Management, competenze e fattori produtt

L’origine del vantaggio competitivo dell’azienda alberghiera moderna, che svolge la propria attività di impresa in un sistema aperto, non è più e soltanto la dotazione di fattori produttivi tangibili, ma è sempre di più ricollegabile a quelli intangibili. Sono risorse che spesso non figurano in bilancio, si tratta di persone, delle loro conoscenze e capacità, delle relazioni proficue con i portatori di interesse e i clienti. Questo patrimonio viene definito “vantaggio invisibile”(22) e contribuisce, non poco, alla capacità competitiva del sistema aziendale. L’immaterialità di questo patrimonio può portare a considerare erroneamente secondario, il sistema valoriale che scaturisce dall’indissolubilità delle componenti economiche e sociali anche in ambito aziendale. Più in generale, si può fare riferimento ai postulati dell’art. 41 della Carta Costituzionale(23) che, appunto, collegano la visione economica e sociale orientata alla ridistribuzione delle possibilità e delle risorse, in termini di garanzia di equità, piuttosto che di mero fattore economico o componente di costo. Con il richiamo a questi valori di base, si vuole intendere, non tanto il superamento del paradigma economico della componente lavoro all’interno del sistema aziendale, che resta ancora un fondamentale elemento di costo, ma anche il peso specifico di questo fattore produttivo, in termini di qualità e valore aggiunto, che porta al ciclo produttivo.

L’investimento, che vada oltre la mera prestazione, porta alla valorizzazione del lavoro come elemento centrale sul fronte economico (per generare valore) e sociale (per la conferma della rilevanza del lavoro per affermare l’essenza umana e la volontà di redistribuzione delle opportunità), che l’impresa vocata alla ricettività e all’accoglienza, deve necessariamente rivalutare.

La ricerca e il mantenimento della migliore sintonia, fra i fattori materiali e quelli immateriali, si articola attorno agli elementi caratterizzanti l’ambiente economico. Nel caso dell’azienda alberghiera, in particolare, si richiede una specifica e incondizionata attenzione al consumatore/cliente, al quale è orientata l’intera attività economica. Soltanto chi riesce a soddisfare i bisogni, le esigenze, i desideri del cliente, potrà conseguire risultati di rilievo e duraturi.

(22) Low J., Cohen K.P. “Il vantaggio invisibile”, Franco Angeli 2003, Milano, pag. 22

(23) Art. 41 “L’iniziativa economica privata è libera. Non può svolgersi in contrasto con l’utilità sociale o in modo da recare danno alla sicurezza, alla libertà, alla dignità umana. La legge determina i programmi e i controlli opportuni perché l’attività economica pubblica e privata possa essere indirizzata e coordinata a fini sociali.”

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Il sistema informativo dovrà assistere l’intera organizzazione nel perfezionamento continuo dell’offerta erogata in modo da mantenerla competitiva e proficua.

La relazione con il cliente assume, sempre di più, un carattere esclusivo, personale e confidenziale. Per gestire bene il rapporto con la clientela è indispensabile un sistema informativo evoluto, un personale formato e sensibile, si parla, a tal proposito, di customer

equity(24) che intende misurare l’apporto che ciascun cliente offre al profitto dell’azienda che, nel caso dell’attività alberghiera, attiene al grado di fedeltà e al numero dei servizi venduti. I parametri principali tenuti in considerazione riguardano il rapporto fra qualità e prezzo del prodotto/servizio, il valore riconosciuto alla marca e il legame esistente fra impresa e acquirente(25).

Come già sottolineato, si vuole enfatizzare l’approccio culturale di tutto il personale, con il duplice obiettivo della sintonia e serenità interna e della qualità dei servizi erogati. Se questo valore culturale saprà essere valorizzato, anche l’impegno dei dipendenti sarà facilitato e reso congeniale alle proprie aspirazioni, così come agli obiettivi di competitività del complesso aziendale.

Il processo di orientamento al consumatore/cliente può essere condotto, essenzialmente, con due approcci: dall’alto, quando viene calato dai vertici aziendali, oppure dal basso, quando è ogni dipendente che evidenzia il suo modo di intendere la customer satisfaction. Si potrebbe ipotizzare un processo circolare, quando gli indirizzi manageriali vengono riletti e rielaborati con il contributo dei dipendenti. É molto evidente come, questa cultura condivisa, richieda un coordinamento organizzativo improntato alla massima circolazione delle informazioni e alla sistematica comunicazione.

