Misurare la leadership etica

L'interesse per lo studio della leadership etica si è rivolto anche alla necessità di misurare empiricamente tale costrutto, nel pubblico interesse di coloro che fanno parte delle varie organizzazioni nelle quali esercita il suo potere il leader etico (De Hoog and Den Hartog, 2009).

Nella letteratura sulla leadership si è registrata una certa confusione concettuale sul modo appropriato per definire i parametri atti a misurarla; le validazioni a cui i modelli sono stati sottoposti hanno rivelato delle incongruenze, per cui gli strumenti di misurazione sono tuttora soggetti ad analisi al fine di colmare i limiti evidenziati (Lapointe et el. 2016; Ahmal et al., 2017).

Le criticità si riferiscono al fatto che in alcune scale mancano indicatori chiave sulla leadership etica oppure includono comportamenti che non sembrano direttamente rilevanti l’etica di un leader; altre scale collegano la leadership etica con le prestazioni sul lavoro in termini di efficacia manageriale oppure viene osservato come in esse manchino adeguati costrutti teorici (Zhu et al., 2015).

La scala più utilizzata per catturare la percezione della leadership etica, anche relativamente alle tipologie di organizzazioni nelle quali viene applicata, è la Ethical Leadership Scale, ELS, elaborata da Brown, Treviño e Harrison nel 2005 (Eisenbess, 2012). Tale modello di valutazione si presenta come una struttura unidirezionale che offre dieci elementi descrittivi con cinque gradi di valutazione del comportamento di un autentico leader etico così riassumibili:

• il leader etico ascolta quello che i membri dell'organizzazione vogliono esprimere;

• disciplina i dipendenti che violano gli standard etici; • conduce la sua vita personale in modo etico;

• è guidato dal principio del miglior interesse dei suoi dipendenti; • prende decisioni eque ed equilibrate;

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• fornisce un esempio di come fare le cose nel modo giusto in termini di etica; • definisce il successo non solo in base ai risultati ma anche in base al modo

usato per raggiungerli;

• quando prende una decisione si chiede sempre quale sia la cosa giusta da fare (Brown et al., 2005).

Le caratteristiche della leadership etica da misurare sono, quindi, incentrate su: • l'equità,

• l'onestà, • l'affidabilità,

• la comunicazione di standard etici, • il processo decisionale basato su principi,

• la responsabilizzazione dei dipendenti per la condotta etica.

E’ stato notato che la Scala della Leadership etica non misura esplicitamente le qualità e i comportamenti rilevanti della leadership etica, che include l'allineamento dei valori e dei comportamenti dei leader etici, la comunicazione onesta e la distribuzione di ricompense e punizioni utilizzando strumenti organizzativi (Yukl 2010, Yukl et al., 2013).

Un secondo modello di valutazione è la scala Ethical Leadership Work Questionnaire, ELWQ, è un questionario elaborato nel 2008 che presenta sette gradualità di valutazione ed altrettante sottocategorie: equità, integrità, guida etica, valutazione delle persone, condivisione del potere, chiarimento dei ruoli e preoccupazione per la sostenibilità (De Hoogh and Den Hartog, 2008). Questo modello è stato poi perfezionato ed ha dato origine alla scala ELW, Ethical Leadership at Work Questionnaire, elaborata nel 2011 (Kalshoven et al. 2011). Le caratteristiche comportamentali da rilevare nel leader etico risultano essere, quindi, quelle di non praticare favoritismi e di trattare gli altri in modo giusto ed equo, di consentire ai membri della comunità di avere voce in capitolo nel processo decisionale e di ascoltare le loro idee le loro preoccupazioni, di chiarire le responsabilità gli obiettivi di performance e le aspettative,

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di assistere, rispettare e sostenere tutti i membri, di mantenere le promesse e di dare consistenza alle parole e agli atti, di comunicare le regole etiche, di promuovere e premiare le condotte etiche e di porre attenzione alla sostenibilità ambientale. In un'ottica già multidimensionale, le studiose prevedono che tale scala potrebbe essere implementata in relazione a variabili di esito come i comportamenti etici dei dipendenti e che la ricerca futura dovrebbe determinare la validità del questionario sulla leadership etica in contesti diversi (Kalshoven et al. 2011).

