Rettifiche di valore di attività e passività finanziarie;

Totale delle rettifiche di valore delle attività e passività finanziarie

Risultato prima delle imposte (A-B+/-C+/-D)

Imposte sul reddito dell’esercizio, correnti, differite e anticipate

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L’applicazione di misurazioni ai servizi di interfaccia e di sostegno, interni ed esterni e delle modulazioni sui target, richiede specifiche competenze e mirata attenzione al contributo, che ogni fattore e attore responsabile, apporta al sistema economico aziendale. Non sfugge infatti come, ad esempio, i servizi interni rilevano prevalentemente in termini di costi e di flussi monetari con riferimento alle modalità di pagamento dei fornitori; così come invece, dai servizi esterni, principali e complementari, scaturisca il conseguimento di ricavi che possono essere suddivisi per centri di ricavo autonomi e che possono aggregare, richiamandole, le correlate voci di costo, prevalentemente riferite ai servizi interni.

Può apparire intuitivo l’aumento di complessità delle misurazioni in funzione dei diversi segmenti di domanda che la specifica struttura alberghiera intende servire e quindi l’urgenza di un’adeguata dotazione di strumenti tecnico-professionali atti al raggiungimento degli obiettivi della conoscenza, analisi e controllo dei valori in gioco. Fra i principali sistemi di misurazione, capaci di fornire dati economici parziali e di controllo, si sono già evidenziati: la contabilità analitica e i budget settoriali e funzionali. Con la contabilità analitica, si rilevano i costi e i ricavi anche in corso di maturazione, gli stessi vengono ripartiti con la destinazione ai centri di costo e di ricavo prestabiliti e funzionali al modello organizzativo e produttivo. Ciò consente l’osservazione dei valori economici nel corso della loro formazione, la continua percezione della loro influenza sull’equilibrio dinamico e sulla partecipazione virtuosa, all’ottenimento dello scopo aziendale. Il grado di dettaglio delle rilevazioni richiede una spiccata approssimazione al tipo di attività che si analizza. Il caso dell’attività alberghiera presenta comunque tutte le caratteristiche della rilevazione, per fasi consequenziali, dei costi e dei ricavi afferenti gli scambi monetari con economie esterne nel percorso progressivo della gestione(13). La formula gestionale, sviluppa la complementarietà dei fattori produttivi e, la relazione funzionale, fra i costi e i ricavi della singola area produttiva e/o centro di responsabilità. L’autore Daniela M. Salvioni in “Le imprese alberghiere, complessità strutturale e

meccanismi di controllo”, pag. 173, sottolinea, per questa fase, l’attivazione di una

negoziazione, sia per la determinazione dei prezzi di vendita dei servizi, sia per l’attribuzione dei ricavi, anche pro quota, alle rispettive aree di risultato. Anche per i costi, benché sia più facile verificarne la specificità, si verifica l’esigenza di determinarne la configurazione.

(13) Salvioni D.M., “le imprese alberghiere, complessità strutturale e meccanismi di controllo” , Giuffré Editore, Milano 1988, pag. 170.

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I costi speciali variabili e i costi comuni, possono essere facilmente attribuiti, altri costi più generali richiedono un’assegnazione maggiormente discrezionale, frutto di congetture il meno infondate possibile. Si pensi ai costi dei servizi interni di sostegno, da ripartire su più servizi esterni, oppure alla difficoltà di attribuzione di alcuni costi ad aree di responsabilità disallineate rispetto all’insieme dei servizi erogati.

Lo strumento dei budget, è tipicamente indicato nella fase di programmazione, vengono infatti enfatizzate le potenzialità della combinazione dei fattori produttivi, nel sistema complesso costituito dal mercato turistico, dall’insieme dei servizi erogati e dal modello organizzativo. I valori assegnati compongono i livelli di responsabilità con un’articolazione settoriale coerente e comunque predisposta alla verifica e al controllo per il passaggio finale a consuntivo. Una qualità essenziale del budget è la flessibilità, sia con riferimento al dinamismo interno dell’utilizzo delle risorse e sia con riferimento alla naturale ed incessante mutevolezza delle condizioni esterne.

