Le sinergie tra i canali

La decisione da parte delle imprese di implementare uno o più nuovi canali di re tai l i ng e dar vita a una struttura di vendita multicanale è fortemente legata alla possibilità che questi riescano a integrarsi in maniera efficace, rafforzandosi vicendevolmente e colmando le lacune cui il consumatore potrebbe andare incontro. I benefici dell’aggiungere un nuovo canale non si limitano, infatti, al raggiungimento di un livello superiore di vendite total i, ma riguardano anche la creazione di un sistema di vendita complementare e sinergico: l’impresa decide strategicamente come utilizzare ogni canale a disposizione per meglio soddisfare l e e si genze dei consumatori, sfruttando le caratteristiche del canale stesso e rivolgendo la propria offe rta a uno specifico segmento del proprio target che si interfaccia con il canale (Ave ry e t al . 2012, Van Baal e Dach 2005). L’integrazione ottimale dei nuovi canali con quelli esistenti consente alle imprese di raggiungere la clientela attuale con nuovi strumenti, che potre bbero ri ve larsi

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più adatti allo scopo, e di attrarne di nuova che era solita utilizzare canali differenti per i propri acquisti rispetto a quelli utilizzati dall’azienda.

Gli effetti benefici dell’introduzione di un nuovo canale si sviluppano se non si vengono a creare dei conflitti interni dovuti alla troppa similarità con quelli esistenti: se l’offerta dell’impresa è simile su tutti i canali e non ci sono differenze che impongano ai consumatori di utilizzare l’uno o l’altro a seconda delle specifiche esigenze di acquisto, allora introdurre un nuovo canale non porterà alcun giovamento alle vendite, o anzi influirà negativamente su di esse, dando vita a un fenomeno di cannibalizzazione tra i canali, in cui il nuovo erode una parte di clientela a quello preesistente senza attrarne di nuova, dando vita solo a ulteriori costi di gestione (Avery et al. 2012, Neslin et al. 2006, Van Baal e Dach 2005). Un caso differente, ma che porta a un esito del tutto simile, è quello dell’introduzione di un nuovo canale che è un miglioramento di quelli esistenti, offrendo alcuni elementi aggiuntivi, e questo andrà inevitabilmente a cannibalizzare le vendite degli altri (Avery et al . 2012).

Alcuni studi in letteratura si sono occupati di valutare gli effetti dell’introduzione di un nuovo canale sui business delle imprese, analizzando non soltanto l’impatto sulle vendite, ma anche gli effetti di lungo periodo sulla fidelizzazione della clientela e sul life time value dei consumatori. Il caso più tipico è quello che vede l’affiancamento di un canale online ad altri canali preesistenti di tipo offline, come succede ad esempio per l’apertura di un canale e- commerce che fa riferimento a una catena di negozi fisici. Nella circostanza in cui non avvenga cannibalizzazione, in generale è possibile affermare che l’introduzione del canale online consente di accedere a volumi di vendite maggiori, beneficiando della maggiore fre quenza di acquisto e del più alto scontrino medio dei clienti (Neslin et al. 2006, Kushwaha e Shankar 2005, Kumar e Venkatesan 2005, Myers et al. 2004). In particolare, i consumatori che acquistano tramite più di un canale di una singola impresa spendono fino al doppio rispetto ai consumatori monocanali (Kushwaha e Shankar 2006). La ragione di questo comportamento, che porta ad acquisti più frequenti e dispendiosi, risiede nella frequenza con cui i consumatori vengono raggiunti dagli stimoli di marketing: gli utenti multicanali ricevono una quantità di input maggiore da parte delle aziende perché presenti su più canali di comunicazione e i consumatori fedeli all’online, in particolare, mostrano una maggior reattività agli stimoli in termini di conversione in acquisto (Ansari et al. 2008, Kumar e Venkatesan 2005). Se bbe ne si tratti di una generalizzazione e non sia applicabile a tutti i tipi di prodotto e a tutte le combinazioni di canali, è possibile affermare che l’aggiunta di un canale online abbia un’incidenza positiva sulle vendite. Tuttavia, altri aspetti importanti concorrono alla definizione del problema della multicanalità, e gli effetti su di essi non sono altrettanto positivi.

