La localizzazione e l’erogazione del servizio alberghiero

3.2 Valutazione e controllo nell’impresa alberghiera

3.3 Marketing e strategia gestionale

3.1 La localizzazione e l’erogazione del servizio alberghiero

La dimensione spazio-temporale assume notevole importanza ai fini della gestione strategica e operativa dell’azienda alberghiera. Sono spesso fattori di predominanza assoluta, soprattutto in questa specifica attività: i fenomeni politico-istituzionali, la presenza o meno di politiche locali rivolte al settore turistico-alberghiero, il sistema culturale, l’ecosistema naturale, i servizi generali, ecc..

Da subito, viene spontaneo distinguere la localizzazione geografica in due grandi segmenti: strutture situate in aree urbane e strutture situate in località turistiche.

Le prime guardano ai segmenti di mercato dei viaggiatori per lavoro, per cure mediche, per motivi artistico-culturali, per motivi commerciali, per i grandi eventi. Questa tipologia di esercizi soffre meno di altre il fenomeno della stagionalità. Le strutture più esterne sono rivolte a visitatori che viaggiano per cultura, sport, benessere fisico e salute, svago e riposo. Nonostante i notevoli sforzi del sistema turistico per sostenere la destagionalizzazione, queste strutture risentono del fenomeno della stagionalità in funzione dello specifico mercato turistico di riferimento.

Si possono ancora individuare gli alberghi di transito, localizzati nei pressi di luoghi di passaggio (porti, aeroporti, stazioni, autostrade) che soddisfano esigenze connesse al pernottamento breve e gli alberghi di soggiorno che sono caratterizzati da permanenze più elevate e da standard correlati a questa specifica domanda.

Quando ci si accinge alla scelta localizzativa occorre quindi valutare il mercato o i mercati potenziali, il grado di sviluppo turistico e la dotazione infrastrutturale pubblico-privata, la concorrenza esistente, i margini di espansione dell’offerta e l’analisi dei flussi di domanda, l’oggettiva stima delle competenze aziendali con riferimento al dinamismo del mercato nel medio e lungo periodo.

Si tratta di determinare, già dalla fase istituzionale, i fattori di classificazione dell’impresa alberghiera che eroga beni e servizi fra loro complementari, rivolti ad una platea di beneficiari teoricamente molto vasta. Occorre precisare che esistono altri e diversi

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condizionamenti, difficilmente eludibili e scarsamente orientabili, si intende parlare della concorrenza fra stati europei ed extraeuropei e fra località e siti dello stesso nostro Paese. È un vincolo insito nella globalizzazione che si aggiunge ad un’altra dimensione competitiva data dalla condizione fisico-logistica della struttura alberghiera e dei servizi dell’attività economica. Questi valori sono nella disponibilità della proprietà/direzione e possono arricchire il “contenitore” dell’offerta sotto il profilo architettonico e logistico, possono implementare e armonizzare i servizi al cliente, attengono al rapporto prezzo/qualità e alla capacità di promozione dell’immagine.

La scelta del mercato o dei mercati di riferimento, orienta e determina la capacità ricettiva. Fin dalla progettazione edilizia dovrebbe essere chiara e conseguente, la direzione prescelta, così come le strategie di marketing, che dovranno essere rivolte alla specifica domanda, attuale e in divenire.

Un’ulteriore tipologia di classificazione, viene riferita alle unità operative che compongono la struttura organizzativa tipica dell’azienda, per la verità, di ogni azienda.

Possiamo riscontrare imprese con un’unica unità operativa, dove l’impresa coincide con l’unico albergo, oppure imprese che operano con più unità operative e quindi con una gestione più complessa, articolata e diffusa(1). Anche questa condizione influenza la gestione dell’offerta che appare, diversificata e maggiormente mirata anche a target differenti, nel caso di pluralità di esercizi, è invece più rigida, nel caso di mono unità operativa.

Possiamo ulteriormente classificare le aziende in merito al prodotto/servizio erogato: esistono alberghi con il servizio dominante, rappresentato dall’alloggio e con servizi complementari trattati secondariamente, mentre sono sempre più frequenti gli alberghi che associano all’alloggio una vasta gamma di servizi evoluti e moderni che, sempre più, rappresentano un’importante e crescente voce del conto economico. Si deve dire che le due tipologie di albergo, richiedono un dinamismo diverso: le imprese multi servizio, possono usare la leva della diversificazione dell’offerta per arricchire il proprio posizionamento competitivo in ambito spazio-temporale, quelle più focalizzate, scontano maggiore difficoltà ad intercettare più segmenti di mercato turistico.

(1) Albergo diffuso, impresa ricettiva alberghiera situata in un unico centro abitato, formata da più stabili vicini fra loro, con gestione unitaria e in grado di fornire servizi di standard alberghiero ai clienti (www.wikipedia.org giugno 2018).

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La localizzazione dell’impresa alberghiera non è un elemento ineluttabile, è oggetto di una precisa scelta. Benché il luogo fisico non possa essere modificato e resti comunque un vincolo, la localizzazione attiene ad un insieme di elementi che esulano e vanno oltre la semplice dislocazione geografica della struttura ricettiva. La definizione stessa di struttura “ricettiva”, lascia intendere un luogo aperto ed ospitale, ben diverso da un capannone industriale, da una fabbrica e da un’azienda agricola.