Ancora una volta si rende necessario fare riferimento alla consonanza fra le azioni poste in essere per i risultati auspicati e all’esigenza preminente di attivare fasi di controllo sistematico per garantire tale condizione. La verifica del raggiungimento degli obiettivi oggetto di pianificazione, prevede il raffronto con i risultati ottenuti nel periodo oggetto di osservazione e, a questo scopo, le misurazioni economiche, sia parziali che globali, sia previsionali che di consuntivo, mirano proprio a supportare tale verifica, evidenziare eventuali scostamenti e consentire la scelta di azioni correttive dei comportamenti e degli obiettivi. Il controllo segue quindi la definizione degli obiettivi di programma e le misurazioni economiche e si concentra sul confronto fra i risultati effettivi e quelli attesi e sull’analisi delle differenze per la determinazione e applicazione dei correttivi(14). Per ciò che attiene l’attività operativa dell’impresa alberghiera, si dovrebbe partire dagli obiettivi specifici di periodo riferiti alla capacità ricettiva. Come visto in precedenza, per questa stima, è richiesta un’analisi di contesto che coinvolge fenomeni esogeni ed interni, nonché l’esame dell’andamento storico della domanda. Di conseguenza si determina il volume stimato delle vendite del prodotto/servizio e dei servizi derivati per la combinazione meglio motivata e suffragata. Per gli elementi negativi di reddito, allo stesso modo, si stima l’impatto dei servizi interni ed esterni, con particolare riferimento all’approccio profuso dalla forza lavoro, in termini di quantità e qualità, delle prestazioni lavorative.

(14) Salvioni D.M., “le imprese alberghiere, complessità strutturale e meccanismi di controllo” , Giuffré Editore, Milano 1988, pag. 180.

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Per le cose illustrate in precedenza, circa la moltitudine dei condizionamenti posti a carico dell’attività alberghiera, non è affatto semplice l’ipotesi della standardizzazione dei processi e delle quantità. Permane infatti una certa incertezza, insita nella pluralità delle variabili, molte delle quali difficilmente governabili, che incidono pesantemente sull’affidabilità della programmazione, come sullo stesso svolgimento e risultato del “processo produttivo” dei servizi. Sotto il profilo operativo della pianificazione dei costi, si osserva quanto sia fortemente condizionante il livello qualitativo complessivo, in rapporto alla categoria dell’albergo, al prezzo dei servizi forniti, alle politiche di marketing e all’interazione con i clienti. Sotto il profilo quantitativo influiscono, come è ovvio, le fluttuazioni delle presenze che, a loro volta, risentono delle condizioni fisiche della struttura e della dimensione localizzativa e competitiva. Il fenomeno della stagionalità, che caratterizza la domanda del servizio alberghiero e le caratteristiche dell’offerta, che attengono alla non cumulabilità delle ”scorte” del servizio prodotto per la distribuzione nel tempo, suggeriscono di frazionare le osservazioni e le misurazioni per periodi, logici e coerenti, anche molto brevi. Sul piano dell’efficienza, non di meno, appare fortemente incisivo il ruolo della clientela che resta determinante per i livelli di reddito, nelle motivazioni e strategie gestionali e nelle modalità stesse di svolgimento dei servizi, verso il raggiungimento degli obiettivi d’impresa.

Dal punto di vista pratico, occorre dotarsi di efficaci strumenti di reporting (15), (rapporti di gestione), atti a comunicare in modo sistematico e puntuale, le informazioni di rilievo alle unità responsabili. Al fine di non inflazionare i flussi di informazioni occorre un’adeguata coerenza con gli altri flussi di comunicazione attivati, una certa sinteticità, completezza e chiarezza, nonché tempestività, soprattutto con riferimento ai rapporti di interazione con la clientela e alla simultaneità della produzione/erogazione dei servizi. L’accuratezza e l’efficacia di tali strumenti di controllo, sviluppano il pieno ausilio alla proficua gestione, non solo sul piano delle misurazioni economiche, ma anche su quello della produttività interna e della qualità del servizio(16).

Sempre tramite i rapporti di gestione, si reperiscono infatti i dati per la compilazione degli indicatori intermedi di produttività e degli indicatori di qualità.

(15) Salvioni D.M., “le imprese alberghiere, complessità strutturale e meccanismi di controllo” , Giuffré Editore, Milano 1988, pag. 188.

(16) Salvioni D.M., “le imprese alberghiere, complessità strutturale e meccanismi di controllo” , Giuffré Editore, Milano 1988, pagg. 188-190.

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Fra i primi, rientra il tasso di occupazione della capacità ricettiva in rapporto ai posti letto e alle camere, il rapporto di produttività del personale anche rispetto alle presenze di periodo, la durata media dei soggiorni, ecc.; fra i secondi, rientra il numero dei clienti che rinnovano le prenotazioni, il numero dei clienti che lasciano l’albergo prima del previsto, il numero dei reclami e i periodi di maggiore frequenza, il grado di soddisfazione delle aspettative dei clienti, ecc.. L’andamento prospettico di tali indicatori, raffigura il trend da analizzare in funzione dello sviluppo dell’attività economica e dei fenomeni esterni.

