Valutazione e controllo dell’impresa alberghiera

Il controllo è orientato dalla specifica tipologia classificatoria scelta dall’impresa. Si intende dire che un’aggregazione, un’integrazione, un’interazione, una differenziazione organizzativa rivolta allo sviluppo aziendale richiede adeguate procedure anche nel controllo dei processi. Posto che l’attività caratteristica preminente è la medesima per tutto il settore alberghiero e cioè la produzione e lo scambio di ospitalità, detto altresì, che la capacità ricettiva per la singola struttura non è infinita, così come non lo sono gli asset patrimoniali e i costi, soprattutto quelli del personale, e che tutto ciò condiziona decisamente l’attività di impresa, si deve riconoscere, a priori, che l’andamento economico è, totalmente e inevitabilmente, condizionato dalla domanda.

Il “fermo produzione” nel caso dei servizi alberghieri comporta comunque il sostenimento dei costi fissi e di gran parte dei costi variabili a fronte dei quali non si conseguono ricavi. È questo il caso in cui, il controllo e la pianificazione, devono essere davvero integrati e sinergici per cercare di ridurre le diseconomie del processo.

Il management ha il compito di armonizzare una certa rigidità dell’offerta con il dinamismo e la complessità della domanda con il rischio, persino, della sua volubilità. D’altra parte, i citati e variegati elementi che costituiscono la struttura aziendale, collocata nell’eterno dualismo fra, esigenze del cliente ed esigenze di economicità, alimentano le difficoltà di pianificazione, gestione e controllo.

Si deve focalizzare la dimensione reddituale con il miglioramento della copertura della disponibilità ricettiva, che consenta, sia la copertura dei costi di struttura che del personale, e faccia residuare una redditività soddisfacente. La dimensione patrimoniale, richiede l’equilibrio fra gli investimenti e le fonti di finanziamento con particolare attenzione agli investimenti pluriennali. Sotto il profilo finanziario occorre un’oculata combinazione delle fonti di finanziamento interne ed esterne, in rapporto agli investimenti necessari, nelle varie fasi di vita dell’azienda alberghiera.

Le caratteristiche di un mercato capace di richiamare investitori istituzionali o professionali, si basa sui parametri economici e finanziari che permettono di ottenere finanziamenti e ritorni di capitali riferiti ad uno spettro temporale pluriennale. Il volume d’affari, il tasso di occupazione delle camere, il prezzo medio a camera e l’incidenza dei costi di gestione, determinano la redditività della struttura alberghiera.

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Valutare un’azienda alberghiera presuppone, da subito, un distinguo in rapporto al fatto che l’immobile sia di proprietà oppure sia gestito in virtù di contratto di locazione o di management. Successivamente si valutano gli equilibri fra le diverse componenti economiche. I principali parametri oggetto di valutazione possono riguardare: il luogo di insediamento della struttura alberghiera, il contesto sociale, geografico ed ambientale in cui è inserito, il fattore temporale del momento di valutazione, il posizionamento dell’albergo rispetto ai concorrenti, la qualità dell’immobile e il suo valore architettonico e storico, la dimensione in termini di numero di camere e di superficie complessiva destinata all’esercizio, lo stato di manutenzione dell’immobile, il mix dei servizi offerti, la presenza di un marchio rinomato e comunque la storicità dell’insegna dell’albergo, l’andamento dei risultati ottenuti negli anni precedenti alla valutazione.