Un modello non sottoposto recentemente a validazioni, ma ancora utilizzato in molti ambiti organizzativi è il PLIS, Perceived Leader Integrity Scale, una scala di misurazione del comportamento etico del leader da parte dei membri della comunità (Craig and Gustafson, 1998). L'obiettivo della scala di integrità è quello di misurare gli aspetti non etici direttamente osservabili dai membri della comunità che possono giudicare il comportamento del loro capo secondo una graduazione a quattro scelte di risposta. Il maggior punto di forza di questo strumento è la sua applicabilità ad una vasta gamma di organizzazioni in quanto esso non usa un linguaggio specifico, ma si focalizza sulle percezioni dei problemi morali e sui comportamenti definibili etici o non etici di colui che è chiamato a governare il processo decisionale dell’organizzazione (Craig and Gustafson, 1998). Il punto di debolezza è la mancanza di elementi formulati positivamente perché l'assenza di comportamenti non etici non implica necessariamente un alto livello di comportamento etico (Yukl et al., 2013).

Un ulteriore strumento è l’Ethical Leadership Style Questionnaire, ELSQ, elaborato da un gruppo di studiosi statunitensi dopo aver sottoposto a validazione i modelli presenti (Yukl et al., 2013). Notando che le limitatezze dei modelli precedenti erano riferibili ad indicatori fondamentali di leadership etica considerata in forma unidimensionale, essi elaborarono un nuovo strumento che ha incluso negli item anche la capacità del leader di influenzare il comportamento e le prestazioni dei dipendenti. La scala è composta da sei gradazioni di valutazione, da forte disaccordo a completo accordo, e richiede l'espressione inerente quindici punti che riguardano i seguenti comportamenti:

• il leader mostra una forte preoccupazione per i valori etici e morali; • comunica chiaramente gli standard etici per i membri;

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• offre un esempio di comportamento etico nelle sue decisioni e azioni; • è onesto e ci si può fidare che dica la verità;

• si mantiene coerente con i valori dichiarati;

• è equo e imparziale nell’assegnazione dei compiti ai membri; • sa mantenere le promesse;

• insiste nel fare ciò che è giusto ed etico anche quando ciò non è semplice; • sa riconoscere gli errori e se ne assume la responsabilità;

• considera l'onestà e l'integrità come valori importanti;

• è un esempio di dedizione e di abnegazione per l'organizzazione; • si oppone all'uso di pratiche non etiche per aumentare le prestazioni;

• è obiettivo nel valutare le prestazioni dei membri e nel distribuire ricompense, pone i bisogni degli altri al di sopra del proprio interesse personale;

• sostiene i membri responsabili dell'uso di pratiche etiche nel loro lavoro (Yukl, 2010).

Quest’ultimo strumento è una misura autoregolante della leadership che non indica se il dirigente sia etico o meno, ma valuta lo stile etico della persona al comando. Vengono contemplati sei stili etici:

• l'etica del dovere; • l'etica dell'utilitarismo; • l'etica delle virtù; • l'etica della cura; • l'etica dell'egoismo;

• l'etica della giustizia (Chikeleze and Baehrend, 2017).

Con le risposte individuali il leader autonomamente individua il suo stile di leadership primario e secondario e fa accrescere la sua consapevolezza in merito alla natura delle sue scelte durante il processo decisionale (Nothouse, 2019).

Nell'ambito della misurazione della leadership, un gruppo di studiosi che ha condotto uno studio internazionale di validazione degli strumenti di rilevazione della

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leadership etica suggerisce di focalizzarsi nel futuro sulla valutazione dell’etica della giustizia, dell’etica della cura ed etica della critica, in quanto tali atteggiamenti si sono rivelati fautori di cambiamenti positivi non solo all’interno delle scuole, garantendo un’azione trasformativa ed emancipatrice, ma anche nella società in generale (Steinmann et al. 2016).

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