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Il primo è la fedeltà mostrata dai clienti verso l’impresa, che risente in maniera negati va de ll a presenza di un ambiente multicanale e, nello specifico, del canale online: Ansari, Mela e Neslin (2008) hanno individuato una associazione di segno negativo tra l’utilizzo di Internet e la loyalty, che influisce sul life time value dei clienti e ne diminuisce la profittabilità per l’azi enda nel lungo periodo. Se, quindi, l’introduzione di un canale online incrementa le vendite nell’immediato, esiste il rischio che su un intervallo di tempo più ampio si ve ri fichino e ffetti contrari.

Diverso è il caso di una introduzione di un canale fisico per una impresa il cui core busi ne ss è online, come avvenuto recentemente per Amazon con l’apertura dei punti vendita Amazon Go32 _{e Amazon 4-Stars. In circostanze di questo genere, la presenza di negozi fisici ha un}

impatto positivo sulle vendite totali e il rischio di cannibalizzazione è minimo, sia nel breve che nel lungo periodo. Ciò avviene perché l’apertura di punti vendita è in grado di generare una riduzione dell’incertezza legata all’acquisto, tipica dell’ambiente online, e i consumatori sviluppano una maggiore fidelizzazione verso l’impresa: c’è un trasferimento di significati positivi dal canale offline a quello online e l’awareness per la marca ne beneficia (Ave ry e t al . 2012). In un orizzonte temporale ampio, la sinergia che si crea tra il preesistente canale onl ine e il nuovo offline prevale sui possibili conflitti.

La creazione di sinergie o la cannibalizzazione tra i canali dipendono dalle capacità dei re tai l er di combinare in modo efficace i diversi canali a disposizione (Cao et al . 2015) utilizzando il management del consumatore multicanale, l’insieme delle pratiche di creazione e valutazi one dei canali attraverso cui l’impresa interagisce con i consumatori al fine di acquisire nuova clientela e mantenerla nel lungo periodo, generando profitto (Neslin et al . 2006). In questa ottica, l’azienda si prefigge come scopo quello di capire come i consumatori scelgano il canal e su cui acquistare e quali siano le caratteristiche rilevanti che ricercano, così da poter allocare le risorse necessarie sui diversi canali per creare sinergie e complementarità: i manage r de vono stabilire quali touchpoints sfruttare nel rapporto con i consumatori e come dividere le ri sorse tra di essi, investendo non solo in advertising, ma anche nella creazione di passaparola e ne l la store communication (Baxendale et al. 2015, Neslin et al. 2006). Le alternative entro le qual i i l management può operare sono la gestione simultanea e integrata dei canali, con una sovrapposizione delle funzioni e una certa omogeneità di prodotti e servizi offerti, oppure una gestione asincrona e non complementare dei canali (Cao et al . 2015). La forma più compiuta di

32 _{fonte: http://www.repubblica.it/economia/affari -e-}

finanza/2017/10/09/news/negozi_fi sici_e_virtuali_si_cercano_inizia_lera_della_convergenza - 177864041/

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management multicanale è la cross-channel integration, una strategia incentrata sulla condivisione di pubblicità, comunicazione e promozioni tra canali online e tradizionali che consente di accedere a sinergie ed economie di scala (Cao et al . 2015, Zhang et al. 2010, Yan et al. 2010). Questa strategia consente, inoltre, di segmentare i clienti tramite le promozioni di prezzo, invogliandoli a migrare da un canale all’altro secondo le preferenze individuali e realizzando, così, una migliore allocazione dei consumatori (Cao et al . 2015, Zhang et al . 2010, Montoya-Weiss et al. 2003). Gli effetti della cross-channel integration sulle vendite si basano, secondo Cao e Li (2015), su cinque aree di influenza: aumenta la fiducia dei consumatori, crescono i tassi di conversione degli acquisti, migliora la fedeltà dei clienti verso l’azienda, apre opportunità di cross-selling tra canali differenti e riduce le peculiarità specifiche del singolo canale.

