La ridefinizione dei i ruoli esistenti

Se da un lato la Digital Transformation ha portato all’affermarsi di nuovi profili professionali, dall’altro sono molte le figure ed i ruoli professionali che vengono ripensati per meglio supportare l’evoluzione del business. Tra questi abbiamo individuato e descritto nei paragrafi successivi quei ruoli aziendali tradizionali che hanno subito una radicale evoluzione a seguito della Digital Transformation.

Chief Information Officer

Il Chief Information Officer (CIO) è una nuova figura professionale con il compito di gestire l’area aziendale dell’Information & Communication Technology (ICT). È dunque il responsabile della gestione dei processi di innovazione tecnologica all’interno della struttura aziendale ed ha come obiettivo principale quello di individuare le risorse necessarie per l’implementazione della strategia ICT, anticipando l’evoluzione del mercato di quest’ultima e i bisogni di business dell’azienda. Questa figura si trova principalmente all'interno di aziende di medio- grandi dimensioni, inserita spesso con l’intento di aumentare la capacità di generazione di valore dell’impresa mediante il supporto dei sistemi informativi. Il cambiamento della visione d’insieme in ambito IT, all'interno di un’organizzazione, comporta una conseguente mutazione della figura professionale dell'IT Manager che passa dall'essere un operativo, ad un executive di riferimento, ossia il CIO. Tale figura, oltre a governare e gestire l'infrastruttura tecnologica, svolge una serie di mansioni non necessariamente attinenti con l'ambito puramente tecnologico. I compiti principali di questa figura infatti consistono nel definire la strategia ICT per gestire tutta l'attività del dipartimento Sistemi Informativi, assumendosi la responsabilità della qualità e della gestione delle relazioni cliente-fornitore, ma anche quello di portare innovazione volta alla ripresa aziendale e alle priorità di business.

Il CIO diventa quindi una figura poliedrica: è sempre più frequente, infatti, il suo coinvolgimento all'interno del Board aziendale ed il confronto con il Top Management nelle decisioni legate allo sviluppo del business. Non è raro trovare CIO che rispondono direttamente al CEO o al Direttore Generale, sedendo al

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tavolo dei C-Level, partecipando attivamente ai comitati direzionali ed in alcuni casi diviene addirittura responsabile/supervisore anche di altre funzioni aziendali. Questo gli permette di discutere con gli altri manager di alto livello per tutto ciò che concerne le opportunità offerte dalle nuove tecnologie e porre le condizioni per implementarle all’interno dell’azienda.

La trasformazione digitale permette, dunque, di dare a questa nuova figura professionale una grande opportunità dal punto di vista di responsabilità e di importanza all’interno del Top Management nella presa di decisioni o nella scelta delle strategie migliori da implementare nell’organizzazione. Per sfruttare al meglio questa opportunità, al CIO vengono richieste adeguate capacità di leadership, al fine di governare una complessità tecnologica più rilevante oggi che in passato; leadership tecnica che può essere ottenuta con la creazione di nuovi ruoli all’interno della direzione IT, acquisendo nuove skills digitali dall’esterno e con un dialogo e un rapporto diverso con i fornitori; ciò che cambia è anche il tipo di approccio, molto più vicino al business e quindi, di conseguenza il tipo di linguaggio; se ai tempi delle grandi implementazioni ERP, l’IT ha imparato il “linguaggio” dell’organizzazione e dei processi, oggi deve necessariamente imparare “il linguaggio” del mercato.

Secondo l’indagine redatta da CIO Survey (svolta su un campione di 70 responsabili ICT delle realtà private italiane), promosso da Capgemini Italia, Hawlett Packard Enterprise e Tim, la Digital Transformation ha impattato notevolmente sulle mansioni, sui ruoli, sulle responsabilità e sui contatti che il CIO ha con i vari stakeholders (sia esterni che interni all’organizzazione). Dall’indagine svolta si evidenzia infatti un aumento del contatto del CIO con il cliente, ma anche con le funzioni Marketing, Vendite e Gestione Clienti. L’intensità della relazione è maggiore con l’area Vendite per il 71% dei CIO intervistati, con il Marketing per il 58,9%, con la Gestione Clienti per il 54,5%. Secondo uno studio di CA Technologies che ha coinvolto 685 Chief Information Officer nel mondo, emerge come oltre la metà degli intervistati (55%) ritiene di avere le competenze necessarie per adempiere a funzioni di General Management, mentre poco meno della metà (44%) è convinta di poter rivestire il ruolo di CEO all’interno della propria organizzazione. Entro due anni, il 14% degli

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intervistati si aspetta di essere preso in considerazione per il ruolo di amministratore delegato. Questi dati mostrano una netta evoluzione del ruolo del CEO, se si considera che ad oggi solo il 4% dei CEO è stato in precedenza CIO, contro il 29% di CEO provenienti dalla posizione di Chief Financial Officer (CFO) e il 23% da quella di Chief Operating Officer (COO).

L’evoluzione del ruolo del CIO richiede d’altro canto anche una evoluzione delle competenze, sia soft che technical, necessarie a svolgere efficacemente i nuovi compiti.