È quanto mai indispensabile, pertanto, che fra le competenze del management ci sia la perfetta conoscenza del significato della customer satisfaction, peraltro, nel servizio alberghiero per eccellenza, cioè la fornitura dell’alloggio, ma anche nei servizi accessori, si ha il vantaggio/svantaggio di poter rilevare e misurare il grado di soddisfazione del cliente quasi in tempo reale. Nei casi di massicce politiche di marketing e di promozione dell’offerta alberghiera, la stessa prenotazione, che è il primo approccio con il cliente, può essere misurata con la customer satisfaction.

(24) Rust R.T., Zeithaml V.A., Lemon K.N., “Return of marketing: using customer equity to focus marketing strategy” Journal of marketing, 2000/01.

(25) Angelini A., “Customer relationship management e customer satisfaction”, Franco Angeli 2005, Milano, pag. 43.

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L’obiettivo di ogni albergatore è proprio quello di “trasmettere al cliente quella sensazione

di veder realizzate, o superate, le proprie aspettative” (26).

É comunque vero che il grado di soddisfazione del cliente, rimane soggettivo e condizionato da fattori esterni di difficile interpretazione e controllo da parte dell’azienda. In tal senso è possibile una rappresentazione della modulazione della relazione esistente tra aspettative, valutazione e grado di soddisfazione(27) :

Aspettative < valutazione effettiva Prestazioni superiori alle attese Fidelizzazione del cliente Soddisfazione

Aspettative > valutazione effettiva Attese tradite Perdita del cliente Insoddisfazione

Aspettative = valutazione effettiva Indecisione del giudizio Clienti contendibili Soddisfazione incerta dai concorrenti

La gradazione della soddisfazione misura la c.d. qualità percepita che, a sua volta, è messa a confronto con quella attesa. Esiste un rapporto fra questi valori e l’esperienza del cliente, il suo stato emotivo, la sua estrazione sociale e culturale.

Fuori dai casi limite, è tuttavia chiaro che esiste un rapporto diretto fra qualità e customer

satisfaction: un’elevata qualità del servizio incide sul grado di soddisfazione del fruitore e

sull’aspettativa in un processo circolare che, se ben amministrato dal management, può produrre vantaggi importanti. Gli elementi che governano la qualità sono ovviamente nella disponibilità del manager, quelli che governano la soddisfazione del cliente attengono, invece, al suo punto di vista. Occorre saper incidere su entrambe le variabili per garantirsi i vantaggi della clientela soddisfatta.

I principali vantaggi concreti di una buona customer satisfaction, collegati alla fidelizzazione del cliente soddisfatto, attengono alla stabilizzazione e all’innalzamento dei ricavi in funzione dell’affidabilità percepita anche sugli altri servizi accessori. In tal senso si determina il c.d. Life Time Value (LTV)(28) che consiste nel valore patrimoniale del cliente dato dall’attualizzazione delle vendite effettuate a quel cliente.

(26) Gerson R.F. “Come misurare la soddisfazione del cliente. Una guida per realizzare un servizio di qualità”, Franco Angeli 1995, Milano.

(27) Angelini A., “Customer relationship management e customer satisfaction”, Franco Angeli 2005, Milano, pag. 51.

(28) Schema tratto da: Angelini A., “Customer relationship management e customer satisfaction”, Franco Angeli 2005, Milano, pag. 55, 56.

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L’autore definisce la formula di calcolo facendo riferimento al “margine di contribuzione del cliente” (Mc), al tasso di fedeltà (r) e al costo del denaro (i), con la seguente formula:

LTV = Mc [r/(1+i-r)]

Questi calcoli possono consentire di segmentare la domanda a livello parcellizzato fino al singolo cliente, con una classificazione degli stessi, in base alla loro “redditività”. Si crea, nel tempo, una assonanza di interessi e di preferenze fra clienti e azienda che consolida il rapporto sulla base della reciproca soddisfazione. La buona customer satisfaction incide anche sui costi che risultano, se non in diminuzione, almeno stabili, con riferimento ai servizi oggetto della prestazione e alla collaborazione del cliente alle varie attività promozionali e comunicative dell’azienda.

Nonostante il proliferare dei mezzi di comunicazione telematici e dei social network, ha sempre grande importanza il classico “passaparola”. É un mezzo di promozione volontario, spontaneo e non oneroso che nel caso dell’attività alberghiera ha una particolare rilevanza. Parenti ed amici non hanno interesse a fornire informazioni fuorvianti e chi riceve l’informazione, non dubita sulla sua veridicità. Sia chiaro che il “passaparola” ha un effetto positivo se si presuppone la soddisfazione dell’attore/cliente, ma può avere, un uguale importante effetto negativo, se manca questo presupposto.