I dati raccolti costituiscono, inoltre, il presupposto storico che consente il perfezionamento e la motivazione della futura programmazione. Sulla base dell’esperienza, dell’attendibilità e attualità dei fenomeni rilevati, dei collegamenti di causa ed effetto di particolari fattori interni ed esterni al soggetto economico, sarà possibile migliorare i processi di programmazione successivi con l’intento di agevolare l’attività aziendale globale.

L’introduzione del paragrafo 4.1, aiuta a comprendere quanto sia importante il sistema informativo, interno all’azienda alberghiera, con misurazioni parziali e globali, che lo rafforzano nell’ottica, prioritaria, di compilare un conto economico profittevole.

I molteplici fattori di incertezza, tanti dei quali condizionati dall’esterno e di non facile governo, giustificano la dotazione di sofisticati sistemi tecnico-contabili.

La base di partenza è sempre il prezzo di vendita del servizio, che assume un significato fondamentale nel mantenimento dell’equilibrio, anche se, per i ragionamenti fatti nell’illustrazione del revenue management (17), con riferimento alla trasparenza dei prezzi di mercato, il management della struttura alberghiera è sempre più concentrato ad una maggiore attenzione ai costi di produzione dei servizi alberghieri con l’ottica di risultati economici sempre più appaganti.

In tal senso la contabilità dei costi e il controllo di gestione, offrono il monitoraggio necessario per motivare scelte coerenti, assumere decisioni alternative, conoscere e gestire i rischi, con la capacità di prevedere l’andamento e gli effetti delle scelte operate a carico della gestione economica.

Entrando nel merito, uno dei principali compiti dell’imprenditore/manager riguarda la “pianificazione strategica” e il “controllo di gestione” dell’albergo, finalizzati a tracciare il percorso, per il raggiungimento degli obiettivi e l’adeguato monitoraggio delle

performance aziendali.

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É un binomio forte e indissolubile con la considerazione che la pianificazione, per dirsi realmente efficace, non può essere attuata senza la concreta verifica del controllo di gestione, giorno per giorno.

Per le cose dette, si può affermare che la pianificazione strategica, assume anche maggior rilievo nel caso delle aziende alberghiere, in considerazione del contesto ambientale di riferimento, che cambia sensibilmente e continuamente, così come cambiano gli stessi strumenti della competizione economica.

Una pianificazione efficace, con questi presupposti, richiede la continua messa in discussione dell’esistenza stessa dell’impresa, del livello dei servizi, in quale mercato e per quali clienti, con quali strumenti di comunicazione e con quali risorse umane e finanziarie. Uscire dagli angusti confini di una gestione votata alla sopravvivenza per progettare il futuro, prefigurare l’evoluzione e anticipare i cambiamenti, significa governare appropriatamente i processi, adattare i fattori produttivi, orientare l’azienda al mercato. La pianificazione non è sufficiente se non è accompagnata dalla misurazione e dal controllo delle performance, sotto il profilo economico e finanziario. Il controllo accerta che le azioni siano coerenti e proficue, ma se la pianificazione non è adeguata, si rischia di non avere la percezione di percorrere la strada giusta. Ancora una volta occorre sottolineare che nella pianificazione strategica dell’attività alberghiera, così come in quella di qualunque altra impresa, non rileva soltanto l’aspetto economico-finanziario, ma intervengono elementi nuovi e intangibili, quali la comunicazione dell’immagine, il web

marketing, la capacità del management e del personale di andare incontro alle esigenze

della clientela e di attirarne di nuova. Allo stesso modo si evidenziano i limiti di un controllo di gestione che fosse rivolto esclusivamente alla verifica dei costi e dei ricavi. Occorre anche attenzione per gli aspetti finanziari della gestione, per i flussi di cassa e il loro andamento, per gli investimenti e la loro copertura, per l’intera programmazione economico-finanziaria.

Un sistema informativo importante, che possa davvero essere di tempestivo aiuto al management, prevede il controllo di gestione. È un valido supporto alle decisioni aziendali per conoscere l’andamento dei processi in tempo reale, intervenire puntualmente sugli scostamenti. La buona riuscita del controllo di gestione, presuppone un’oculata osservazione e rilevazione dei dati, da parte di una struttura organizzativa, basata su precise e misurabili responsabilità e, infine, la trasformazione dei dati in decisioni di più intensa qualificazione dei processi.

