Marketing e strategia gestionale

Come si è visto in precedenza, l’azienda alberghiera, è costruita attorno al modello organizzativo e gestionale e alla tipologia dei servizi che si intende erogare. L’organizzazione aziendale ha una doppia missione, interna ed esterna, quella consueta dei ruoli e funzioni all’interno della struttura produttiva e quella rivolta alla soddisfazione dei bisogni della clientela. Appare anche evidente quanto la pianificazione sia più efficace se attivata già dalla fase di avvio dell’azienda. Anche la fattibilità stessa dell’impresa deve essere valutata nell’ottica della pianificazione che esamina l’ambiente, i concorrenti, l’intero mercato a cui si vuole guardare. Avviare una struttura alberghiera senza un’adeguata pianificazione, significa non tener conto di fattori fondamentali e invece seguire semplicemente il personale intuito dell’imprenditore. Prima di avviare un’azienda alberghiera occorre quindi procedere allo studio del mercato, del segmento di domanda e della gamma di servizi che si vogliono erogare. La scienza che studia questi aspetti è il marketing strategico(19).

Nello studio che qui ci riguarda, sono importanti le ricerche di marketing da tenere con indagini statistiche sui potenziali clienti.

Si è visto come le ricerche di marketing, qualitative e quantitative, permettono di rilevare e conoscere le tipologie di clientela. Con la statistica dei comportamenti si può perfezionare l’offerta lasciando intonsi gli elementi maggiormente graditi e innovando gli aspetti meno apprezzati.

Il targeting è la scelta del “bersaglio” a cui l’azienda intende proporre l’offerta dei servizi. Nel precedente capitolo 2, paragrafo 2.2, si è illustrata la strategia di focalizzazione, frutto dell’analisi dei fattori dinamici che orientano il posizionamento e condizionano la segmentazione del mercato di riferimento. Si può integrare in questa parte con i riferimenti al marketing indifferenziato, differenziato e concentrato: attiene alle scelte manageriali circa l’approntamento di un’offerta generica, mirata a più segmenti di domanda o ad uno soltanto, come già schematizzato nella figura 2.1.

Il marketing aziendale deve esaminare i fattori demografici e comportamentali, fra questi ultimi occorre, di certo, aggiungere quello che appare fondamentale in termini di usi condivisi e di innovazione tecnologica e cioè la modalità di acquisto del servizio alberghiero diviso in due grandi categorie: online e offline con riferimento all’uso della rete internet o meno.

(19) Marketing Strategico: studio del mercato, acquisizione vantaggi competitivi, processi aziendale orientati agli obiettivi in rapporto all’ambiente. Cozzi G., Ferrero G., “Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendali”, G. Giappichelli Editore, Torino 2004, pag. 7, 8, 9.

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Il cenno alle modalità di prenotazione online e offline, richiede un approfondimento anche sul fronte aziendale. Le azioni di marketing e di strategia gestionale, devono necessariamente contemplare entrambe i binari. Benché le abitudini all’uso digitale della tecnologia siano ormai molto diffuse e la promozione online sia essenziale, nella distribuzione del prodotto/servizio alberghiero, si deve ancora registrare la prevalenza dei metodi offline.

Il canale più utilizzato è quello dei tour operators che organizzano e propongono pacchetti completi alle agenzie di viaggio che, a loro volta, fungono da intermediari nei confronti del cliente finale.

L’accesso al circuito di un tour operator può essere su iniziativa del singolo albergo o del

tour operator stesso, il quale, procederà ad analizzare e valutare l’offerta e gli standard

dell’albergo con il doppio fine di conoscere il dettaglio dei sevizi offerti dalla specifica struttura in entrata e per evitare spiacevoli sorprese per ingressi non confacenti alle proprie politiche aziendali.

Le tipologie di contratti(20), fra tour operator e singola struttura, possono riguardare il c.d.

allotment, termine inglese che significa assegnazione e che consiste nel mettere a

disposizione del tour operator, per i propri pacchetti completi, un certo numero di camere ad un dato prezzo e per un determinato periodo che verranno confermate o meno entro una

deadline prestabilita. Altro tipo di contratto è il c.d. “vuoto per pieno”, con il quale il tour operator acquista un certo numero di camere in largo anticipo ed a prezzi molto

convenienti con pagamento immediato. Un’altra tipologia, meno frequente, è quella delle “tariffe confidenziali”, con le quali il tour operator acquista le camere a prezzi ridotti e le rivende a prezzo maggiorato, mai superiore a quello praticato dall’albergo stesso.

