L’organizzazione del sistema produttivo

Esaminati i possibili modelli organizzativi, è del tutto evidente che, anche la singola azienda alberghiera, deve scegliere lo schema organizzativo più adatto agli scopi e al contesto aziendale, alla localizzazione e all’ambiente di riferimento, visto che opera in un “sistema aperto”(4).

Anche l’albergo deve dotarsi di una tecnostruttura e di un management, deve fissare una dimensione in quanto si tratta di una fase fondamentale nella progettazione dell’impresa. Trattandosi di un’impresa che necessariamente vive del contatto umano e sociale, si rende quanto mai utile, richiamare il concetto di learning organization (organizzazione che apprende)(5).

Un’organizzazione efficace si regge sul continuo miglioramento, sulla capacità di adattabilità per cogliere eventuali segnali di crisi, interpretarla correttamente e superarla con scelte immediate e adeguate. Questa essenziale propensione, richiede due fattori importanti: uno tangibile, come può considerarsi il modello organizzativo schematizzato e coniugato nella pratica aziendale, uno immateriale, come può ritenersi una cultura tesa alla collaborazione, adattiva e aperta, piuttosto che rigida e chiusa.

La progettazione o ri-progettazione organizzativa di un’azienda alberghiera deve tener conto di questi postulati; deve favorire l’arricchimento personale, promuovere la condivisione delle informazioni, impostare una strategia collaborativa. Appare ovvio un preliminare esame dell’ambiente esterno e delle sue opportunità, minacce, incertezze, ecc., soltanto dopo si possono esprimere valutazioni sulle competenze necessarie, sullo stile aziendale, sui possibili punti di forza e di debolezza del personale a disposizione, sui valori competitivi, sull’aspettativa di possibile performance, sui risultati attesi.

La visione degli obiettivi, che sono lo scopo ultimo dell’organizzazione aziendale, deve abbracciare un quadro definito di obiettivi operativi e ufficiali. Per il presente studio, può essere utile fare riferimento alla strategie competitive di Porter.(6)

(4)“Un sistema aperto … deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; esso al contempo consuma ed esporta risorse verso l’ambiente. Non può isolarsi, deve continuamente adattarsi all’ambiente.”

Daft R.L.”Organizzazione aziendale”, Apogeo education 2007, pag. 16.

(5) “La learnig organization promuove la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi, permettendo all’organizzazione di sperimentare, migliorare e incrementare di continuo le proprie capacità”

Daft R.L.”Organizzazione aziendale”, Apogeo education 2007, pag. 31.

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Il Porter propone la scelta della strategia e della struttura aziendale con la valutazione dell’ambito competitivo, che può essere ristretto o ampio e, sul quale, viene calata la strategia competitiva della leadership di costo, della differenziazione e della focalizzazione, quest’ultima viene poi concentrata su uno specifico mercato, o su una categoria di clienti, per una possibile suddivisione in leadership di costo focalizzata e differenziazione focalizzata.

I quadranti di Porter propongono: un ambito ristretto e un vantaggio competitivo basato sui costi ridotti per la leadership di costo focalizzata; un ambito competitivo ampio, con costi bassi per la leadership di costo; un vantaggio competitivo basato sull’unicità del prodotto/servizio in ambito ristretto, per una differenziazione focalizzata e, in ambito ampio, per una differenziazione.

Il caso tipo dell’azienda alberghiera prevede, generalmente, un ambito competitivo ampio e la scelta del vantaggio competitivo che può caratterizzarsi per i costi/prezzi bassi e/o per l’unicità dell’offerta, nel primo caso si potrebbe spuntare una leadership di costo, nel secondo una specifica differenziazione, posta a base della strategia competitiva aziendale. Un’altra tipologia strategica di rilievo è quella di Miles e Snow(7) che prevede

l’esplorazione, quella difensiva, analitica e reattiva. La prima si adatta agli ambienti

dinamici e in crescita, dove è più importante la creatività rispetto all’efficienza, la seconda predilige la stabilità e il mantenimento della clientela senza particolari rischi, la terza strategia si colloca fra le due precedenti, modula alcuni processi sul mantenimento delle quote e altri su nuovi possibili sviluppi, la quarta tipologia reagisce caso per caso alle minacce esterne.

È in quest’ottica che si sviluppano le scelte organizzative che devono essere a supporto dell’approccio competitivo. Nel nostro caso occorre una macchina organizzativa capace di valorizzare l’unicità dell’offerta alberghiera nel caso si privilegi la differenziazione e/o l’efficienza produttiva e il controllo nel caso si intenda competere sul piano puramente economico. Un approccio da impresa esploratrice o almeno analitica, dovrebbe essere maggiormente indicato ad un’azienda alberghiera di successo.

