Le operazioni di acquisizione

Le operazioni di acquisizione sono definite dall’articolo 1470 del codice civile come "il trasferimento della proprietà di un’azienda, ossia del complesso di beni organizzato dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa, dietro il corrispettivo di un prezzo". I principali obiettivi di questa tipologia di operazione sono simili a quelli delle operazioni di fusione, ovvero l’aumento dimensionale con un conseguente miglior utilizzo delle risorse. Anche lo sfruttamento delle sinergie è uno dei primi vantaggi conseguenti ad un’acquisizione. Da non tralasciare l’aumento della capacità competitiva dato a sua volta da un aumento delle quote di mercato, dalla creazione di nuovi business e dalla nascita di strategie di diversificazione.

Gli attori principali di un’operazione di acquisizione sono due soggetti: l’acquirente e il venditore, che rinuncia a tutta o parte della proprietà. I motivi per i quali il venditore sceglie di intraprendere un’operazione di acquisizione sono diversi e possono essere legati al fatto che vi sia la consapevolezza che l’impresa stia per fallire, o non riesca a seguire i ritmi del mercato.

Inoltre è possibile che l’imprenditore sia stanco o per motivi di anzianità scelga la successione, ma prncipalmente le motivazione che spingono alla rinuncia della proprietà possono essere legate a problematiche finanziarie oppure semplicemente l’imprenditore si trova di fronte ad un’offerta irrinunciabile.

Per quanto riguarda invece le motivazioni dell’acquirente esse sono riconducibili a quattro tipologie: le prime sono motivazioni strategiche, legate quindi allo sfruttamento delle sinergie sia di natura tecnologica che manageriale, sono legate alle caratteristiche intrinseche del settore o dell’azienda che si acquisisce. Vi possono essere poi motivazioni

fiscali dettate dalle oppurtinità di adottare politiche di ammortamento e inscrizioni di bilancio delle perdite pregresse dando così luogo a vantaggi fiscali. Altre motivazioni possono essere di carattere speculativo, si fa riferimento al caso in cui vi sia una differenza tra il valore di mercato e il valore economico dell’azienda che si intende acquisire. Infine vi possono essere motivazioni manageriali che perseguono un aumento dei tassi di sviluppo, un aumento del prestigio e quello dei livelli di remunerazione.

5.3.1. Le tappe delle operazioni di acquisizione

Il segreto per un’acquisizione di successo è il processo di acquisizione stesso, ovvero è necessario compiere una serie di valutazioni per scegliere la migliore soluzione. Innanzitutto si deve procedere con l’individuazione degli obiettivi strategici non solo dell’acquirente ma anche dell’azienda che si va ad acquisire, e quindi del nuovo progetto imprenditoriale; ciò significa ricercare i business comuni. Naturalmente attraverso delle analisi e delle ricerche di mercato si va ad analizzare il settore e le forze concorrenti; alle quali vengono opposte delle strategie che nascono da valutazioni sulle sinergie che dall’operazione si possono sfruttare. Si individuano quindi dei target di mercato e vengono effettuate delle valutazioni finanziarie sulla bontà dell’acquisizione stessa e sulla sua validità economica. A questo punto si intraprende una vera e propria fase di negoziazione che verte sulla scelta del tipo di soluzione organizzativa che nascerà a seguito dell’acquisizione (acquisizione a fini conservativi, acquisizione per simbiosi, acquisizione per assorbimento, holding). Successivamente si arriva ad un accordo frutto di una buona gestione del processo negoziale che ha come punto focale la definizione di un prezzo equo (si veda Ross (2010)).

Tuttavia perchè si ottenga un buon risultato dopo il processo di acquisizione è necessaria la volontà da entrambe le parti di perseguire un processo di integrazione e collaborazione in grado di realizzare quegli obiettivi strategici da cui l’operazione stessa è nata. È naturale Figura 5.1: fasi dell’operazione di acquisizione

che a seguito di un’acquisizione spesso una delle due parti assuma il ruolo di leader, questo dipenderà dalle fasi di negoziazione e dell’accordo, nonchè dalla forma finale del nuovo progetto.