Il rapporto con il tour operator è comunque sempre un valore aggiunto per l’albergo, integra e qualifica sensibilmente la promozione tradizionale su cartaceo, radio e immagini. La letteratura specializzata propone, quale metodo di comunicazione efficace, il modello SIGMA(21) é un preciso riferimento all’acronimo, coniato dall’autrice, che intende evidenziare le seguenti caratteristiche di una comunicazione efficace che deve essere:

Stimolante, Informativa, Graduale, Mirata e Alternata. Ciascuno dei caratteri evocati

arricchisce la strategia gestionale con una comunicazione che stimoli il cliente all’acquisto consapevole con le informazioni pertinenti ed esaustive fornite in modo graduale e non “torrentizio” o invadente.

(20) Di Pietro I., “Il Management dell’impresa alberghiera” Hoepli Editore, Milano 2016, pag. 51. (21) Di Pietro I., “Il Management dell’impresa alberghiera” Hoepli Editore, Milano 2016, pag. 53.

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La comunicazione deve essere, inoltre, puntuale e orientata al reale interesse del cliente con approccio bidirezionale che tenga conto cioè delle esigenze del turista/visitatore. Per le cose diffusamente illustrate, appare quasi superfluo sottolineare quanto sia determinante la comunicazione face to face e quella telefonica che devono essere costantemente improntate alla cortesia, professionalità, discrezione e buona accoglienza. L’altro binario della strategia di marketing è quello che si avvale degli strumenti online. La rete internet e la sua continua evoluzione tecnologica, ha amplificato le potenzialità sociali ed economiche. L’utente non è un soggetto passivo e lo strumento non è più “contemplativo”; oggi la rete facilita il ruolo attivo e l’utente è il vero protagonista. Senza sottacere dei rischi a carico della privacy, con riferimento agli abusi e distorsioni nell’utilizzo dei dati, è tuttavia innegabile che il web rappresenti uno strumento potentissimo di commercializzazione di qualsiasi prodotto o servizio di qualsiasi mercato. Il carattere di spiccato dinamismo del mercato turistico e, segnatamente, del settore ricettivo, più volte richiamato, non può che tener conto di tale strumento, avvalendosene compiutamente.

Occorre evidenziare, tuttavia, gli elementi di forza e di criticità(22) che questo strumento presenta nella sua applicazione nel settore della ricettività alberghiera. Sono molteplici i vantaggi insiti nell’immediatezza e nella quantità delle informazioni con la relativa facilità di comparare le offerte e di confezionare autonomamente un pacchetto su misura, senza fare ricorso a intermediari. Sono altri vantaggi: la comodità di operare online oramai da qualsiasi sede e l’opportunità di conoscere recensioni ed opinioni sulle strutture e sulle destinazioni. Gli elementi di debolezza possono riguardare l’effettiva credibilità dei dati, la

privacy, l’assistenza post-acquisto, la modalità di pagamento e la sicurezza delle

transazioni. Se si esaminano i dati sull’utilizzo della rete, da parte delle aziende italiane, si può apprezzare che il 96,8% delle aziende, con almeno 10 dipendenti, possiede una connessione internet e il 67,3% è dotata di un sito web aziendale(23), é quindi di tutta evidenza l’importanza della costruzione di un sito internet, secondo precisi e collaudati criteri, sia per la comunicazione che per la interconnessione con l’utenza/clientela. Fra i principali elementi costitutivi del sito, si evidenziano quali fasi preliminari: l’esame della concorrenza, la scelta del dominio, soprattutto quello di secondo livello che, in sostanza, richiama il nome dell’azienda e per il quale valgono le note sulla riconoscibilità, suggestione, unicità del nome dell’albergo.

(22) Di Pietro I., “Il Management dell’impresa alberghiera” Hoepli Editore, Milano 2016, pag. 60. (23) Di Pietro I., “Il Management dell’impresa alberghiera” Hoepli Editore, Milano 2016, pagg. 60-62.

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Successivamente, occorre un’oculata scelta della struttura grafica del sito, dei testi, delle immagini, dei collegamenti con i social network. Gli obiettivi di un buon sito web, riguardano la facilità di memorizzazione, è richiesto quindi un breve sviluppo, il richiamo del nome dell’azienda alberghiera e del, o dei, target di riferimento.

