Lean Organization e outsourcing del personale

Per generare nuovo valore si ritiene che le organizzazioni debbano possedere una forte attitudine al mutamento non solo di prodotti e strutture, ma anche di strategie e di cultura. Ciò a causa del cambiamento nel comportamento del consumatore il quale, si comporta, infatti, in modo instabile e non più secondo atteggiamenti prevedibili.

La soluzione migliore per rendere flessibile una struttura è rendere flessibili le risorse umane che devono farsi interpreti dei mutamenti esterni. Questo ha portato alla nascita della lean organization13 che permette:

 una maggiore e più generalizzata flessibilità operativa con forme di trasferimento della responsabilità;

 un adeguato sistema informativo capace di collegare clienti e fornitori;  una riduzione dei livelli gerarchici;

 lo sviluppo di team work;  un decentramento decisionale;

 una riduzione e uno smobilizzo dei costi fissi come spese di locazione, luce, gas, telefono e imposte.

Tutto questo consente di far funzionare l’organizzazione in modo adeguato poiché, la lean organization mira alla massima valorizzazione della professionalità e creatività del capitale umano a tutti i livelli, orientandolo verso la soddisfazione del cliente.

Per questo, nasce nelle risorse umane uno spirito di self organization, ossia la capacità dei membri di un’organizzazione di assumere liberamente

13 _{Lean Organization definita da Richard Daft come un sistema che: “utilizza personale}

altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo, adottando un approccio scrupoloso ai dettagli e alla soluzione dei problemi per ridurre lo spreco e migliorare la qualità. Essa incorpora elementi tecnologici ma ruota soprattutto intorno alle persone e non a macchinari o software. Richiede cambiamenti nei sistemi organizzativi, nuovi processi gestionali e decisionali e una cultura organizzative che supporti l’attiva partecipazione dei dipendenti in un’ottica di qualità e focalizzazione sul cliente.” Cfr R. L. Daft, Organizzazione aziendale, Milano, Apogeo, 2009 pp. 232-233

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decisioni e di comportarsi secondo un asset di valori condivisi. Essa consiste nell’abilità di autorganizzarsi rapidamente grazie anche ad una diminuzione del controllo esercitato dai manager che si orientano verso l’ascolto delle persone sul posto di lavoro e l’ascolto dei loro suggerimenti, favorendo così una cultura dell’attenzione nella quale le persone sono altamente sensibili nei confronti dei bisogni dell’azienda14

. Infatti, secondo Giovanni Padroni:

La creatività e l’innovazione sono ritenuti motori in grado di assicurare un successo stabile. Proprio mediante l’empowerment, presente con caratteri di spontaneità informale nella piccola media dimensione, può realizzarsi un avvicendamento del lavoro subordinato al lavoro autonomo, si favoriscono opportunità professionali interne, la carriera si muove su traiettorie di sviluppo orizzontale e l’acquisizione di competenze.15

Inoltre, un secondo aspetto che determina un’organizzazione sempre più snella è quello dell’outsourcing16, ossia l’esternalizzazione a una terza azienda di alcune attività produttive complementari considerate non strategiche per l’esercizio dell’attività d’impresa.

Ultimamente il ricorso all’outsourcing riguarda anche le figure professionali per cui l’esternalizzazione concerne compiti a carattere progettuale organizzativo e di controllo17.

La delocalizzazione di fasi del processo produttivo o del personale, consente così la creazione di un’organizzazione flessibile che risponde in modo proattivo e veloce ai cambiamenti del consumatore sempre più dinamico e imprevedibile.

L’impiego di lavoratori esterni e professionali permette di conseguire una flessibilità ed una diminuzione dei costi fissi rispetto all’auto-produzione degli stessi beni e servizi al fine di raggiungere l'obiettivo del rinnovamento e del contenimento dei costi in risposta ai rapidi mutamenti del mercato.