Anche l’insoddisfazione ha la medesima importanza strategica, gli effetti negativi potrebbero non limitarsi alla perdita dell’opportunità sic et simpliciter, ma invece possono alimentare un “passaparola” negativo del cliente insoddisfatto. L’approccio del management superficiale, potrebbe tendere a non far emergere gli episodi di insoddisfazione con atteggiamento elusivo. La strategia del customer satisfaction è invece utile a farli emergere, addirittura a stimolare e facilitare i reclami per porre in essere azioni di miglioramento a partire dal tentativo stesso di recuperare il rapporto col cliente. L’impresa orientata alla soddisfazione del cliente deve, quindi, attrezzarsi per la gestione del disservizio, posto che, comunque, nessuna azienda è immune da una seppur minima quota di disservizio.

Questa realtà è ancor più vera nel caso dei servizi alberghieri caratterizzati, come visto, da una composizione molto articolata e dal fatto che la clientela valuta il risultato in modo assolutamente soggettivo e ognuno con la sua personale tolleranza. L’area della tolleranza è definita come la distanza fra servizio desiderato e servizio accettabile(29).

(29) Angelini A., “Customer relationship management e customer satisfaction”, Franco Angeli, Milano 2005, pagg. 66.

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Facendo riferimento agli standard dei servizi alberghieri, può essere utile specificare che alcuni di essi, quelli che potremo definire essenziali, devono tendere ad annullare i disservizi. A titolo di esempio, è facile intuire come non sia tollerabile un disservizio sulla pulizia delle camere, sull’acqua calda o sul condizionamento degli ambienti, soprattutto nelle stagioni più estreme. Anche il livello qualitativo degli altri servizi, ritenuti accessori o marginali, è tuttavia importante e non trascurabile, perché è proprio il gradimento degli stessi che spesso qualifica la struttura ricettiva e che aumenta l’appagamento del cliente. Il management deve quindi considerare il prodotto/servizio un unicum composito che, ai fini gestionali, può consistere nel prodotto di base, rappresentato dal servizio centrale, prodotto

di agevolazione, che viene proposto per favorire il prodotto centrale e prodotto di supporto, che aggiunge valore al prodotto centrale e che caratterizza il posizionamento del

prodotto/servizio stesso(30). É un prodotto compiuto e integrato di tutti gli elementi tangibili, quando si tratta di beni, intangibili nel caso dei servizi, come è classificato il servizio alberghiero. Una buona parte degli elementi di contesto che completano il servizio alberghiero, non sono facilmente orientabili dall’azienda e quindi non è affatto facile sterilizzare eventuali disservizi. In questi casi l’unica strategia vincente è quella di gestire in modo altamente professionale gli eventuali problemi e adoperarsi affinché, da un’occasione spiacevole, possa addirittura ricomporsi un grado di soddisfazione positivo e persino la fidelizzazione del cliente.

Le caratteristiche operative della gestione del disservizio porta all’attenzione, fin da subito, l’emergenza di un rapporto diretto ed immediato con il cliente protagonista del reclamo; così come la soluzione scelta dall’azienda incide immediatamente sull’aspettativa del cliente con la possibilità, potenziale, di ribaltare l’insoddisfazione; l’azione di gestione del disservizio può inoltre essere mirata ed efficace. La gestione del disservizio, utilizza strumenti di comunicazione con il cliente durante l’esecuzione degli interventi risolutivi, strumenti di ausilio e di benefit a titolo compensativo del disagio arrecato al cliente, nuova esecuzione della prestazione come risposta concreta a vantaggio del cliente, anche con quantità e qualità superiori a titolo di risarcimento.

(30) Angelini A., “Customer relationship management e customer satisfaction”, Franco Angeli, Milano 2005, pagg. 68.

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Il personale

Come è noto, l’organizzazione aziendale è un fenomeno complesso, non deve essere considerata un monolite statico, soltanto un insieme strutturato di persone; è invece uno strumento dinamico che interagisce in tutti i processi aziendali verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

In questa sede, interessa descrivere l’organizzazione di una struttura ricettiva, i ruoli e le funzioni degli addetti, le tipologie dei vari processi, le attività e gli scopi funzionali e quale possa essere l’approccio giusto per concorrere con successo al risultato aziendale.