Il sito web è come una “carta di identità” dell’albergo, quindi deve riportare i dati essenziali per il riconoscimento: ubicazione, servizi, caratteristiche, offerte, territorio e contatti. I testi e le aggettivazioni devono essere efficaci, così come le immagini e i colori. Naturalmente il sito internet deve essere aggiornato nelle parti che presentano le offerte, le testimonianze, la galleria delle immagini e le novità che si intende trasmettere.

Il collegamento e la gestione del sito social network è oggi, allo stesso modo, molto importante in quanto abbatte ogni limite spazio-temporale. Sono ormai alquanto numerose le persone dotate di uno smartphone che, non solo consente di essere operativi ad ogni ora e da ogni luogo, ma permette di veicolare dati e informazioni, in tempo reale, verso un numero notevole di contatti. Questo strumento è in grado di veicolare la promozione e pubblicità aziendale ad una velocità e con l’ampiezza di target che nessun altro mezzo può garantire. L’attivazione di profili nelle piattaforme social quali facebook, twitter,

instagram, per citare i più diffusi, assicura la gestione sistematica e massiva di

innumerevoli contatti e i vantaggi di una vetrina sempre all’avanguardia. Gli strumenti

offline e online citati contribuiscono alla comunicazione, promozione e pubblicità della

struttura alberghiera e dei servizi erogati, ma il marketing ha anche un altro obiettivo saliente quando applicato al sistema turistico e, ancor di più, alla ricettività alberghiera. Uno dei fenomeni sotto osservazione e sempre sensibile alle politiche aziendali di tali realtà è la fidelizzazione della clientela. Anche questa è una funzione che fa parte della già citata sotto-disciplina del marketing, denominata customer relationship management (CRM), che si cimenta, fra l’altro, nelle azioni per la crescita della clientela, per il suo mantenimento e per il suo recupero, rivolte ad ex clienti. Alla base di ogni azione c’è la conoscenza dei dati di partenza, in particolare il numero dei clienti rimasti fedeli e i nuovi clienti, il numero di quelli che hanno abbandonato l’azienda, ecc.. Occorre anche assumere la decisione su quali categorie di relazione intervenire in rapporto alla durata della stessa, all’ampiezza o alla profondità(24). La durata è tesa ad allungare il tempo di durata della relazione, l’ampiezza tende alla vendita di più servizi mentre la profondità vuole aumentare la frequenza d’acquisto. Le politiche adottate possono applicare anche più interventi che mirano a completare e a rendere “distinguibile” una struttura dalle altre.

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Le regole comuni e irrinunciabili sono comunque la professionalità, la competenza, la cortesia e la capacità di suggestionare che, davvero, lascino un segno positivo nel turista/cliente.

Fra le principali leve utilizzate per l’innovazione strategica dell’azienda alberghiera orientata all’aumento dei ricavi, risulta una crescente visibilità della politica del prezzo dinamico(20).

Tale approccio rientra nell’azione tesa al raggiungimento delle migliori condizioni di economicità mediante la ricerca del valore e dei segmenti di domanda più profittevoli. Nel settore turistico-ricettivo si affronta una domanda variabile e fluttuante con un’offerta che appare nominalmente rigida. Il management è chiamato a diversificare e vivacizzare l’offerta, ma anche a richiamare la domanda in un contesto che, abbiamo visto, è sempre più senza confini. In tali condizioni è evidente che rischia di non essere più sufficiente un sistema classico di contabilità analitica, si rende necessario un sistema di previsione della domanda con uno spettro di almeno 12/15 mesi che permetta di orientare servizi e prezzi quasi in tempo reale rispetto alle esigenze manifestate dalla clientela. Un’efficace definizione (Kimes S.E., 2004 Restaurant revenue management) affianca, agli elementi del marketing mix, l’aggettivo “giusto”, per enfatizzare il Revenue Management: “vendere il

prodotto giusto, al cliente giusto, al momento giusto e al prezzo giusto”.

Sottolineare nel modo giusto il valore aggiunto che un prodotto/servizio acquista al momento della scelta del cliente, è l’obiettivo di questa strategia.

