Profilo finanziario:

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Struttura finanziaria: snella, base, non ancora sviluppata dalla rete. La rete ha una funzione di supporto e in quanto tale non svolge attività commerciale. I costi di ge- stione sono contenuti e facilmente gestibili da strutture non particolarmente comples- se. Questo conferisce alla rete maggiori livelli di flessibilità.

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Relazione rete-banca. Non sono stati riscontrati rilevanti rapporti della rete con le banche. Non si rileva nessuna sinergia finanziaria in atto, in quanto i retisti non han- no percepito nessun miglioramento sull’accesso al credito a seguito dell’entrata in rete.

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Agevolazioni fiscali: pur sapendo che la legge prevede agevolazioni fiscali derivanti dal far parte di una rete, ad oggi la rete non ha attivato nessun percorso per sfruttare questa opportunità.

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Accesso ai bandi di finanziamento e contributi: dai dati pubblici si evince che la rete partecipa attivamente a bandi per l’assegnazione di finanziamenti e appalti, ne è un esempio la partecipazione al PIT, a favore dello sviluppo dell’economia della rete e dei singoli. Invece dalle interviste ai retisti è emerso che tra le motivazioni principali della partecipazione alla rete c’è proprio quello di accedere a una più ampia gamma

di bandi, gare e contributi, attraverso il raggiungimento dei requisiti minimi di parte- cipazione (ad esempio nel numero di aziende) che gli stessi richiedono.

5.4.3 Confronto dei risultati

Focalizziamoci ora sui punti di debolezza delle aziende rilevati con l’analisi SWOT, mettendoli il relazione ai risultati ottenuti sulla Rete Montepisano, evidenziando il con- tributo che quest’ultima è in grado di apportare al superamento di tali carenze.

La debolezza relativa ai prodotti di nicchia.

Le PMI partecipanti alla Rete producono e offrono prodotti di nicchia legati al territo- rio, altamente differenziati e non in grandissime quantità. Questo non è propriamente un punto di debolezza; piuttosto lo può diventare la difficoltà nell’attuare politiche di diffe- renziazione del prodotto e riuscire a trasmettere un surplus di valore in linea con il sur- plus di prezzo richiesto. La rete in questo senso aiuta le imprese sia indirettamente, at- traverso le politiche di valorizzazione del territorio, sia direttamente attraverso il lavoro svolto dall’agenzia Montepisano nella creazione e promozione di pacchetti integrati di prodotti, indirizzati a target specifici e ad alto contenuto di innovazione. In questo sen- so, la rete crea nuove opportunità di mercato e incrementa la visibilità del territorio delle aziende locali. Inoltre attraverso il web marketing propone eventi, esperienze e prodotti del territorio, ampliando così il potenziale bacino d’utenza. Attraverso una buona go- vernance, insieme ad un clima aziendale favorevole alla concezione di nuove idee, la rete si attiva alla continua ricerca di nuove soluzioni di mercato. Anche le frequenti re- lazioni tra rete ed enti e istituzioni nel garantire il riconoscimento europeo e la tutela dei

prodotti tipici, agevolano le imprese che offrono prodotti legati al territorio d’origine. Si ritiene, infine, che l’attenzione posta dalla rete nella partecipazione a finanziamenti e bandi legati alla valorizzazione del territorio avrà nel tempo effetti positivi sull’econo- mia locale in generale. In prospettiva il passaggio della rete a “rete-soggetto” le permet- terebbe di svolgere attività commerciale per la vendita diretta dei succitati prodotti loca- li.

La debolezza dovuta alle ridotte esperienza e visibilità nei mercati esteri.

Il punto di debolezza in questione, è un problema che riguarda in generale la visibilità dell’intero territorio Montepisano, che non è notoriamente famoso come altre realtà to- scane, ad esempio la zona del Chianti. Le competenze acquisite dalla rete, in particolare le competenze apportate da Timesis e dalla DMC Montepisano hanno permesso di atti- vare un processo, principalmente gestito dalla stessa rete, di promozione e valorizzazio- ne del territorio del Montepisano, considerato nella sua interezza, che ha permesso di indirizzare l’offerta di pacchetti turistici anche in paesi come la Turchia e l’Arabia Sau- dita. Anche attraverso il web marketing, la rete prosegue l’attività di promozione del territorio e vendita dei prodotti tipici locali acquisendo sempre più consensi e visibilità in tutti i paesi.