La valutazione dell’immobile destinato all’attività alberghiera, in funzione delle sue condizioni, può rappresentare valori anche sensibilmente diversi e indipendenti dal volume d’affari dell’attività stessa svolta al suo interno. Si rende quindi necessario distinguere la valutazione dell’attività di gestione da quella dell’immobile. Questa distinzione potrebbe essere necessaria quando il proprietario intende cedere esclusivamente la gestione alberghiera oppure intende cedere l’immobile tenendo per se la gestione, in questi casi si deve determinare il valore del canone di locazione. I metodi di valutazione della struttura fisica, possono fare riferimento alle informazioni disponibili dal mercato e dalle transazioni avvenute, può essere riferito ai costi di costruzione o trasformazione dell’immobile, per la gestione alberghiera o, ancora, all’analisi del reddito prodotto e della relativa capitalizzazione. Il citato Rapporto di Federalberghi sul sistema alberghiero in Italia, evidenzia tre diffuse pratiche di valutazione: il criterio commerciale, è quello più immediato, basato su dati certi e lineari anche se, potrebbe essere difficile procurare le informazioni necessarie sulle transazioni storiche che dovrebbero essere comunque calate sul caso specifico per determinarne la congruità. Il criterio edilizio, è di facile applicazione in virtù dell’ampia disponibilità dei dati necessari, necessita di competenze nel settore immobiliare ed edilizio e comunque, richiede un adeguamento in funzione della redditività potenziale dell’immobile con destinazione alberghiera. Il criterio finanziario, è forse quello più affidabile, richiede ampia competenza del campo alberghiero e finanziario per le numerose variabili in gioco e al fine di garantire la massima oggettività nella valutazione della struttura. La valutazione dell’azienda è molto più complessa, si basa sui dati storici, sul contesto generale, sul mercato e sulla concorrenza, sulle caratteristiche e sui risultati dell’attività economica.

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Non è una semplice misurazione monetaria dei beni facenti parte del compendio aziendale, si opera infatti un’analitica disamina del complesso organizzato dei beni finalizzato all’esercizio dell’attività imprenditoriale. L’azienda infatti è un bene unitario, autonomo e di rango superiore rispetto ai singoli beni che la compongono(9).

L’economia aziendale dispone di strumenti tecnici professionali per addivenire alla valutazione dell’organismo aziendale, i più comuni sono: il metodo patrimoniale, il metodo reddituale e il metodo finanziario(10).

Con il metodo patrimoniale applicato alle aziende alberghiere, si procede con la stima analitica di ogni componente, dell’attivo e del passivo, ai valori correnti di sostituzione, in luogo dei valori iscritti in bilancio al costo storico. Tale metodo che viene definito “puro”, presenta l’inconveniente di non tener conto degli elementi patrimoniali immateriali che, come si è visto nel presente lavoro, rappresentano significativi elementi di vantaggio. Si ritiene quindi che, con il metodo puro, si possa ottenere solo una base di partenza, per una valutazione che sia utile a rappresentare l’effettiva capacità aziendale della struttura ricettiva. Con il metodo patrimoniale complesso, si intende considerare il contributo di utilità di quegli elementi immateriali che non hanno autonomia di valore. Non è facile neppure addivenire ad una valutazione non troppo incerta di tali elementi; si applicano, tuttavia, procedimenti empirici che garantiscono basi apprezzabili di riferimento.

I metodi reddituali presuppongono la vocazione del complesso dei beni alla realizzazione di risultati economici positivi. Con questo approccio si intende andare oltre l’immobile, con l’apprezzamento dei presumibili redditi futuri, per esprimere una valutazione basata proprio su questa capacità di risultato. Si procede con l’analisi dei risultati storici per poi stimare i risultati futuri con l’assunto della continuità aziendale, per un periodo delimitato con stime analitiche, successivamente con risultati stabilizzati(11).

Il metodo reddituale prevede quindi il calcolo dei redditi che si prevede di conseguire e l’applicazione di un tasso di capitalizzazione che consente di attualizzare il valore dei redditi futuri.

(9) Poddighe F., a cura di, “Manuale di tecnica professionale” Cedam, Padova 2004, pag. 9. (10) Poddighe F., a cura di, “Manuale di tecnica professionale” Cedam, Padova 2004, pagg. 14-47. (11) Poddighe F., a cura di, “Manuale di tecnica professionale” Cedam, Padova 2004, pag. 33.

Sono possibili quattro tipi di approccio: “metodo dei risultati storici, metodo di proiezione dei risultati futuri, metodo dei risultati programmati e metodo dell’innovazione”.

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La scelta è molto importante considerato che, anche lievi scostamenti del tasso, possono comportare notevoli differenze nella valutazione reddituale. Nel metodo in esame si sommano due elementi di incertezza: il valore complessivo dei redditi futuri stimati, anche con prospettiva di lungo periodo, e la scelta del tasso di capitalizzazione. Il tasso è anche identificabile con la remunerazione attesa per il capitale proprio, investito nell’attività in questione.

L’investimento resta competitivo, fino a quando la specifica attività garantisce una maggiore remunerazione rispetto a quella di altri possibili investimenti.