14

G. Padroni, Organizzazione dei beni culturali, Pisa, Il Borghetto, 2012, p. 127

15

Ivi,p. 141

16 _{Il termine deriva, per contrazione, dall’inglese outside resourcing ossia reperire risorse}

all’esterno, questo il significato e anche lo scopo principale di tale pratica manageriale che ha come scopo quello di commissionare un’azione o un intervento a un’impresa estera alla propria.

17

Bartezzaghi, E., Guerci, M., & Paoletti FG (2008). L'outsourcing dei processi di gestione del personale. Sviluppo e Organizzazione, 226(Marzo/Aprile), 30-43.

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Secondo Angela Domenici un altro elemento non trascurabile che deriva dai benefici di un servizio in outsourcing è la «trasformazione del rapporto datore di lavoro-dipendente in mandante-committente, dove il datore di lavoro diventa cliente e la relazione gerarchica il servizio al cliente.

Questo nuovo rapporto rappresenta un grande cambiamento culturale rispetto al ricorso alle risorse interne che si ripercuote direttamente sulla qualità del servizio erogato.

L’outsourcer è pagato in funzione dei servizi erogati; di conseguenza l’attività chiave risulta essere il controllo esteso di tutte le voci di servizio prestate, favorendo in tal modo la trasparenza ed il controllo della prestazione». 18 La novità risiede nel fatto che, nel lavoro con il fornitore di personale in

outsourcing, si debbano condividere valori e risultati al fine di scegliere

risorse umane conformi ai propri standard.

Se si vuole migliorare la relazione con i clienti e costruire un servizio di qualità, nessun dipendente in outsourcing dovrebbe essere considerato in modo diverso dagli altri poiché transitorio.

Soprattutto nel comparto alberghiero si esternalizzano i servizi di gestione del personale, della pulizia camere, di lavanderia garantendo un notevole risparmio economico poiché è l’azienda che fornisce il personale a pensare alla ricerca, alla selezione e alla formazione delle risorse umane permettendo all’albergatore di risparmiare altro tempo.

Alcuni tra i vantaggi dell’outsourcing alberghiero possono essere così riassunti:

 Formazione del personale non più di competenza dell’albergatore , ma della società che offre il servizio di outsourcing che si occupa non solo di ricerca e selezione, ma anche di formazione del personale.

 Controllo e qualità garantiti poiché l’ outsourcing alberghiero spesso è certificato ISO 9001. Grazie a uno staff di esperti, durante ogni processo lavorativo, le attività vengono monitorate al fine di offrire un servizio caratterizzato da standard qualitativi elevati, secondo i parametri ISO 9001. Questa norma, stabilisce per l’outsourcing i

18

A. Domenici, Gestione del personale in outsourcing: una nuova opportunità per le PMI,Ticino business, n. 4, , 2004, pp. 34-35

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relativi processi affidati all’esterno, in base a precisi criteri come la qualifica del fornitore, la capacità di controllo, la criticità, etc.

 Sistema network: partnership e accordi commerciali garantiscono alle strutture alberghiere l'accesso a un network di imprese con cui interagire e stabilire canali preferenziali su tutto il territorio al fine di ricercare il contenimento dei costi e il miglioramento dei servizi.

 Tutela legale e sindacale: vengono offerti servizi di tutela in ambito legale e sindacale, relativi a eventuali problemi di gestione del personale.

Perciò si passa dalla prevedibilità alla probabilità perché se il prodotto o il servizio fossero assemblati dalla solita azienda, a mutamenti della domanda essa dovrebbe adeguarvi la tecnologia e le risorse sia umane che finanziarie. Questo non accade se l’organizzazione mette insieme e riunisce parti del prodotto o servizio realizzate da altri operatori.

Si ritiene, quindi, che le aziende debbano avere la capacità di organizzarsi rapidamente perché l’importante è riuscire a cambiare prima di essere costretti a farlo in tempi brevi e concisi.

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