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Benché le tesi illustrate dagli autori sulle strategie aziendali e organizzative siano estremamente autorevoli, non possiamo certo impostare il ragionamento sul piano degli assoluti, è di tutta evidenza che il giusto equilibrio e, soprattutto, la modulazione e rimodulazione della struttura organizzativa, la giusta enfasi sui fattori ed obiettivi e sulla circolazione delle informazioni, dovrà garantire un pronto adattamento alla strategia dell’azienda che può anche mutare nel tempo a cicli brevi, medi o lunghi.

Questa esigenza richiede una visione strategica puntuale, competente ed aperta del management.

Occorre allora sottolineare che il prodotto/servizio dell’azienda alberghiera appartiene, per antonomasia, alla categoria dei servizi che sotto il profilo semantico non prevede la fase della “produzione”, in realtà si verifica una perfetta fusione fra produzione e servizio, data la simultaneità dell’erogazione. Nel prodotto manifatturiero le fasi sono ben distinte, si procede alla creazione fisica del bene per poi provvedere alla distribuzione e alla vendita, si tratta di un prodotto tangibile e finito, proposto alla clientela per il consumo. Nel caso del servizio alberghiero, invece, risulta fondamentale la collaborazione attiva del cliente. Fino a quando non si realizza l’erogazione del servizio alberghiero il “processo produttivo” è sospeso, resta potenziale, ma senza la vendita non contribuisce ai ricavi aziendali. Questo rapporto corrente rende molto competitiva la contrattazione che si svolge in pochi passaggi che possono portare, o meno, al “contratto” fra azienda e cliente. In realtà, il prodotto/servizio consta, comunque, di componenti fisiche che tuttavia, in senso proprio, non sono in vendita, si parla dell’immobile, degli arredi e di tutti gli altri beni mobili che compongono la dotazione strumentale dell’azienda. È invece, in vendita l’ambiente in cui si eroga il servizio alberghiero, basti pensare alle differenze che si possono verificare fra strutture alberghiere diverse per tipologia architettonica, soluzioni estetiche, localizzazione e in funzione della dotazione quantitativa e qualitativa del personale, soprattutto di quello adibito al contatto diretto con la clientela. Questi elementi condizionano l’intera attività, la stessa segmentazione della domanda e le relazioni aziendali, nello svolgimento delle azioni imprenditoriali, sono fortemente influenzate da tali fattori.

È stato coniato un termine composto per rappresentare l’interconnessione pratica e concettuale del bene/servizio alberghiero, viene espresso con la parola ”servuction”.(8)

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Viene usata per definire la circolarità fra prodotto e servizio dell’output dell’attività alberghiera. L’autore ricorre alla classificazione delle relazioni primarie, interne e di

concomitanza che meglio caratterizzano gli elementi del sistema produttivo.

Le relazioni primarie comprendono il rapporto fra struttura fisica, personale di contatto e cliente. Ciascuna di queste relazioni è funzionale alla qualità e al layout del supporto fisico e allo stile operativo dell’ambiente di accoglienza. Fra tutti appare più importante il rapporto fra personale e cliente, si può definire un vero e proprio “biglietto da visita” dell’azienda proprio perché, già dal primissimo approccio, gioca un ruolo di grande valenza strategica di continua mediazione fra le esigenze aziendali e quelle del consumatore/cliente. La propensione al problem solving, alla prevenzione e gestione dei possibili conflitti agevola la corretta ed efficace erogazione del servizio alberghiero.

Le relazioni interne riguardano i rapporti fra settori aziendali, non soltanto fra il personale impiegato nelle diverse unità che, per le cose dette, potremmo considerare persino ovvio ed essenziale, ma anche con riferimento alla dislocazione fisica dei settori, arredi e attrezzature. Gli stessi devono essere “strumentali” al servizio, non semplicemente nel senso tecnico-contabile, ma sopratutto nel senso della positiva influenza alla migliore qualità del servizio.

La relazione di concomitanza si verifica nei casi di contemporanea presenza di clienti con esigenze e profili diversi, l’integrazione del sistema e la sua coerenza, deve garantire l’equilibrio e il mantenimento del maggior grado di soddisfazione.