A tal riguardo si fa rinvio ai paragrafi successivi.

Per quanto riguarda invece le possibili problematiche che a volte insorgono in fase di integrazione, si veda il grafico qui sotto riportato.

Principalmente i problemi maggiori sono dati dalla diversa cultura aziendale che non consente la miglior integrazione, si pensi ad esempio a tutte le procedure e regole che si seguono in ogni azienda, ognuna più o meno diverse dalle altre. Questa circostanza, sopo l’acquisizione produce non solo un costo, il cosiddetto costo di riorganizzazione, ma può portare alla possibilità che l’integrazione sia minima e che causi anche l’inefficienza futura della azienda così creata. Un altro problema è legato alla possibilità che vengano effettuate delle stime irrealistiche, sia per quanto riguarda la fase di negoziazione, sia per quanto riguarda l’identificazione di target o degli obiettivi strategici.

Questo comporta una forte delusione, non solo per il management, ma anche per il personale; e ne può determinare la scarsa motivazione o addirittura la fuoriuscita dal progetto. Infine può accadere che il management non sia in grado di sostenere la pressione che nasce successivamente l’operazione di acquisizione e che si dimostri poco preparato, inoltre è possibile che si presentino anche delle problematiche finanziarie non previste.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% fuoriuscita del management

difficoltà a motivare il personale problemi finanaziari inaspettati qualità del management stime irrealistiche differenze culturali (aziendali)

Grafico 5.1: Le problematiche in fase di integrazione Fonte:Ross (2010)

5.3.2. Tipologie di acquisizioni

Come precedentemente introdotto, è possibile durante la fase di negoziazione che le parti coinvolte scelgano di perseguire un determinato livello di integrazione, più o meno alto. Questo è dovuto dal fatto che l’acquirente e il venditore vogliano mantenere una loro autonomia organizzativa e in questo caso il livello di integrazione sarà basso, oppure le parti coinvolte, possono preferire un livello di integrazione maggiore che sia in grado di sfruttare al meglio le sinergie. A seconda dei vari livelli di integrazione si prospettano quattro soluzioni che vengono riassunte nella Tabella 5.1:

necessità di interdipendenza strategica

bassa alta

necessità

alta conservazione simbiosi

di autonomia

bassa holding assorbimento

organizzativa

Si parla di acquisizione per conservazione quando si sceglie di mantenere una certa indipendenza organizzativa, perciò le due società svolgono le loro principali attività in modi separati eccenzion fatta per quanto riguarda le Aree Strategiche d’Affari che si occupano di rischio finanziario. Queste ultime infatti, assieme alla direzione generale, necessitano di una certa interdipendenza, indispensabile affinchè il progetto di acquisizione si realizzi in modo efficace.

Nel caso in cui si voglia mantenere un elevato livello di indipendenza organizzativa, come nel caso precedente, ma si vogliano sfruttare al meglio le sinergie create dall’operazione di acquisizione, allora essa prenderà la forma di acquisizione per simbiosi. Sono le acquisizioni più difficili da creare e mantenere, poichè entrambe le società coinvolte mantegono la propria identità ma cercano di assumere anche delle peculiarità tipiche dell’altra, in modo da poter sfruttare le diverse sinergie.

Le operazioni di acquisizione che prendono la forma delle holding, hanno una forma di integrazione di tipo finanziario, infatti gli unici segnali di legame tra le sue componenenti sono dati dai trasferimenti finanziari e dalla condivisione del rischio e della direzione generale.

Infine le acquisizioni per assorbimento sono la massima rappresentazione dell’integrazione Tabella 5.1: Le diverse forme delle operazioni di acquisizione

che nasce a seguito di un operazione di acquisizione. Le parti che sono coinvolte, devono integrare, non solo la struttura organizzativa, ma anche le strategie e la propria cultura d’impresa, in questo modo le società diventano interdipendenti dal punto di vista sia organizzativo che strategico. Il processo di integrazione avrà fine nel lungo periodo e diventerà onoroso anche dal punto di vista dei costi.