La debolezza relativa alla dimensione aziendale ridotta.

Un primo punto di debolezza che emerge, sopratutto per le strutture ricettive, è legato alla piccola dimensione delle aziende intervistate. Ciò implica talvolta la rinuncia ad esempio di richieste di soggiorno da parte di un “grande” gruppo di persone per la man-

canza di strutture adeguatamente grandi. Questo è un problema che le aziende possono ovviare attraverso la collaborazione in rete. Si ritiene che la rete si possa organizzare in tal senso affinché richieste di soggiorno così grandi possano essere ripartite in modo efficiente ed efficace tra i retisti, che pare siano disponibili a sperimentare tale condivi- sione visti gli ottimi rapporti che intercorrono tra gli stessi.

Carenza di competenze professionali in settori complementari.

In questo caso, considerando che alla rete appartengono aziende che operano in diver- si settori dell’economia, si potrebbe supportare l’acquisizione di competenze comple- mentari attivando, ad esempio, percorsi di condivisione di personale appartenenti a di- versi settori in base alle esigenze (vedi paragrafo 3.3 sui vantaggi per le imprese agrico- le: assunzione congiunta, distacco e codatorialità). In questo modo si può usufruire di prestazione di professionisti del settore.

Passiamo ora ad esaminare le minacce ambientali, che incombono sulle aziende reti- ste, e le relative azioni di supporto della rete per fronteggiarle.

La minaccia della crisi economica e della turbolenza del mercato.

La rete cerca di contrastare eventuali picchi di domanda a scapito dei retisti cercando

di sfruttare le opportunità del mercato attraverso l’offerta di prodotti innovativi. In un’ottica di lungo periodo si ritiene che i frutti derivanti dagli investimenti in atto sul territorio Montepisano, dall’attivazione del processo per la sua valorizzazione, dal per- seguimento di politiche di promozione e vendita dei prodotti locali potranno essere le

basi del vantaggio competitivo sostenibile. Infine, essere competitivi implica il continuo aggiornamento di risorse e competenze, che richiede talvolta ingenti investimenti (ad esempio in formazione, in sistemi informatici, in ricerca e sviluppo) possibili solo se condivisi tra più imprese.

Il Rischio biologico.

Questo è un punto di debolezza a cui le aziende agricole sono naturalmente soggette. La rete a tal proposito potrebbe supportare tali aziende nel percorso di partecipazione a bandi, contributi e agevolazioni messi a disposizione da appositi fondi (principalmente europei) proprio per contrastare il rischio biologico.

5.5 Conclusioni

Con questa analisi qualitativa si è cercato di capire qual è stato l’impatto della parteci- pazione al contratto di rete sulla situazione e prospettive delle singole imprese aderenti ad esso.

Vista la giovane esperienza della rete (costituita a fine 2014) ritengo che non sia anco- ra possibile stabilire se la rete abbia influito sulle prestazioni reddituali delle singole aziende. In questo senso la rete è un investimento a medio lungo termine, che potrà dare i suoi frutti a partire da qualunque momento.

Sono comunque emersi dall’analisi diversi punti di forza che permettono di affermare che la rete è uno strumento efficace di gestione delle relazioni economiche e sociali che

si creano tra aziende interessate ad un loro sviluppo congiunto col territorio di riferi- mento.

Si evidenzia il fatto che tra le aziende ci sia la volontà di mantenere l’attuale forma contrattuale, la rete-contratto leggera e flessibile, assumendo la logica orizzontale che valorizza le collaborazioni tra imprese attraverso un’offerta integrata. Tuttavia si ritiene che, in futuro un’evoluzione della rete in rete-soggetto, con conseguente possibilità di esercizio commerciale, possa apportare nuove opportunità di mercato alle aziende reti- ste.

Sono emersi inoltre come punti di forza un alto grado di coesione interna - elemento fondamentale per fronteggiare efficacemente le minacce del mercato - forte interesse e attiva partecipazione.

Riguardo la motivazione di fare massa critica, riscontrata in tutte le interviste, la rete in questo senso dovrebbe adoperarsi affinché eventuali domande di pernottamento pos- sano essere ripartite tra più aziende in modo efficace ed efficiente, offrendo i servizi ne- cessari a dislocare efficientemente la domanda complessiva tra i vari retisti. In questo senso la sovra-organizzazione rete supporta la competitività dei retisti (PMI) con azien- de di maggiori dimensioni, capaci di reggere clientele ampie. Inoltre, dal punto di vista finanziario, se la rete dovesse aprire un’attività di vendita di prodotti locali, potrebbe essere in grado di autofinanziarsi e crescere ulteriormente.