Il metodo finanziario si riferisce all’impiego di risorse finanziarie per l’investimento iniziale, alle entrate dei flussi finanziari periodici legate agli utili/dividendi prodotti, nonché all’entrata derivante dall’eventuale cessione aziendale. Il valore attuale di tali flussi costituisce il valore determinato con il metodo finanziario. Anche in questo approccio si sconta un certo margine di incertezza legato all’attendibilità dei flussi stimati e alla scelta del tasso di sconto da applicare. La determinazione dei flussi di cassa può essere riferita ai flussi di cassa totali o parziali che distingue, quelli di provenienza dalla sfera operativa, da quelli di area finanziaria(12).

A conclusione di questa analisi si sottolinea che nel caso dell’azienda alberghiera occorre circostanziare le informazioni e i dati affinché siano veritieri e credibili. La scelta del criterio di valutazione è anche frutto delle informazioni disponibili, sia all’interno del complesso aziendale che dall’esterno, si è sottolineata l’importanza dei redditi in prospettiva, dei flussi di cassa, del tasso di attualizzazione utili a fornire una visione chiara della redditività e della situazione finanziaria dell’azienda nel medio e lungo periodo. A tal fine si ricorre, come visto sopra, anche a contrattazioni recenti per ricavare dati utili e orientativi verso la migliore valutazione possibile con riferimento agli sviluppi prospettici del mercato.

A causa dell’incessante dinamismo insito nell’offerta e nella domanda dei servizi erogati dall’azienda alberghiera, si evidenzia soprattutto la complessità di un “processo produttivo” che combina competenze, risorse e tempi di produzione molto differenti e il cui aggiornamento e innovazione risultano molto dispendiosi. Come visto, l’immobile è determinante nell’erogazione del servizio alberghiero. La sede aziendale infatti non sempre è così significativa come nel caso dell’azienda alberghiera, dove diventa persino fondamentale.

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Attorno alla sede fisica dell’albergo ruota l’insieme degli elementi che compongono la valutazione anche se, non tutti i fattori sono direttamente collegati all’immobile. La valutazione è infatti il frutto di elementi materiali e immateriali che riguardano gli asset fondamentali, ma anche la capacità di coniugare i nuovi paradigmi tecnologici, le nuove

performance richieste dal mercato, le dinamiche dell’offerta e della domanda, così come i

dati interni, i risultati di vendita, le quote di mercato, le politiche dei prezzi e i costi di gestione.

Naturalmente il valore finale dell’azienda alberghiera, così come di ogni azienda, esprime il dato della sua redditività. La capacità di remunerazione dell’investimento tiene conto dei dati storici: fatturato, pacchetto clienti, risultati economici degli ultimi anni, quando l’azienda è operativa. Quando invece si tratta di una nuova azienda, si ricorre a stime sulla potenzialità, tenendo conto dell’andamento del mercato e dei risultati più probabili. Si fa ricorso ai c.d. business plan per capire quanto un’azienda può produrre in termini di giro d’affari, quali e quanti sono gli investimenti necessari ed è rivolto essenzialmente agli investitori e ai finanziatori. Il business plan esamina il contesto in cui opera l’azienda, illustra le risorse finanziarie necessarie, presenta i conti economici e patrimoniali stimati per un medio periodo(13). Questo strumento può essere utile anche durante il corso dell’attività, per valutare gli investimenti di miglioramento o trasformazione, per integrare i servizi con nuove soluzioni, ecc..

In termini di valutazione e di controllo, è ormai prassi consueta dei grandi alberghi, così come delle altre grandi classi di aziende, il ricorso alle business reviews. Sono periodiche raccolte di dati, di vendita e dei consumi, delle ricerche di mercato, sulla concorrenza e sulle tecnologie, sull’andamento dei componenti economici, ecc., che si concentrano, via via, dall’interno dell’azienda all’esterno. Si esamina la business unit nei suoi profili positivi e negativi per poi passare all’esterno con la misurazione delle variabili positive e negative che impattano sul valore dell’azienda. Questo approccio sistemico consente di valutare l’azienda con piena affidabilità sia dal suo interno che con riferimento al contesto in cui opera(14). Il più diffuso ed efficace strumento di misurazione delle potenzialità dell’azienda è dato dalla matrice chiamata “analisi SWOT” dall’acronimo che significa: “Strenghts” cioè punti di forza, “Weaknesses” cioè punti di debolezza interni all’azienda e “Opportunities” opportunità e “Threats rischi esterni all’azienda (fig. 3.1)(15).