É una nuova branca del marketing che adotta una politica tariffaria dinamica e orientata ad ottenere ricavi incrementali. Incide sui componenti positivi, ma anche sui costi dei servizi dell’offerta alberghiera, che sono continuamente modulati in funzione dell’entità e della particolare dinamica della domanda. Si parte dall’inventariazione della disponibilità e dell’assegnazione delle camere ai migliori prezzi praticabili. Si orientano le variabili delle prenotazioni, del momento di prestazione del servizio, del prezzo e della disponibilità in modo sistematico. Un settore particolare, che spinge notevolmente sul revenue

(25) Strategia di vendita che utilizza un algoritmo per cui l’azienda vende i suoi prodotti/servizi ad un prezzo flessibile che variano nel tempo in considerazione di determinate variabili (es. orario, numero di vendite realizzate, offerte dei concorrenti, tipologia di cliente, luogo, abitudini di acquisto, ecc.) molto applicato nel settore del trasporto aereo, nelle prenotazioni alberghiere e persino nei prezzi dei carburanti dello stesso ambito urbano (www.wikipedia.org giugno 2018).

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management e che aiuta a capire la portata del meccanismo, è quello dei voli aerei: i grandi

vettori aerei sfruttano tutti gli elementi indicati per massimizzare i ricavi e ridurre convenientemente i costi. Il servizio aereo e il servizio alberghiero hanno in comune la deperibilità del prodotto/servizio (non immagazzinabile): i clienti prenotano il servizio in anticipo rispetto al momento di fruizione, l’operatore gestisce l’insieme del piano tariffario differenziato che può modificare nel tempo. Queste precipue caratteristiche ben si prestano alla logica del revenue management che, proprio con la manovra del piano tariffario, porta ad incrementare i ricavi. Se si vuole, sono evoluzioni di un modus operandi già in uso nel sistema ricettivo, ma che oggi, con l’avvento dei sistemi informatici, risulta molto più immediato ed efficace. Si pensi al fenomeno dell’overbooking (26), da sempre usato con molta cautela, ma che oggi appare più lineare e meno insicuro. Si ricorre perciò ai dati storici per proiettare la previsione sull’andamento prospettico di medio periodo, che tenga conto della stagionalità e dei trend globali e particolari della domanda.

Una previsione di dettaglio, potrà comporre un’attività in continuo perfezionamento per articolare la migliore occupazione e ai migliori prezzi delle camere alloggio. Questo approccio vive un’ulteriore evoluzione con il c.d. Total Revenue Management(27). Il modello viene applicato a tutti i servizi accessori che partecipano in modo sinergico ai ricavi e/o alla razionalizzazione dei costi aziendali.

La migliore efficacia di tali modelli di marketing richiede professionalità, elevata competenza, integrazione dei ruoli e comunicazione manageriale sistematica.

Un’osservazione superficiale, potrebbe far ritenere che questa tecnica porti l’azienda a svendere le camere o i servizi, che si possa rischiare di mortificare il proprio prodotto/servizio ma, invece, si tratta di orientamento strategico di forte competitività dell’intera attività alberghiera e della filiera marketing-commerciale-finanziaria- gestionale(28).

(26) Overbooking tecnica che prevede l’accettazione di prenotazioni anche oltre la disponibilità effettiva per proteggersi dalle disdette da parte della clientela confidando nella stima dei dati storici del fenomeno (www.wikipedia.org giugno 2018).

(27) “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 4°. (28) “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 4°.

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Fare strategia gestionale significa conoscere, essere informati e fare scelte opportune e tempestive. Occorre valutare ogni alternativa, tenendo conto di ogni elemento interno ed esterno, compresi gli effetti stessi delle modifiche tariffarie sia sulla clientela potenziale che si intende richiamare, che sulla clientela fidelizzata. Al fine di evitare effetti negativi sull’intera platea della clientela è indicata l’armonizzazione delle tariffe per le varie linee di vendita.

Una logica coerenza dei prezzi modificati con quelli standard e quelli già convenzionati, potrà evitare effetti spiacevoli sul grado di soddisfazione della clientela. Gli strumenti operativi di tale strategia, rappresentano gli indicatori del rapporto di copertura occupazionale: l’indice medio di occupazione determina quante camere sono occupate sul totale delle camere a disposizione in un determinato periodo. Il ricavo medio per camera aiuta a capire il flusso dei ricavi (è il rapporto fra i ricavi totali del periodo osservato e il numero delle camere occupate). L’insieme dei due indicatori, fornisce il dato del ricavo medio su tutte le camere disponibili. É questo l’indice più usato nell’industria alberghiera perché misura il contributo che ogni unità (camera) fornisce al risultato del servizio alloggio.