Il sistema produttivo alberghiero, gode pertanto di alcune caratteristiche peculiari indicate dalla letteratura specializzata.(9)

Si è visto il carattere dell’intangibilità che prevale decisamente sugli altri aspetti di materialità anche nella percezione del cliente; si è parlato della simultaneità fra la produzione e l’erogazione del servizio, questo carattere è vincolante sul piano spazio- temporale, ma può fornire opportunità di vantaggio sul piano tariffario e con riferimento alla localizzazione geografica dell’albergo; il ruolo attivo del cliente è un’altra caratteristica specifica del servizio alberghiero; la notevole importanza del personale che mette in luce il ruolo critico capace di determinare la fortuna o la sfortuna dell’azienda.

(9) Madonna S., “L’azienda alberghiera”, Giuffrè editore 2001, Milano. Salvioni D.M., “Le imprese alberghiere”, Giuffrè editore 1988, Milano.

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Fattori secondari, correlati a quelli sopra indicati, sono: la deperibilità del servizio non consumato; la sede fissa di erogazione del servizio; esigenza di migliorare o almeno mantenere costante il livello qualitativo del servizio alberghiero, occorrerebbe parlare al plurale, in quanto sono i servizi integrati che meglio caratterizzano la moderna offerta alberghiera; una rete promozionale e di comunicazione dell’offerta che renda al meglio l’immagine dell’azienda alberghiera e che alimenti le prenotazioni.

L’organizzazione aziendale e le correlazioni col sistema produttivo del settore alberghiero, richiede un ulteriore specificazione con riferimento, ad esempio, al rapporto fra la proprietà e la gestione dell’azienda alberghiera, al modello organizzativo, alle funzioni o divisioni e complessità strategica, alle fasi e stadi produttivi orientati ai risultati attesi(10).

Si può verificare il caso della proprietà che svolge un intervento diretto sulla gestione con approccio verticistico ed, invece, il caso della proprietà che delega l’aspetto operativo- gestionale. In questi casi, i processi decisionali e la linea di comando, possono essere orientati diversamente e possono verificarsi sensibili differenze circa l’autonomia decisionale, le responsabilità, i controlli.

Questo rapporto è facilmente intuibile nei casi di alberghi “indipendenti” rispetto alle “catene” di alberghi. Gli alberghi a “gestione familiare” solitamente presentano una struttura semplice, ma possono anche offrire una produzione differenziata, con o senza separazione della proprietà dalla gestione; quelli appartenenti a medie o grandi catene alberghiere, possono avere caratteristiche di struttura e funzioni anche molto diverse fra loro. In sintesi, con riferimento al rapporto fra proprietà e gestione alberghiera, possiamo distinguere alberghi indipendenti a struttura semplice, alberghi indipendenti a struttura complessa e catene alberghiere.

La prima tipologia coincide spesso con strutture di limitate dimensioni, le decisioni sono spesso assunte collegialmente dal nucleo familiare o dal direttore/proprietario, si tratta comunque di accentramento decisionale che assomma funzioni polivalenti, eventuali deleghe sono ben circoscritte e controllate. Nel caso di albergo multiservizio è richiesta una maggiore comunicazione e una definita suddivisione per servizio e per funzione, esiste la delega decisionale e di responsabilità anche a livello più spiccatamente imprenditoriale e manageriale. Nel grande albergo la proprietà può rivestire funzione di vertice e di supervisione.

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Nelle catene alberghiere si riscontrano soluzioni organizzative maggiormente strutturate, può essere impiantata una linea di comando gerarchica, ma anche una dipendenza non gerarchica, può essere applicato un modello divisionale per aree geografiche in relazione alla caratterizzazione della specifica catena o gruppo.

In Italia le catene alberghiere, come visto nel capitolo 1, non sono molto sviluppate, si trovano piuttosto proprietà di due o più unità operative con elementi di autonomia nei rispettivi ambiti di target e/o territoriali.

Come è noto, l’attività ricettiva di accoglienza è centrata, per antonomasia, sulle risorse umane, è questa una definizione piuttosto “algida”, ma si intende l’insieme delle persone (personale, capitale umano) che fanno parte della struttura organizzativa dell’azienda alberghiera. La vocazione, la competenza e professionalità, la disponibilità, la gradevolezza e la cortesia sono qualità essenziali in ogni profilo funzionale. La continua e mutevole interazione del personale con il cliente, dalla prenotazione alla partenza, ma anche dopo, qualificano spesso l’intera immagine dell’albergo. Questo aspetto è opportunamente enfatizzato nell’insieme armonico dei fattori produttivi dell’attività ricettiva e, spesso, la sua gradazione, determina il successo, ma anche l’insuccesso, dell’impresa alberghiera. Risulta pertanto molto importante dedicare particolare attenzione alla composizione dell’organico aziendale, ai compiti ripartiti, alla cultura aziendale adattiva improntata alla learning organization, all’aggiornamento e alla comunicazione interna, ai meccanismi operativi della programmazione e del controllo, nell’ottica della collaborazione.