(13) “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 5°. (14) “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 5°.

Fig. 3.1

Nella matrice, sono inseriti tutti gli elementi noti che incidono sviluppo dell’azienda e che orientano

comprendere meglio le potenzialità e i margini di miglioramento del soggetto economico. Questo insieme di strumenti di valutazione è utilizzato

d’azienda, di trasformazione, affitto d’azienda, in caso di procedure concorsu

Con riferimento alle aziende del settore turistico in Italia, occorre rilevare che, oggi più di ieri, si rende necessaria una trasformazione e adattamento generale di molte realtà produttive. Segnatamente per le aziende alberghiere, anche e so

esogeni, si rileva che la gran parte del patrimonio alberghiero italiano sconta una crisi che comporta irrimediabilmente una perdita di valore. Il riferimento è ai fenomeni dell’internazionalizzazione del movimento turistico, a

correlati al lavoro, dei costi energetici e del generale aumento del costo della vita. Ciò ha comportato una flessione dei margini con il livellamento dei ricavi per la minore elasticità delle politiche tariffarie. Tale diffusa condizione

riqualificazione che, spesso

albergo. Gli investimenti sono rilevanti e, a tal fine, si rende necessaria la valutazione del proprio potenziale futuro,

buona riuscita.

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Fig. 3.1 – Schema grafico dell’analisi SWOT

sono inseriti tutti gli elementi noti che incidono, a favore e contro sviluppo dell’azienda e che orientano, gli investitori e lo stesso management comprendere meglio le potenzialità e i margini di miglioramento del soggetto economico.

di strumenti di valutazione è utilizzato nei casi classici di cessione d’azienda, di trasformazione, affitto d’azienda, in caso di procedure concorsu

Con riferimento alle aziende del settore turistico in Italia, occorre rilevare che, oggi più di ieri, si rende necessaria una trasformazione e adattamento generale di molte realtà produttive. Segnatamente per le aziende alberghiere, anche e soprattutto a causa di fattori esogeni, si rileva che la gran parte del patrimonio alberghiero italiano sconta una crisi che comporta irrimediabilmente una perdita di valore. Il riferimento è ai fenomeni dell’internazionalizzazione del movimento turistico, alla crescita dei costi fiscali e di quelli correlati al lavoro, dei costi energetici e del generale aumento del costo della vita. Ciò ha comportato una flessione dei margini con il livellamento dei ricavi per la minore elasticità . Tale diffusa condizione, richiede un immediato intervento di spesso, interessa proprio gli standard e l’immobile stesso destinato ad Gli investimenti sono rilevanti e, a tal fine, si rende necessaria la valutazione del tenendo in grande evidenza i fattori che ne condizionano la a favore e contro, lo gli investitori e lo stesso management, a comprendere meglio le potenzialità e i margini di miglioramento del soggetto economico.

nei casi classici di cessione d’azienda, di trasformazione, affitto d’azienda, in caso di procedure concorsuali, ecc..

Con riferimento alle aziende del settore turistico in Italia, occorre rilevare che, oggi più di ieri, si rende necessaria una trasformazione e adattamento generale di molte realtà prattutto a causa di fattori esogeni, si rileva che la gran parte del patrimonio alberghiero italiano sconta una crisi che comporta irrimediabilmente una perdita di valore. Il riferimento è ai fenomeni lla crescita dei costi fiscali e di quelli correlati al lavoro, dei costi energetici e del generale aumento del costo della vita. Ciò ha comportato una flessione dei margini con il livellamento dei ricavi per la minore elasticità richiede un immediato intervento di interessa proprio gli standard e l’immobile stesso destinato ad Gli investimenti sono rilevanti e, a tal fine, si rende necessaria la valutazione del tenendo in grande evidenza i fattori che ne condizionano la

La pubblicazione di Confcommercio e di Federalberghi “l’Albergo”, riporta un’applicazione della nota catena del valore di Porter alla struttu

(17)

.