La localizzazione dell’azienda alberghiera attiene al sito individuato, ma anche al posizionamento, ed è in funzione dello stesso che assume un significato imprenditoriale ed economico di rilievo. In funzione di tali fattori si determinano, infatti, le analisi dei flussi turistici o il benchmarking (la verifica della concorrenza nel proprio ambito di riferimento) che devono essere mirate e circostanziate, nonché dimensionate, sul target che si vuole prendere a riferimento. Questa dimensione logistico-economica tiene ovviamente conto della location della struttura alberghiera (città d’arte, località balneare, montana o lacuale, distretto termale, hub trasporti, distretto d’affari, ecc.), ma anche degli standard dell’offerta in termini di dimensione fisica e qualità dell’albergo e dei servizi e infrastrutture disponibili. Alcuni di questi valori sono nella disponibilità dell’imprenditore, altri meno, tutti però devono essere valutati appropriatamente nell’ambito della fase istituzionale. Sul piano degli effetti a carico della combinazione produttiva e, quindi, più prettamente in senso economico-aziendale, la scelta della localizzazione geografica necessita di adeguato approfondimento soprattutto nella fase della progettazione/pianificazione. Diverse discipline si sono cimentate nell’esame che ci riguarda. La geografia economica, ad esempio, distingue due livelli: quello dell’area vasta di interesse e quella dello specifico sito di insediamento aziendale. La visione economico-aziendale non distingue in funzione dell’ambito territoriale ritiene, invece, che la valutazione sia più complessiva e unitaria(2). Le valutazioni richieste sono pertanto di ordine immediato, ma debbono proiettarsi nel lungo periodo con immutato apporto positivo al sistema produttivo(3). Nel caso dell’azienda alberghiera, nella scelta di localizzazione, appare sovrastante la pura valenza strategica del sito rispetto ad ogni altra valutazione di ordine dimensionale o finanziario. È infatti evidente che la fortuna e il posizionamento economico dell’azienda alberghiera è spesso, se non prevalentemente, condizionato dalla location dell’immobile e delle pertinenze destinate all’accoglienza.

(2) Poddighe F., “La Localizzazione – aspetti e riflessi economico-aziendali” Pacini Editore, Pisa 1990, pag. 25.

(3) Fasi del ciclo di vita dell’azienda: “Preparatoria, preaziendale, istituzionale, dinamico-produttiva, terminale”, E. Giannessi.

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Ecco che, una visione prospettica delle potenzialità e opportunità dell’area in esame, deve “ragguagliare” la scelta, la deve supportare, facendo ricorso a concreti ed oggettivi elementi che, a loro volta, debbono essere valutati sotto il profilo del valore economico aggiunto e duraturo. Si può fare riferimento alle potenzialità edificatorie, alle destinazioni della zonizzazione urbanistica, agli investimenti pubblici e privati già programmati o in

fieri, all’ambiente naturale, ai trasporti, all’esistente o possibile concorrenza, ecc..

Tutti questi elementi e il loro evolversi nel tempo, devono essere letti, già dalla fase istituzionale, con la visione, ardua, ma tuttavia suggestiva, del turista/cliente. Ancora una volta, l’attenzione dell’imprenditore, deve essere orientata alla massima soddisfazione del target di riferimento: ogni azione, ogni scelta ha questo presupposto orientativo. Questa visione caratterizza la gestione di ogni servizio erogato e di ogni fattore produttivo degli stessi servizi, ma assume un valore ancora più marcato nella scelta della localizzazione aziendale di un albergo trattandosi, per definizione, di un immobile. La scelta è cruciale e, se sbagliata, rischia di essere persino esiziale, nel caso di unità singola e indipendente, lo è meno in caso di catene o gruppi alberghieri capaci di booking anche molto elevati.

Sono queste le ragioni principali per le quali “Si impone ... una programmazione

tendenzialmente completa: da riferirsi, quindi, alla totalità delle operazioni di gestione ed a tutte le fasi della vicenda aziendale”. (4)

Lo stesso autore, evidenzia come l’ipotesi della crisi localizzativa sia una “circostanza

potenziale” difficilmente eliminabile, anche nei casi di corretta localizzazione iniziale, tale

circostanza, potrebbe riguardare anche l’azienda alberghiera, con risvolti molto impegnativi circa la sussistenza stessa dell’impresa, che potrebbe anche essere costretta a ri-localizzarsi con cospicui dis-investimenti e re-investimenti.

Si intuisce, come le azioni e le scelte di localizzazione, interagiscono da subito con tutti gli elementi del sistema. Il caso del servizio alberghiero si distingue per la maggiore incertezza data dal prodotto/servizio oggetto dell’attività imprenditoriale; è stata infatti definita erogazione proprio per evidenziare la simultaneità della “produzione”, della “vendita” e del “consumo” di tale servizio. In tale processo, come detto, il cliente assume importanza cruciale, in ogni fase del ciclo di vita, sia dell’impresa che del singolo prodotto erogato.