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Fra gli obiettivi del controllo di gestione dell’attività alberghiera, risultano essenziali: la valutazione della composizione qualitativa e quantitativa della propria attività caratteristica, la conoscenza dei costi fissi e variabili, con particolare attenzione ai costi del personale, verifica dettagliata dell’andamento dei ricavi, con riferimento alle previsioni, verifica sistematica del flussi di cassa con intervallo almeno trimestrale, programmazione economica e finanziaria dei bilanci di previsione pluriennali (almeno triennale), con relativa determinazione del fabbisogno finanziario.

L’efficace applicazione dei principi di base finora esposti, richiede la trattazione di una mole di dati davvero ragguardevole che oggi, può essere gestita, con l’ausilio dei potentissimi mezzi della tecnologia informatica. Le informazioni sono raccolte ed elaborate su quantità e con qualità elevatissime, gli strumenti a disposizione supportano gli operatori e risolvono notevoli problemi. L’integrazione delle informazioni consente inoltre di condividere dati a livello mondiale con lo sfruttamento della rete e della telematica. Si sottolinea l’importanza dello strumento informatico nella raccolta, classificazione ed elaborazione dei dati contabili aziendali. I benefici sono applicati a tutti i sistemi contabili ed extra contabili tenuti a supporto della gestione.

Le informazioni contabili hanno una destinazione, sia interna che esterna, e la capacità di immagazzinamento, la velocità di elaborazione, l’affidabilità e l’integrazione dei dati, di un evoluto sistema informatico, offrono garanzie di affidabilità. Anche l’informazione extra contabile ha rilevanza, sull’interno e sull’esterno, della realtà aziendale, si pensi al

database della propria clientela, ai dati del mercato di settore, dei concorrenti nonché ai

dati statistici. A questo scopo, è ormai indispensabile dotarsi di figure professionali interne di alta competenza informatica e, comunque, è indicata una diffusa sensibilità sull’importanza della conoscenza e della circolazione delle informazioni, in tutte le operazioni di gestione dell’attività alberghiera.

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4.2 - Risorse, capitale e investimenti, equilibrio economico, patrimoniale e finanziario

Dal capitolo VI dell’Ottavo Rapporto sul sistema alberghiero e turistico ricettivo in Italia, curato da Federalberghi, ISTA e NMTC Turistica, si riportano i dati sullo stato di vetustà degli alberghi italiani. Si rileva che il 20% delle strutture ha più di 100 anni e il 60% più di 30. Circa la metà degli alberghi, sono attivi solo in alcuni mesi dell’anno.

Già nel primo capitolo si è potuto approfondire come i livelli generali degli standard alberghieri, si sono innalzati con la sostituzione, delle piccole strutture, con altre medie e grandi e con l’aumento del numero medio di camere e di posti letto. La tendenza evolutiva si è tuttavia scontrata con una persistente crisi del settore che, dal 2010, vede una diminuzione delle prenotazioni, con conseguenti medie di copertura in flessione e con la riduzione dei ricavi medi. Soltanto negli ultimi due anni si registra una lieve ripresa degli indici e della redditività.

L’effetto globale di tale tendenza, ha prodotto minori utili e quindi minori risorse destinate agli investimenti in ristrutturazioni e manutenzioni degli immobili adibiti all’ospitalità. La conseguenza immediata è stato il peggioramento degli standard qualitativi e l’inevitabile flessione delle tariffe che chiude, in modo negativo, il circolo virtuoso dell’autofinanziamento.

I caratteri del mercato immobiliare alberghiero italiano segnano, pertanto, il ritardo negli investimenti strutturali, sia per i citati motivi economici complessivi e sia per la parcellizzazione del tessuto imprenditoriale alberghiero che, spesso, impedisce il ricorso al capitale di indebitamento per il sostenimento degli investimenti necessari.

Sempre dal citato Rapporto di Federalberghi(18), si dà conto della marginalità della presenza di grandi catene e gruppi alberghieri italiani e di esperienze non del tutto riuscite, che possono aver scoraggiato altri imprenditori. Anche le grosse catene internazionali non costituiscono una rilevante presenza in Italia, fatta eccezione per i gruppi del segmento extra lusso.

La specifica condizione del settore alberghiero in Italia, si discosta dalla tendenza internazionale, che invece vede cospicui investimenti in atto.

Le motivazione, come detto, sono di diversa matrice, ma si sottolinea come, a livello internazionale, sia già da tempo in corso una modificazione nella concezione degli asset dell’albergo.

(18) “Ottavo Rapporto sul sistema alberghiero e turistico ricettivo in Italia”, curato da Federalberghi, ISTA e NMTC Turistica, cap. VI.