Per capire ancora meglio, occorre sottolineare che, nella formula imprenditoriale dei fattori produttivi dell’albergo, assume particolare e predominante rilevanza il fattore umano. Sono due i motivi principali: è un’attività che presenta un’intensità di personale molto elevata, ad alta specializzazione e con una bassa possibilità di sostituzione con risorse tecnologiche ed, in più, oltre ad essere numerosi i momenti di interazione del personale con la clientela, gli stessi, contribuiscono fattivamente alla qualificazione complessiva dell’albergo(31). Prima di proseguire, si vuole fornire il quadro di insieme dei numeri del lavoratori del settore. Dall’”Ottavo rapporto sul sistema alberghiero e turistico ricettivo in Italia”(32), vengono riportati i dati INPS relativi al 2015 che rilevano un totale 15,5 mln. di occupati nei settori dei servizi e che rappresentato oltre i due terzi dei lavoratori dell’intera attività produttiva.

Con riferimento al comparto commercio, alberghi e ristoranti, i lavoratori indipendenti sono circa il 37% del totale degli occupati. Nel settore alberghiero i lavoratori indipendenti sono circa il 30% degli occupati. I dati INPS per il 2015, relativi al settore vasto del turismo, evidenziano un leggero aumento di occupati con l’inversione di tendenza rispetto al calo degli ultimi anni. Questo settore ha avuto una media di circa 964 mila dipendenti, considerato che, le aziende medie dell’anno sono state poco meno di 142 mila, si tratta di circa 6 dipendenti per azienda.

L’analisi anagrafica della forza lavoro evidenzia che, il 63,25 dei lavoratori dipendenti ha meno di 40 anni, il 38,2% meno di 30. Dai venti ai trent’anni sono il 29,3%, dai trenta ai quaranta il 25%, meno dell’uno per cento i lavoratori ultrasessantenni.

(31) Salvioni D.M., “Le imprese alberghiere”, Giuffrè Editore, Milano 1988, pagg. 52,53.

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Con riferimento al genere prevale il lavoro femminile con il 54%, percentuale simile anche della quota dell’apprendistato. Questa prevalenza non è proiettata nelle figure dirigenziali dove la quota maschile è attorno all’ottanta per cento.

Il comparto alberghiero si distingue anche per la minore quota di dirigenti, spesso è presente soltanto la figura del direttore d’albergo.

Per ciò che concerne le qualifiche professionali, l’INPS, certifica che la maggior parte dei dipendenti (circa l’80%), appartiene alla categoria degli operai; la categoria degli operai e impiegati insieme annovera il 93% del totale degli occupati. Prevale il rapporto di lavoro

part time con il 52,7%, con la formula del part time orizzontale applicata nel 46,8% dei

casi. Il rapporto di lavoro a tempo pieno prevale fra i dirigenti e quadri, circa i due terzi degli impiegati, svolgono il tempo pieno, le categorie degli impiegati e apprendisti utilizzano spesso il part time orizzontale.

I contratti full time risultano prevalenti nella stagionalità con riferimento, in particolare, alle strutture delle località balneari. Molto utilizzato lo strumento del lavoro intermittente o “a chiamata”.

Circa 237 mila occupati sono di nazionalità straniera (51% femmine), con particolari picchi nella stagionalità estiva, decisamente concentrati dei livelli più bassi.

L’organigramma è lo strumento di base e di immediata percezione che raffigura i ruoli aziendali, i rapporti gerarchici, quelli operativi e di coordinamento delle diverse aree produttive, nonché le responsabilità e il controllo (Fig. 2.2)(33).

La funzione di coordinamento, richiede una visione globale di ampio respiro, di vera e propria regia, capace di decisioni, prevenzione dei conflitti, guida di una produttività adeguata ed integrata nelle sue articolazioni interne.

In quest’ottica, ogni area, ogni singola funzione organizzativa, ha un doppio ruolo: quello primario, di produttività affidata, che attiene al flusso verticale del processo e un ruolo, sviluppato in orizzontale, orientato all’ottimizzazione dell’intero processo aziendale. Quest’ultima considerazione è esattamente speculare alla visione e percezione che ha il cliente, quando usufruisce dei servizi alberghieri, così come di molti altri servizi: egli non è cioè interessato alla funzionalità interna dell’azienda, ma piuttosto alla soddisfazione, piena e personale, con riferimento all’intero servizio ricevuto.

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Fig. 2.2 - Esempio di organigramma Grand Hotel e Ristorante d’Albergo

Nella pratica esistono diversi manuali delle procedure e della loro standardizzazione, persino di dettaglio (con riferimento all’abbigliamento, al garbo e alla prossemica(34) nel contatto diretto), tutti orientati verso la massima qualità del servizio al cliente.

Anche il modus operandi e il rispetto di tali procedure, sono da rapportare al posizionamento che si è scelto e quindi del segmento di clientela che si intende servire.

