’offerta, e della complessità interna, dovuta a una continua strategia di differenziazione. Di fatti, quando SEA Fashion fu acquistata da American GDO, aveva da un lato ampliato la sua linea di prodotti, e aumentato i volumi di produzione e vendita, ma dall’altro non aveva beneficiato di alcuna operazione di revisione o ristrutturazione dei processi operativi, né tantomeno era stata dotata delle risorse monetarie e professionali necessarie. Come sostiene un articolo di un’autorevole rivista finanziaria americana:

“I critici sostengono che American GDO non è riuscito a dare a SEA Fashion una propria identità, costringendola a condividere le risorse con la catena di grandi magazzini, e sviluppando politiche di vendita con lo stesso merchandiser per entrambe le linee di prodotto123”.

reale delle aziende citate. L’American GDO e la Middle East Investment, sono nomi che non corrispondono a quelli di aziende reali, utilizzati esclusivamente per la comprensione del caso di studio.

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Con l’ingresso della nuova compagine azionaria SEA Fashion è andata in contro alla necessità di modificare i propri sistemi operativi. Tale esigenza nasce dal cambiamento dell’ambiente esterno dell’azienda, poiché il settore dell’alta moda è stato fortemente colpito sia da una crisi di settore, sia dalla crisi globale dei mercati finanziari del 2009. Questa crisi ha comportato un abbassamento del livello di fatturato, e un peggioramento della situazione economico-finanziaria. Infatti, nel 2009 le perdite di bilancio sono state ammontate a circa 25 milioni di euro a fronte di un fatturato di 54 milioni di euro, e di 33 milioni di euro nel 2010 con un fatturato che si aggirava intorno ai 42 milioni di euro.

Uno dei problemi rilevanti è rappresentato dal fatto che, nonostante American GDO avesse creato un’efficace rete commerciale e distributiva, non aveva dotato SEA Fashion di una struttura operativa efficiente e in grado di supportare l’intera catena del valore. I pessimi risultati economico-finanziari dei primi esercizi economici, hanno portato la Middle East Investments a effettuare una serie di cambiamenti organizzativi e operativi. Innanzitutto, fu nominato un nuovo Chief Executive Officer (CEO), il quale aveva una grande esperienza nel settore della moda, e che poteva vantare una ventennale esperienza in SEA Fashion, come direttore della produzione. In seguito, fu nominato un nuovo Chief Financial Officer (CFO), con lo scopo di ristrutturare a livello operativo l’intera azienda. In particolare, la scelta del CFO ricadde su un soggetto particolarmente conosciuto per essere stato il promotore e il fautore di importanti progetti di ristrutturazione aziendale presso altre aziende di successo dell’alta moda.

Quando il CFO entrò in carica, nella seconda metà del 2009, decise di eseguire una serie di analisi interne per comprendere i livelli di funzionamento dei sistemi operativi aziendali. I maggiori problemi che emersero da tali analisi furono:

1. Una mancanza di formalizzazione dei processi e delle procedure aziendali: le tempistiche di svolgimento delle attività non erano stabilite, e i ruoli e le responsabilità erano definite in maniera inefficiente;

attività di pianificazione di un’azienda di moda. Questi si occupa della definizione degli stili e dei modelli che con una certa probabilità saranno venduti nella stagione successiva. E’ un ruolo che necessità di grandi competenze ed esperienze sia di carattere creativo, che economico.

2. Non era definita la logica dei flussi operativi: non essendo formalizzate le procedure di lavoro, la conseguenza era una continua perdita della conoscenza acquisita attraverso lo svolgimento delle attività operative;

3. I compiti erano stabiliti per la risoluzione dei problemi e non per rispondere ai fabbisogni organizzativi: la stessa attività era eseguita da più persone e vi era una mancanza di focalizzazione sugli obiettivi stabiliti dal business;

4. Il sistema informativo aziendale rifletteva il corrente status dell’intera organizzazione: differenti sistemi erano in uso, supportati da un insieme di interfacce e da copiose immissioni manuali dei dati;

5. La struttura organizzativa e di gruppo era sbilanciata: le gerarchie delle responsabilità e dei report non erano coerenti con la struttura del business.