La Rete Montepisano appare, dunque, uno strumento di collaborazione che, attraverso l’attivazione di sinergie tra risorse e competenze apportate dai partecipanti, è in grado di perseguire simultaneamente - ed in un’ottica di sostenibilità economica, sociale e am-

bientale dell’area Montepisano - grandi obiettivi quali la valorizzazione del territorio, lo sviluppo del mercato, innovazione di prodotti e servizi del territorio.

Riprendendo ciò che è emerso dall’analisi svolta nel confronto tra aziende e Rete, si propongono in breve gli elementi di forza e quelli di criticità della rete, che possono in- fluenzare l’operato delle PMI appartenenti ad essa.

Punti di forza della rete:

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Flessibilità organizzativa.

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Ottimo rapporto costi-benefici.

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Opportunità di business che singolarmente non si possono conseguire.

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Visibilità internazionale.

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Strumento di facile adattabilità, che può essere trasformato in qualcosa di più struttu- rato dopo un primo periodo di sperimentazione.

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La maggior parte delle opportunità delle aziende singole elencate in tabella SWOT sono realizzabili solo grazie alla rete.

Punti di attenzione e criticità:

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Condividere maggiormente risorse e attività, non solo idee.

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Mancanza di personalità giuridica (impossibilità di svolgere attività commerciale)

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Mancanza di supporto organizzativo riguardo la condivisione della domanda in ec-

cesso.

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La rete è poco attiva nel favorire l’accesso al credito a migliori condizioni e in gene- rale nella predisposizione di strategie finanziarie condivise.

CONCLUSIONI

L’attuale contesto nazionale e internazionale nel quale operano le nostre imprese, ha imposto profonde riflessioni sul modo di fare impresa. In particolare, negli ultimi de- cenni, PMI e grandi imprese hanno intrapreso percorsi di sviluppo condivisi, attraverso la creazione di forme cooperative interaziendali, quali Distretti, Consorzi, Cooperative,

Gruppi di Imprese e Reti di imprese. Ma è principalmente con lo strumento contratto di rete che il legislatore negli ultimi decenni ha voluto dare un grosso impulso alla forma-

zione di particolari reti di imprese, nella convinzione che il sistema imprenditoriale ita- liano, per poter affrontare la competizione globale, debba superare quell’individualismo imprenditoriale, che per anni ha rappresentato il modello imprenditoriale vincente ma che oggi rappresenta un elemento frenante alla cooperazione tra imprese.

Le reti di imprese sono aggregazioni tra due o più realtà aziendali allo scopo di condi- videre e perseguire un determinato programma. A tal proposito attraverso la stipula di un Contratto di rete le parti in questione si impegnano ad esercitare in comune determi- nate attività rientranti nel programma di rete, superando in questo modo quella visione imprenditoriale individualista che creava diffidenza verso il modo di operare basato più sulla cooperazione che sulla competizione.

La rete è composta da nodi collegati tra loro da stabili relazioni, basate su diversi gra- di di fiducia. Le PMI, considerata la loro difficoltà nell’operare in contesti globali, pos- sono superare i loro deficit, sia in termini di scarso peso contrattuale sul mercato sia in termini di ridotta efficienza per la mancanza di massa critica, proprio aggregandosi in rete. Inoltre, le aziende di minori dimensioni possono essere considerate più predisposte