(34) Prossemica: disciplina semiologica che studia i gesti, il comportamento, lo spazio e le distanze all’interno di una comunicazione, sia verbale, sia non verbale (www.wikipedia.org giugno 2018).

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Il management di più ampia responsabilità(35), definisce e implementa le strategie aziendali, i piani di sviluppo dell’impresa, le politiche finanziarie, quelle commerciali e tariffarie, si occupa dell’attività di comunicazione e marketing, organizza, controlla e supervisiona il lavoro del personale, e assicura l’erogazione del servizio nel rispetto degli standard di qualità definiti.

I manager di vertice, gestiscono l’andamento aziendale sotto la costante verifica del rispetto dei budget, della contabilità e dei risultati intermedi raggiunti; vigilano sul rispetto della normativa di settore e seguono gli adempimenti burocratici e amministrativi.

I responsabili definiscono l’organigramma aziendale e indirizzano la selezione del personale. I responsabili dei vari reparti, stabiliscono i risultati da raggiungere, pianificano il lavoro e sovrintendono agli approvvigionamenti.

Come visto, può accadere che la funzione di direttore sia rivestita dallo stesso proprietario dell’albergo mentre, nelle strutture più complesse, può accadere che il direttore si occupi prevalentemente di rapporti esterni: marketing, promozione, pubbliche relazioni, delegando altri compiti operativi ai propri collaboratori.

Sono richieste al direttore d’albergo, competenze di carattere trasversale di tipo manageriale e competenze tecnico-specialistiche dello specifico settore alberghiero. Le competenze manageriali sono essenziali nel caso si tratti di grande albergo e quindi si abbia a che fare con un numero elevato di dipendenti e risorse diverse. Serve, pertanto, la giusta autorevolezza per garantire un clima sereno e collaborativo, per impostare uno stile e ritmi di lavoro confacenti agli obiettivi aziendali e alle esigenze del personale. Il profilo che si traccia prevede il possesso di spiccate doti comunicative e di raccordo, di diplomazia e di buone relazioni, sia con il personale che con l’esterno, con la clientela in primis.

Un ulteriore requisito è la capacità di prevenire e gestire i conflitti, sia interni che con riferimento ai possibili reclami della clientela, così come è indicata la prontezza di reazione ai fatti improvvisi e delicati.

Sul piano più tecnico e professionale si richiede competenza normativa, economica, organizzativa e gestionale nei diversi settori che compongono l’offerta. Il direttore d’albergo deve possedere una moderna propensione verso i nuovi meccanismi commerciali e del marketing, conoscere le dinamiche dei vari segmenti della domanda e i cambiamenti globali nei gusti e tendenze del mercato.

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Una competenza richiesta al management di vertice è quella ispirata al Customer Relationship Management (CRM). Essa richiede la “ridefinizione dei processi aziendali, con una decisa integrazione tra marketing management, comunicazione e information technology” (36).

Questa disciplina, permette di gestire il rapporto con il cliente con tre obiettivi salienti(37): dell’acquisizione del cliente, del mantenimento della relazione (fidelizzazione) e la personalizzazione della stessa relazione. Appare subito evidente l’importanza dell’atteggiamento del personale di primo contatto (front office), che deve essere improntato all’accoglienza, con cortesia e discrezione. Si può verificare che, anche se, non si riesce a vendere il prodotto/servizio accessorio, perché magari il cliente è interessato esclusivamente al pernottamento e prima colazione, con un rapporto corretto e comunque accogliente, si potrà comunque contare sui vantaggi di un positivo “passaparola”, se il cliente sarà comunque soddisfatto. Se invece si ha a che fare con un cliente particolarmente interessato alla gamma dei servizi possibili, gli addetti alla reception, devono comunque interpretare il profilo del cliente che hanno davanti. Gli studi sociali hanno definito almeno due caratteristiche che attengono al cliente e il suo comportamento d’acquisto(38), si tratta del profilo allocentrico quando il turista ha uno spirito avventuroso e desideroso di conoscere nuovi posti, esplorare e fare esperienze diverse rispetto a quelle a lui consuete. Predilige luoghi isolati e incontaminati ed è disponibile ad improvvisare cambiamenti del proprio programma anche in maniera repentina. Un altro profilo, con caratteri diametralmente opposti, è quello del cliente psicocentrico che preferisce una vacanza tranquilla, programmata anche nei dettagli e che frequenta le destinazioni consolidate al riparo da imprevisti. Lo studio che si cita, individua cinque tipi di clienti: innovatori,