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Nel citato rapporto Federalberghi, si distinguono infatti almeno tre ambiti: quello commerciale, quello gestionale e quello immobiliare. In ciascun ambito, si giocano i valori di differenziazione e, talvolta, di unicità che rappresentano le vere e proprie chiavi del successo. Ciascuna specificità richiede un’approfondita analisi della propria complessità, ma è del tutto evidente, che tutte le ipotesi prevedono il sostenimento di investimenti per il mantenimento della particolare caratterizzazione. Secondo Federalberghi sono esempi dell’evoluzione del panorama internazionale i casi dei grandi brand alberghieri, che diffondono la dislocazione di strutture, con lo strumento del contratto di franchising, così come le compagnie senza marchio, che hanno la loro forza nella diffusione orizzontale di particolari tipologie di alberghi o, ancora, degli strumenti di alta finanza (Fondi di investimento e Società finanziarie), che detengono la proprietà degli immobili che concedono in locazione, a particolari condizioni di gestione.

Tale scenario stenta ancora a radicarsi in Italia, anche se si registrano tentativi di innovazione sul piano creditizio e normativo, verso la valorizzazione della concentrazione di competenze e di risorse(19). L’urgenza degli equilibri aziendali, viene evidenziata da tutti i Rapporti e dalla letteratura specializzata, attiene alla migliore combinazione dei fattori produttivi, orientata al mantenimento delle condizioni gestionali, a garanzia di risultati di profitto e della continuità aziendale.

Equilibrio economico

La qualità che riveste particolare importanza, soprattutto nella valutazione complessiva del sistema aziendale, come già visto nel precedente capitolo 3, paragrafo 3.2, è rappresentata dalla redditività e dalla capacità di generare ricchezza tramite la gestione economica in un determinato periodo di tempo. Si è diffusamente illustrata la preminenza concettuale dell’equilibrio economico dell’azienda di successo. Per la misurazione della redditività, esistono una serie di metodi chiamati indici di redditività. Con gli indici di redditività, vengono misurate le performance dei risultati della gestione imprenditoriale utili, agli osservatori del bilancio, per gli apprezzamenti e le valutazioni di competenza.

I più importanti e diffusi sono:

ROI (return on investment) redditività del capitale investito nell’impresa:

il capitale investito nell’impresa, è la somma del capitale circolante netto e dell’attivo immobilizzato. Questo indice è molto importante per l’imprenditore, in quanto serve a valutare, quanto rende il capitale investito nell’impresa (sia proprio che di terzi).

(19) “Ottavo Rapporto sul sistema alberghiero e turistico ricettivo in Italia”, curato da Federalberghi, ISTA e NMTC Turistica, cap. VI.

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Il ROI, viene calcolato attraverso un’operazione nella quale vengono inseriti il reddito operativo (o risultato operativo) al numeratore ed il capitale investito netto operativo al denominatore, si dividono fra loro ed infine si moltiplica per 100, ottenendo così la percentuale di redditività del capitale investito.

ROI = (Reddito operativo / Capitale investito) X 100

ROE (return on equity) redditività complessiva del capitale proprio dell’imprenditore:

esprime la redditività delle risorse che l’imprenditore ha investito personalmente nell’impresa a titolo di capitale di rischio.

Naturalmente, il risultato di questo indice, è la resa del capitale di rischio; solitamente viene stimato in funzione del rendimento dei titoli di stato, con l’aggiunta di un premio per il rischio specifico dell’impresa del settore.

ROE = (Utile d’esercizio / Patrimonio netto) X 100

ROA (return on assets) redditività del capitale complessivo investito:

rappresenta la redditività del capitale complessivo investito nell’azienda (totale attivo dello stato patrimoniale).

Rapporto tra il reddito operativo, risultato prodotto dall’attività caratteristica dell’azienda e il capitale totale investito nell’azienda.

ROA = (Reddito operativo / Capitale complessivo investito) X 100

ROS (return on sales) redditività delle vendite:

misura la redditività media delle vendite ed è molto utile per le comparazioni con le imprese del medesimo settore. É un indice fondamentale per misurare la marginalità media del proprio fatturato, prima delle imposte e degli oneri finanziari. Consente valutazioni sulla propria gestione operativa ed, in particolare, sulla quota di ricavi che residua dopo aver coperto i costi afferenti la gestione caratteristica.

ROS = (Reddito operativo / Ricavi delle vendite) X 100

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), si intende l’italiano Margine Operativo Lordo (MOL). Indica la redditività della sola gestione caratteristica dell’azienda, cioè la capacità di coprire i costi operativi e il costo del