alla cooperazione nell’ottica della rete perché ritenute già “pronte ad unirsi” in rete; al contrario invece, una grande organizzazione deve sviluppare un processo molto più complesso ed analitico di “disintegrazione”. Attraverso il contratto di rete le PMI hanno la possibilità di intraprendere percorsi di sviluppo di tipo qualitativo, che la porterà a crescere per linee esterne, mantenendo la sua flessibile e dinamica piccola dimensione. Ritengo che, far parte di una rete, al giorno d’oggi, sia di importanza strategica, per le imprese sia piccole che grandi, in quanto, le stabili relazioni tra imprese, anche colloca- te in territori diversi, danno vita a reti interaziendali in grado di diffondere innovazione e incrementare la capacità competitiva dei partecipanti. In virtù dell’importanza delle relazioni instaurate da ciascuna impresa, questa nuova prospettiva di sviluppo condiviso impone innanzitutto di chiedersi quali siano le conseguenze di questo approccio dal punto di vista dei confini dell’impresa. I confini dell’impresa separano le attività che l’impresa decide di mantenere al proprio interno da quelle che invece vengono esercita- te da altri operatori. Secondo Williamson (Williamson, 1975) le imprese, confrontando i costi associati alle transazioni necessarie per acquisire i risultati di una certa attività esternamente con i costi derivanti dallo svolgere tali attività internamente, decidono l’allocazione ottimale delle risorse e, di conseguenza, determinano i propri confini. Più recentemente altre teorie hanno adottato una prospettiva differente; secondo la Resour- ce-Based View (RBV) le imprese devono mantenere al proprio interno tutte quelle ri- sorse che sono fonte di vantaggio competitivo ad alto valore aggiunto. Una recente rivi- sitazione della RBV – la Knowledge-Based View dell’impresa – considera la conoscen-

za come la principale risorsa di cui l’impresa dovrebbe occuparsi. Versioni più avanzate

evidenza come la conoscenza sia in grado di moltiplicare il valore prodotto quando vie- ne condivisa e scambiata. Di conseguenza, quando la conoscenza diventa la risorsa chiave su cui puntare, i confini dell’impresa devono diventare più permeabili favorendo partnership e collaborazioni, e intensificando flussi di informazioni in entrata e uscita verso una più ampia rete di soggetti, a monte e a valle dell’attività produttiva dell’im- presa stessa. 110

Questo modo di governare l’azienda basato su sistemi di cooperazione interaziendale, si potrebbe interpretare come la soluzione comune alle diverse esigenze aziendali quali le convenienze economiche (contenimento costi, rapporto costi-ricavi), lo sviluppo del proprio know-how (innalzamento degli standard qualitativi), accrescimento della pro- pria capacità competitiva (massa critica per raggiungere alti livelli competitivi).

Il fine ultimo, previsto dalla legge, dei contratti di rete è la ricerca di maggiori livelli di innovazione e competitività, difficilmente raggiungibili singolarmente.

Mentre il consorzio viene creato per un fine mutualistico, che il legislatore definisce come il fine capace di fornire ai soci beni, servizi o occasioni di lavoro a condizioni più

vantaggiose rispetto a quelle di mercato, ottenendo quindi un vantaggio economico di- retto (risparmio di spesa per beni e servizi o maggiore remunerazione del proprio lavo- ro), lo scopo del contratto di rete deve essere quello di accrescere la capacità innovativa e la competitività sui mercati sia della singola componente della rete che della rete come

aggregato. Perciò le singole imprese facenti parte della rete, pur mantenendo un alto li- vello di autonomia, potranno aumentare la propria capacità di competere a livello globa-

http://www.rivistaimpresasociale.it/rivista/item/17-rendere-sociali-le-imprese-impatto-sociale,-confini- 110

le. La rete risponde dunque a svariate esigenze di innovazione e competitività, attraver- so il perseguimento congiunto di economie di scala, economie di specializzazione e flessibilità.

L’aspetto innovativo di questo nuovo progetto di impresa sta nel conciliare capacità imprenditoriale e flessibilità organizzativa delle piccole imprese (del resto, il modello italiano di piccole imprese è studiato e portato ad esempio nel mondo intero) con il po- tere contrattuale, l’affidabilità e la credibilità commerciale, ma anche finanziaria, di una media o grande impresa. Nasce così, una grande e nuova realtà, formata da tante unità operative specializzate ed autonome, in grado di portare avanti processi di sviluppo condivisi. L’utilizzo di tale strumento di cooperazione, se utilizzato per attuare politiche di sviluppo territoriale incentrate sul trasferimento e condivisione di conoscenze, po- trebbe far incrementare la competitività delle singole aziende nonché dell’intera area rurale, ponendo le basi quindi per un potenziamento della futura sostenibilità economica dell’area in questione.