(4) Poddighe F., “La Localizzazione – aspetti e riflessi economico-aziendali” Pacini Editore, Pisa 1990, pag. 39.

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La sua partecipazione attiva è pertanto essenziale per il perfezionamento del ciclo produttivo in senso economico.

L’erogazione è frutto di una complessità di fasi che costituiscono comunque l’unitarietà del fenomeno aziendale, tutti i fattori sono da considerare complementari e sinergici, perfettamente integrati nel complesso ed articolato sistema economico-aziendale dell’albergo.

Si rischia tuttavia di avere a che fare con un panorama alquanto dispersivo se non si individua una scala di priorità, definita dalla criticità dei singoli fattori. É essenziale individuare i fattori critici di successo, fra i quali si è già sottolineata l’importanza dell’ubicazione della sede e alla quale, l’economia aziendale, associa la gradazione del profitto con riferimento alla “complessità dell’ambiente nel quale l’azienda opera”(5). Lo sforzo prospettico che viene chiesto all’imprenditore non è di poco conto, considerato che deve mettere in equilibrio l’assetto aziendale nel medesimo tempo in cui continua, spesso freneticamente, l’evoluzione dell’ambiente economico e sociale. La variabile ambiente è quindi oggetto di massima attenzione, anche per stabilire l’atteggiamento del complesso aziendale al suo cospetto. Il soggetto aziendale potrebbe infatti assumere un approccio proattivo, nel tentativo di modificare e orientare il mercato e l’ambiente in modo congeniale ai suoi obiettivi, oppure un atteggiamento reattivo, nel caso in cui si orienti ai cambiamenti esogeni(6).

Può apparire paradossale, ma i fattori che maggiormente incidono nella scelta localizzativa e nell’erogazione del servizio alberghiero, propendono verso la componente non economica. Si intende cioè dire che, i costi di approntamento e del lavoro umano, non sono sempre determinanti nella scelta istituzionale del sito dell’albergo, come invece quelli di carattere ambientale in senso lato (ambiente naturale, culturale, sociale, infrastrutture e servizi), spesso si tratta di valori intangibili che tuttavia vanno a costituire quel substrato essenziale per l’azienda alberghiera di successo. Viceversa, può avere maggiore rilevanza, la possibilità di ricorrere ad incentivi pubblici. L’impatto economico e sociale dei contributi pubblici, ad esempio, ha una notevole importanza sia nella prima fase di impianto che in seguito, a regime, quale ausilio non da poco nell’affrontare eventuali periodi di crisi per un’attività economica aziendale duratura.

(5) Madonna S., “L’Azienda alberghiera – mercato, struttura e caratteri operativi”, Giuffrè Editore, Milano 2001, pag. 226.

(6) Madonna S., “L’Azienda alberghiera – mercato, struttura e caratteri operativi”, Giuffrè Editore, Milano 2001, pag. 230.

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Sia a livello internazionale che locale, è comprovato l’effetto positivo degli investimenti sostenuti da contributi pubblici sulla crescita del mercato, così come, spesso, risulta una relazione positiva sulle performance aziendali e sulla sopravvivenza nel tempo. Ci sono delle eccezioni che evidenziano, invece, l’ipotesi opposta. In Italia si evidenziano effetti positivi sui dati del fatturato, dell’occupazione e degli investimenti durevoli, meno rilevanti sono gli effetti sulla produttività del lavoro, soprattutto nel lungo periodo(7).

Diverso è il caso delle leggi di finanziamento delle imprese localizzate in zone economicamente depresse, dove si rileva l’impatto positivo nella generalità dei casi. L’esame degli effetti sul comparto turistico, risente dell’applicazione normativa funzionale a conclamati squilibri territoriali nella distribuzione delle risorse che, spesso, motivano la stessa ratio della norma agevolativa. A motivo del fatto che il turismo è considerato un settore dinamico e profittevole, non è agevole avvalersi di misure finanziarie pubbliche dirette alle aziende turistiche, è più facile avere a che fare con normative che si pongono l’obiettivo della salvaguardia ambientale, della sostenibilità della crescita edilizia, sotto il profilo volumetrico e il consumo del territorio, ecc., come anche la promozione di grandi eventi che, indirettamente, favoriscono il tessuto imprenditoriale locale. La collaborazione pubblico privata è perciò orientata a favorire le politiche del turismo quale precondizione capace di trainare il settore(8).

Questo ruolo pubblico istituzionale è senz’altro presente e, spesso, determinante nella valorizzazione dell’area interessata dagli interventi migliorativi, sia nell’attrezzare particolari aree geografiche che nel “compensare” criticità ambientali che provocano squilibrio all’intero sistema.

(7) Dessalvi B., Modica P., Reginato E., “L’Impatto economico sociale dei contributi pubblici sulle imprese alberghiere”, Cacucci Editore, Bari 2017, pagg. 16,17.

(8) Dessalvi B., Modica P., Reginato E., “L’Impatto economico sociale dei contributi pubblici sulle imprese alberghiere”, Cacucci Editore, Bari 2017, pagg. 16-22.

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