Da un punto di vista più operativo, le scelte di multichannel management si traducono i n una serie di decisioni che l’impresa deve assumere relativamente ad alcune variabili fondamentali che concorrono alla definizione dell’offerta sui differenti canali: assortimento, pricing, promozioni e politiche commerciali. La strategia usata dall’azienda può essere la medesima per ogni canale, oppure può essere differenziata per ognuno di essi, cercando di sfruttarne le caratteristiche distintive. Tra i due estremi si collocano, poi, una serie di possibili strategie intermedie, che prevedono differenti gradi di omogeneità. È da sottolineare come, in ge ne re, una gestione identica su diversi canali si riveli utile per non generare ambiguità e non confondere il consumatore, che in ogni occasione di acquisto si troverà di fronte alle stesse combinazioni di variabili. Tuttavia, come notato in precedenza, una eccessiva omogeneità tra i canali può creare sovrapposizione e dar vita al fenomeno della cannibalizzazione. Di contro, una gestione differente per ogni canale genera complementarità e sinergia, sfruttando la segmentazione della clientela, che ricerca caratteristiche differenti sui diversi canali a disposizione (Zhang et al. 2010).

Le due variabili principali da tenere sotto controllo, e che maggiormente influiscono sulla differenziazione dei canali, sono il pricing e l’assortimento: il manageme nt deve stabilire se adottare le medesime politiche sia online che offline, oppure adottarne di diverse (Emri ch e t al. 2015, Zhang et al. 2010). Il canale online e quello fisico presentano caratteristiche molto diverse, che incidono in maniera differente sulla struttura dei costi. Offline le possibilità di ampliare l’assortimento sono limitate dalle dimensioni fisiche del punto vendita e , pe rtanto, dovrà essere effettuata una selezione più stringente sui prodotti rispetto a quanto avviene online, dove l’assortimento può essere molto più ampio, così da soddisfare il bisogno di varietà dei clienti. Inoltre, la presenza del negozio fisico impone dei costi di gestione elevati, che si

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riducono sensibilmente se si passa al canale digitale. Ciò influisce sensibilmente sul pricing de i prodotti, che online può essere mantenuto più basso rispetto al negozio. Nello stabilire il prezzo dei prodotti sui diversi canali, l’impresa deve cercare di operare una efficace sintesi tra le aspettative dei consumatori e le strutture di costo, cercando di ridurre al minimo le asimmetrie che essi possono percepire per non creare confusione e disorientamento (Zhang et al. 2010, Grewal et al. 2010). In generale, una strategia di prezzo diversificata sui canal i vi e ne perseguita raramente, solo nel caso in cui i clienti target online e offline siano marcatame nte differenti e non vi sia commistione: in tal caso, per ogni canale si persegue la massimizzazi one del profitto, indipendentemente da quanto succede per gli altri. Per quanto concerne l’assortimento, invece, le possibilità che si prospettano sono comprese nel range che va da una completa integrazione a nessuna integrazione. All’interno di questo intervallo si colloca la strategia adottata dal 74% dei retailer, l’assortimento asimmetrico (Emrich et al. 2015), che presenta contemporaneamente tratti comuni e tratti differenti tra i due canali. Ci ò confe rma quanto emerge da differenti studi di letteratura, che preferiscono un certo grado di diversificazione degli assortimenti, da un lato perché i clienti target non sono gl i ste ssi pe r i l canale elettronico e quello analogico, dall’altro perché i canali differiscono per struttura dei costi e concorrenza e l’assortimento deve sopperire a necessità diverse (Emrich et al . 2015, Berry et al. 2010, Neslin e Shankar 2009).

Quanto emerge analizzando le strategie di multichannel management messe in atto dai retailer è che il fine ultimo è quello di incentivare un comportamento multicanale da parte de i consumatori, sfruttando le sinergie che si creano tra i canali online e quelli fisici per incrementare le vendite e la profittabilità della clientela. Tuttavia, favorire un atte ggi ame nto multicanale da parte dei clienti può dar vita anche a conseguenze negative per l’azienda: l’abitudine a ricercare informazioni e prodotti su una molteplicità di fonti può far sì che il consumatore venga in contatto con canali esterni all’impresa e decida di proseguire il suo shopping journey su di essi, determinando la perdita del cliente (Neslin et al . 2006).