Coniugando le informazioni elaborate dall’analisi del caso “Rete Montepisano” con quelle raccolte nella letteratura riguardante le collaborazioni interorganizzative, posso affermare che, in generale, la scelta di appartenere ad una rete comporta per l’impresa aderente significativi vantaggi di medio lungo periodo se orientata verso reti stabili di lunga durata in grado di sfruttare opportunità di sviluppo tecnologico (know-how), or- ganizzativo (efficienza organizzativa, focus sul core business), finanziario (condizioni creditizie), economico (miglioramento rapporto costi-ricavi) e sinergico. Nel caso con- creto, la giovane esperienza della rete Montepisano non ha ancora portato benefici di ordine economico o, perlomeno, le aziende retiste non li hanno ancora percepiti. In ef-

fetti la Rete prevede principalmente progetti a lungo termine, i quali risultano ancora in corso (ad esempio il PIT Montepisano). La forte coesione interna emersa dalle interviste lascia presupporre una forte unità d’intenti che rappresenta un elemento fondamentale per la stabilità di progetti di lunga durata. Dal punto di vista strategico, la rete fornisce un canale di promozione e distribuzione dei prodotti dei retisti, formulando sempre nuovi pacchetti di offerte intergrate di prodotti turistici. Attraverso le politiche di colla- borazione attuate dalla Rete con Enti e Istituzioni (Tavolo dei sette Comuni), ha avviato un progetto comune di valorizzazione del territorio, partendo dalla creazione di una vi- sione unica del territorio e di un brand “Montepisano”, di cui tutti i membri possono usufruire. I prossimi passi saranno quelli di far conoscere il brand del territorio, i suoi valori e le sue potenzialità in tutto il mondo. Ritengo che, attraverso la valorizzazione del territorio, che attira nuovi investitori (e clienti), sia possibile sostenere l’economia del territorio stesso, in modo da perseguire uno sviluppo congiunto azienda-territorio in un’ottica di sostenibilità economica, sociale e ambientale. Ritengo, quindi, che la Rete Montepisano, viste le linee strategiche adottate, sia sulla strada giusta da questo punto di vista.

Dal punto di vista organizzativo, la Rete Montepisano ha volontariamente adottato una struttura abbastanza semplice, dotata tecnicamente di un punto vendita e promozio- ne dei prodotti delle imprese aderenti. Il punto vendita è collocato all’interno dell’agen- zia di incoming (DMC Montepisano), creata ad hoc per dare sbocco all’offerta dei reti- sti e con la quale la rete condivide la sede e il personale, ciò contribuisce a mantenere bassi i costi di struttura. Scelta, quest’ultima, secondo me strategicamente convincente,

visto che, essendo ancora in fase di start up, la Rete Montepisano ha ancora grande di- sponibilità finanziaria.

Per converso, sono emerse anche possibili complessità che la Rete Montepisano e gli associati non possono sottovalutare, e che possono essere di ordine economico (la diffi- cile quantificazione dei costi per la ricerca di partner adeguati, per le fondamentali atti- vità di coordinamento, per il controllo del rapporto costi-ricavi), piuttosto che di tipo strategico (divergenza tra gli obiettivi della Rete e quelli dei retisti), oppure di ordine operativo (mancanza di sinergie tra i processi delle diverse imprese o rischio di generare inefficienze). Non vanno inoltre trascurati i rischi di tipo “relazionale” che, soprattutto in reti allo stadio iniziale, come quella oggetto d’analisi, possono decretarne la crisi (opportunismo e reticenza tra partner) e far emergere vere e proprie divergenze su stra- tegie e obiettivi da perseguire. 111

Tuttavia reputo che i rischi che incombono sul fare rete siano comunque minimi ri- spetto alle tante opportunità che la rete offre alle imprese, e di ciò ne sono consapevoli anche gli associati che dimostrano un alto grado di entusiasmo e fiducia verso lo stru- mento rete.

Al fine di garantire un efficace sviluppo della propria impresa, è fondamentale gestire ed organizzare le relazioni inter-organizzative. Questo significa che, per favorire lo svi- luppo di una attività economica, l’imprenditore deve essere consapevole che le cono- scenze, competenze e risorse in genere devono essere ricercate in uno spazio più ampio del semplice bacino della propria organizzazione. Gli imprenditori devono quindi pren-

http://www.apiform.to.it/docs/progetti/camcom/reti/NUOVE%20STRATEGIE%20PER%20LE%20RE

111 _-

dere in considerazione fonti esterne di conoscenze e competenze e attraverso lo stru-

Nel documento Nuove forme di cooperazione strategica interaziendale: le reti di imprese come percorsi di sviluppo economico condiviso. Considerazioni alla luce del caso di studio "Rete di Imprese Montepisano" (pagine 102-116)