Si possono distinguere due macro aree operative, per esempio, con riferimento all’interazione con il cliente: aree di interfaccia e aree di sostegno, mutuando termini anglosassoni si direbbe front office/front desk e back office, applicati in molte aziende di servizi(11). Sono esempi di interfaccia gli addetti al pernottamento, ristorazione, ricevimento, ai servizi collaterali; sono dedicati al sostegno gli uffici amministrativi e personale, i settori dei servizi ausiliari, i locali magazzino e lavorazioni, i servizi e impianti tecnologici. Nel settore alberghiero, l’area del contatto diretto, assume una particolare importanza, visto che il cliente, staziona nella struttura alberghiera per tutto il periodo di permanenza (l’assistenza può essere garantita anche in caso di escursioni, uscite, visite guidate, ecc.), in ciò, l’interazione con il personale, contribuisce alla fidelizzazione e alla promozione e vendita dei servizi accessori.

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Questa categoria di personale svolge anche una funzione di intermediazione fra le esigenze e gli obiettivi dell’azienda alberghiera e le richieste, i bisogni e le attese del cliente. Il personale di interfaccia deve avere quindi specifiche qualità di adattamento e sensibilità in un’ottica bidimensionale, orientata agli aspetti qualitativi ed economici. Sotto l’aspetto della logistica le aree più critiche sono ovviamente quelle riservate ai clienti, le stesse sono oggetto di valutazione critica da parte del cliente che ricerca soluzioni di alta qualità, igiene, estetica, quasi di carattere esclusivo. Tale priorità, non deve tuttavia far trascurare gli spazi destinati alle altre funzioni, sia per motivi di mantenimento dei livelli qualitativi generali di tutto il sistema organizzativo, sia per le notevoli e opportune normative igienico-sanitarie, sicurezza alimentare, standard e sicurezza sul lavoro, da rispettare e monitorare.

Si sono elencati e descritti, i principali fattori di successo, o insuccesso, dell’impresa alberghiera. Ovviamente sono molteplici le combinazioni possibili e tutte sono modulabili e flessibili. Resta un elemento ancora da illustrare che è uno dei cardini del marketing mix(12) anche del settore alberghiero: si tratta del prezzo. Anche il prezzo del servizio è flessibile e può tener conto, oltre che dell’equilibrio dei fattori produttivi, dell’equilibrio economico, patrimoniale e finanziario, anche del coerente e sostenibile sviluppo aziendale nel breve, medio e lungo periodo. I fattori precedentemente esaminati, se opportunamente ed utilmente integrati, già collocano la struttura alberghiera in uno o più mercati, la variabile prezzo può ulteriormente segmentare il mercato, ma può essere virtuosamente azionata per diversificare l’offerta e raggiungere “gruppi obiettivo”(13).

Resta comunque fondamentale la funzione di coordinamento, posta a monte della combinazione dei servizi orientati al cliente, di quelli interni e della qualità complessiva che costituisce l’offerta globale. Occorre garantire una perfetta coerenza interna fra prodotto/servizio e struttura organizzativa, questo equilibrio viene definito “consonanza”(14) ed è sempre presente nelle imprese di successo.

(12) Cozzi G., Ferrero G., “Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendali”, G. Giappichelli Editore, Torino 2004, pag. 291. “Negli studi consolidati di marketing è da tempo entrato nell’uso comune lo schema cosiddetto delle 4P (Product, Price, Promotion, Place) introdotto da McCarthy nel lontano 1960 per sintetizzare, in modo facilmente memorizzabile, le politiche di mercato di cui si compone in genere il marketing mix e quindi l’oggetto specifico del marketing operativo di ogni impresa.”.

(13) Salvioni D.M., “Le imprese alberghiere”, Giuffrè Editore, Milano 1988, pag. 66. (14) Salvioni D.M., “Le imprese alberghiere”, Giuffrè Editore, Milano 1988, pag. 69, 70.

Per rendere effettivamente

qualità permanente, è necessaria una funzione di controllo integrata: i meccanism programmazione e gestione sono corroborati dal controllo sistematico dei fattori esogeni ed endogeni che caratterizzano

dell’impresa.