Il management è impegnato quindi ad aumentare il ricavo medio generale tramite la leva dei ricavi medi sulle camere vendute con l’obiettivo di innalzare il tasso di occupazione. Gli indici suggeriti sono applicati ai periodi di bassa e di alta stagionalità e subiscono le oscillazioni impresse dal management, in rapporto e misura, dei fattori che condizionano la dinamica tariffaria dei vari servizi che costituiscono l’offerta alberghiera.

I dati medi globali, forniscono una quota orientativa, ritenuta sufficiente a garantire l’equilibrio, si parla di un tasso di occupazione fra il 70 e 75% per le strutture localizzate in mercati vivaci e medio-grandi e fra il 60 e il 65% per le strutture situate in centri minori(29). Un altro indicatore sensibile è il coefficiente medio di soggiorno che dice quante notti in media si trattengono i clienti. Questa cifra, tanto è più alta quanto meglio si assorbono i costi variabili e più si consolida la fidelizzazione.

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Appare evidente, ad esempio, che se sale il ricavo medio per camera, potrebbe risentirne l’indice medio di soggiorno in quanto il cliente potrebbe ridurre il periodo di soggiorno. É anche vero che, in alta stagione, si possono “imporre” prezzi più elevati, sfruttando il tasso di occupazione medio solitamente più alto. C’è da verificare, comunque, l’effetto di tale politica tariffaria e la ricaduta sui ricavi nel medio periodo.

Altro dato, dell’indagine Federalberghi, da esaminare, è il rapporto fra prenotazioni mediante intermediari e prenotazioni dirette. Come è noto, ogni intermediazione commerciale, riduce il margine operativo lordo per le normali provvigioni a favore dell’intermediario. L’intermediazione nella fornitura dei servizi turistici, in genere, e alberghieri, in particolare, anche con l’utilizzo della rete, è una pratica molto diffusa e radicata, ma è oggetto di costante osservazione da parte del management con l’intento di promuovere la dis-intermediazione e aumentare le vendite dirette.

L’impatto delle politiche tariffarie revenue può portare ulteriori benefici economici se è presente la c.d. brand reputation(30), cioè quell’immagine di affidabilità consolidata e percepita dai clienti attraverso la rete, che garantisce specifici target.

Gli indici specifici esaminati nel presente paragrafo (ricavo medio per camera venduta RMC, Tasso di occupazione camere TO, Ricavo medio per camera disponibili RevPar), integrano gli indicatori di bilancio economici e finanziari (ROI, ROE, ROS, indici di liquidità e degli impieghi, ecc.) che indicano i dati sintetici dell’andamento aziendale sui quali si tornerà nel 4° capitolo.

Come per ogni volume di attività economica, è necessario determinare la redditività in rapporto al c.d. break even point. La soglia dei costi fissi di gestione, dei costi variabili legati ai servizi erogati e i ricavi unitari dei servizi, sono valori da tenere costantemente aggiornati per applicare correttamente una tariffazione c.d bottom rate: cioè il prezzo al di sotto del quale non si ha la copertura dei costi inerenti (fissi e variabili) e l’attività diventa antieconomica. Non è proprio un concetto nuovo, si tratta soltanto di accelerare la reazione del management in funzione delle condizioni date e di comunicare le opportunità tariffarie in modo efficace. In sostanza è l’applicazione del marketing mix, segnatamente della “P” di promotion collegata alla “P” di price, così come agli altri aspetti del marketing mix che sono imprescindibili l’uno dall’altro.

(30) Reputazione della marca: identifica la reputazione in rete di un prodotto, di un’azienda o di un marchio, ovvero quanto e come il nome di un prodotto o di un marchio è conosciuto e apprezzato sul web (www.wikipedia.org giugno 2018).

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Il risultato finale della massimizzazione dei ricavi, nel medio periodo, è funzionale alla precipua caratteristica del mercato turistico e delle prenotazioni alberghiere. É noto infatti che, target diversi, si comportano in modo diverso: c’è chi prenota con largo anticipo anche per i prezzi più bassi e questo favorisce il tasso di occupazione in qualunque stagionalità, mentre il cliente che prenota tardi o a ridosso della data di erogazione del servizio è meno sensibile al prezzo che potrebbe, pertanto, essere superiore alla media. La strategia operativa di gestione di questa leva potrebbe, ad esempio, prevedere l’avvio delle prenotazioni con tariffe più basse, fino al raggiungimento del tasso di occupazione dello scorso anno, per poi sollevarle quando si sono raggiunti gli obiettivi prefissati per il