Fig. 3.2

La catena del valore viene coniugata con riferimento alla gestione del cliente nella struttura ricettiva, vengono infatti rinominate le attività primarie e di supporto con l’associazione alle fasi del servizio alberghiero

(16) Federalberghi - “L’Albergo” a cura di Confcommercio e di Fderalberghi, cap. 7°. (17) Figura tratta da: “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 7°.

La catena del valore del Porter è un modello che permette di descrivere la struttura di un’organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel testo: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Supe

(18) Figura tratta da: “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 7°.

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La pubblicazione di Confcommercio e di Federalberghi “l’Albergo”, riporta catena del valore di Porter alla struttura alberghiera

Fig. 3.2 - Catena del valore di Porter

La catena del valore viene coniugata con riferimento alla gestione del cliente nella struttura ricettiva, vengono infatti rinominate le attività primarie e di supporto con l’associazione

fasi del servizio alberghiero (fig. 3.3) (18).

“L’Albergo” a cura di Confcommercio e di Fderalberghi, cap. 7°. ) Figura tratta da: “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 7°.

Porter è un modello che permette di descrivere la struttura di un’organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel testo: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining SupeRior Performance”.

) Figura tratta da: “L’Albergo” a cura di Confcommercio e Federalberghi, cap. 7°.

La pubblicazione di Confcommercio e di Federalberghi “l’Albergo”, riporta ra alberghiera(16), (fig. 3.2)

La catena del valore viene coniugata con riferimento alla gestione del cliente nella struttura ricettiva, vengono infatti rinominate le attività primarie e di supporto con l’associazione

Porter è un modello che permette di descrivere la struttura di un’organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel testo:

Fig. 3.3

Nel caso dell’albergo, le funzioni orizzontali, quale specialmente nelle fasi di avvio

risorse umane ha rilevanza in tutte le fasi di attività primaria e ha un ruolo determinante nel favorire un efficace posizion

orizzontali partecipano quindi

definizione, trasversalmente senza entrare cliente.

La fase di avvio appare fra le più importanti in quanto è capace di raffigurare l’offerta del servizio, il posizionamento e le strategie frutto della pianificazione dell’attività complessiva e della programmazione delle risorse disponibili. La fase di acco

cliente comprende la logistica e la predisposizione all’erogazione del servizio. Successivamente, la fase di acquisto e di consumo, concretizza l’erogazione del, o dei, servizi all’interno della struttura alberghiera. L’ultima fase dell’uscita

azioni di fidelizzazione e di analisi dei

alle fasi precedenti l’acquisto e il consumo, con l’obiettivo dell’allestimento di servizi sempre migliori che alimentino la soddisfazione del

La complessità illustrata finora rende evidenti le difficoltà di previsione delle dimensioni quali-quantitative della gestione, del controllo dei servizi e delle modalità di erogazione,

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Fig. 3.3 - Catena di Porter del valore alberghiero

le funzioni orizzontali, quale il marketing, sviluppano l’attività specialmente nelle fasi di avvio della relazione con il cliente; l’attività di gestione delle risorse umane ha rilevanza in tutte le fasi di attività primaria e ha un ruolo determinante nel favorire un efficace posizionamento e una positiva e duratura azione economica. Le azioni orizzontali partecipano quindi, a pieno titolo, alla creazione del valore, lo fanno, per definizione, trasversalmente senza entrare direttamente nelle fasi protese a

La fase di avvio appare fra le più importanti in quanto è capace di raffigurare l’offerta del servizio, il posizionamento e le strategie frutto della pianificazione dell’attività complessiva e della programmazione delle risorse disponibili. La fase di acco

cliente comprende la logistica e la predisposizione all’erogazione del servizio. Successivamente, la fase di acquisto e di consumo, concretizza l’erogazione del, o dei, servizi all’interno della struttura alberghiera. L’ultima fase dell’uscita

azioni di fidelizzazione e di analisi dei report sulla qualità che, circolarmente, riportano alle fasi precedenti l’acquisto e il consumo, con l’obiettivo dell’allestimento di servizi sempre migliori che alimentino la soddisfazione del cliente.

La complessità illustrata finora rende evidenti le difficoltà di previsione delle dimensioni quantitative della gestione, del controllo dei servizi e delle modalità di erogazione,