Individuati i principali segmenti di mercato Sono due i fattori condizionanti: l’at disponibilità di risorse.

Bisogna valutare da subito se il segmento in esame possiede quelle caratteristiche, già elencate nel capitolo 1, che

distinguibilità(15), che lo rendono “appetibile” in termini di dimensioni, tasso di crescita, garanzie sul rischio ponderato dell’investimento.

Ciò verificato, si passa a valutare se le risorse e

“spendibili” in questo segmento. É molto importante la percezione che si ha delle proprie competenze, in rapporto alle esigenze minime richieste dal particolare segmento che si vuole porre come obiettivo, serve oculatezza

dell’azienda, quello raggiungibile e con quale livello di investimenti.

L’azienda deve considerare almeno quattro modelli di selezione del mercato, oltre all’ipotesi della copertura completa: focalizzazione, special

specializzazione di prodotto, specializzazione di mercato.

Fig. 2.1 – Schemi della stra

(15) “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 3°.

(16) Figura tratta da: “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 3°.

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Per rendere effettivamente “consonanti” le condizioni globali dell’azienda e tenere tale è necessaria una funzione di controllo integrata: i meccanism programmazione e gestione sono corroborati dal controllo sistematico dei fattori esogeni ed endogeni che caratterizzano, e spesso condizionano, l’andamento economico

Individuati i principali segmenti di mercato, è ora richiesta la loro valutazione e selezione. ue i fattori condizionanti: l’attrattività generale del segmento e gli obiettivi e

Bisogna valutare da subito se il segmento in esame possiede quelle caratteristiche, già elencate nel capitolo 1, che richiamano la rilevanza, la misurabilità, l’

che lo rendono “appetibile” in termini di dimensioni, tasso di crescita, garanzie sul rischio ponderato dell’investimento.

Ciò verificato, si passa a valutare se le risorse e le competenze a disposizione sono “spendibili” in questo segmento. É molto importante la percezione che si ha delle proprie in rapporto alle esigenze minime richieste dal particolare segmento che si vuole porre come obiettivo, serve oculatezza e sobrietà nel valutare lo stato attuale dell’azienda, quello raggiungibile e con quale livello di investimenti.

L’azienda deve considerare almeno quattro modelli di selezione del mercato, oltre all’ipotesi della copertura completa: focalizzazione, specializzazione selettiva,

o, specializzazione di mercato. (Fig. 2.1)(16).

Schemi della strategia di focalizzazione e specializzazione

’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 3°.

’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 3°.

le condizioni globali dell’azienda e tenere tale è necessaria una funzione di controllo integrata: i meccanismi di programmazione e gestione sono corroborati dal controllo sistematico dei fattori esogeni l’andamento economico

alutazione e selezione. trattività generale del segmento e gli obiettivi e

Bisogna valutare da subito se il segmento in esame possiede quelle caratteristiche, già richiamano la rilevanza, la misurabilità, l’accessibilità e che lo rendono “appetibile” in termini di dimensioni, tasso di crescita,

le competenze a disposizione sono “spendibili” in questo segmento. É molto importante la percezione che si ha delle proprie in rapporto alle esigenze minime richieste dal particolare segmento che si e sobrietà nel valutare lo stato attuale

L’azienda deve considerare almeno quattro modelli di selezione del mercato, oltre izzazione selettiva,

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La strategia di focalizzazione

Anche l’azienda alberghiera, così come ogni altro tipo di azienda, può orientarsi verso un unico tipo di servizio e proporlo ad uno specifico segmento di mercato. É una strategia mono tematica che non diversifica e che rischia l’esaurimento del segmento di riferimento. In caso di crisi la reazione di questo tipo di aziende appare più lenta e rischiosa, l’offerta statica stessa potrebbe essere soppiantata da un concorrente che subentra e conquista il segmento.

La specializzazione selettiva prevede invece l’individuazione di più segmenti, l’azienda offre servizi modulari ai diversi target, ciò riduce i rischi della mancata diversificazione e favorisce una maggiore profittabilità.

La specializzazione di prodotto, presuppone un’azienda altamente specializzata in uno specifico servizio e decide di offrirlo a tutti i segmenti di mercato. Tale proposta può beneficiare dell’altissima accessibilità, ma occorrono cospicui investimenti per promuovere la notorietà dell’albergo.

Nella specializzazione di mercato, viceversa, l’azienda alberghiera individua un solo segmento, ma offre una vasta gamma di servizi. É altamente praticata dalle catene di