Lo studio condotto da CIO Survey denota come sia necessario un potenziamento delle competenze in ambito Data Science/Analytics, programmazione e sviluppo Mobile, IoT, IT Security e Cloud Computing, ma anche di ICT Governance. Oltre alle competenze tecniche, sono molti i CIO che sentono la necessità di rafforzare le proprie skills in ambito commerciale, piuttosto che di sviluppare capacità di vendita/negoziazione.

Il CIO dunque è oggi obbligato a rimettersi in gioco e ragionare da un punto di vista manageriale: un cambiamento che non riguarda solo ed esclusivamente le competenze acquisite e da acquisire, ma soprattutto culturale. Il CIO deve imparare a comprendere non solo le innovazioni tecnologiche ma anche tutte le implicazioni che queste comportano sul business aziendale, sui nuovi prodotti e nuovi mercati. Questo nuovo approccio segna una profonda discontinuità rispetto al passato: il Chief Information Officer diventa Chief Intrapreneurship Officer.

Chief Financial Officer

I CFO, con l’avvento della Digital Transformation, hanno visto il proprio ruolo modificarsi e indirizzarsi verso un orientamento più strategico in termini di definizione e gestione dei processi aziendali. Questa figura, dunque, non ricopre solo un ruolo circoscritto all’analisi ed interpretazione di dati provenienti dall’area Finance, ma estende il proprio campo mediante l’analisi di modelli e indicatori a 360 gradi. Ciò che cambia è anche la gestione dei processi finanziari, amministrativi e di controllo dovuti dal sopraggiungere dell’Industry 4.0 che richiede una flessibilità e velocità mai viste prima. Chi gestisce e controlla l’area

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finanziaria di un’organizzazione deve poter utilizzare in maniera sinergica una mole crescente di informazioni, integrandosi con tutte le altre funzioni di business, dalla logistica alla supply chain. Si viene così a creare una nuova fase, in cui il CFO progetta le linee guida per le future azioni dell’organizzazione basandosi sulla Big Data Analytics: nasce il “CFO aumentato”, ossia colui che gestisce l’area finanziaria aziendale utilizzando soluzioni tecnologiche come Big Data, l’IoT, l’intelligenza artificiale etc., tutte facilmente accessibili in Cloud.

In questa evoluzione del ruolo del CFO tre risultano essere le priorità strategiche: - Allineare il ruolo del CFO alle priorità di business e alla strategia aziendale, puntando il focus su investimenti tecnologici e competenze (sia formando team già presenti in azienda, sia acquisendo talenti al di fuori della propria organizzazioni) con un indirizzo smart;

- Focalizzarsi sulla creazione di sistemi che siano in grado di aumentare il livello di automazione transazionale e di integrare dati eterogenei allo scopo di avere informazioni che possano essere utilizzate dal Top Management nella presa di decisioni. I CFO dovranno, in quest’ottica, valutare il valore che le tecnologie emergenti possono apportare all’azienda e verificare che gli investimenti abbiano un ritorno economico se supportati da un processo di Change Management efficiente;

- Veicolare gli investimenti sulle competenze, in quanto il Finance Team dovrà possedere skills statistiche e analitiche, una certa conoscenza informatica per la gestione dei Big Data, oltre che soft skills quali comunicazione e condivisione. Solo in questo modo il Finance Team sarà in grado di avere tutta l’autorevolezza necessaria per fare scelte e analisi di business che non siano circoscritte alla sola area finanziaria.

L’impatto della trasformazione digitale sulla funzione Finance di un’azienda è stato analizzato in un recente studio della HfS Research svolto su 160 F&A service buyers. L'84% degli intervistati concorda che abbracciare la trasformazione digitale attraverso le business units permetterà di superare le prestazioni dei propri concorrenti nell’arco di due anni. Inoltre, i tre quarti sostengono che la nuova ondata di tecnologie digitali sta cambiando radicalmente il modo in cui funzionano le funzioni dell’area Finance. Eppure la

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metà dei buyers non è soddisfatta dell'impatto attuale delle tecnologie digitali sui loro processi F&A. Ciò evidenzia importanti sfide per i CFO in termini di cambiamento del proprio ruolo.

C'è un consenso tra i soggetti intervistati, ossia l’incontro di tre sfide fondamentali per attuare con successo la trasformazione digitale nella funzione Finance. Si devono innanzitutto stabilire talent team e successivamente è necessario comprendere, selezionare e implementare le tecnologie più appropriate e, infine, ridefinire i ruoli tradizionali. I CFO devono inoltre ridefinire in primis le proprie funzioni per far sì che la tecnologia digitale sia un valore aggiunto per i propri clienti. Di conseguenza, le sfide che i CFO si trovano a dover superare riguardano l'equilibrio tra la finanza pura e la gestione del cliente, la creazione di leadership in un ambiente in evoluzione e il passaggio dall'essere un esperto tecnico a un leader. Infatti, a partire dai successi conseguiti nella funzione Finance, i migliori CFO assumono in genere un ruolo più "inter-funzionale", collaborando con gli altri dirigenti per estendere il proprio campo d'influenza alla promozione di una trasformazione più ampia del modello operativo adottato dall'azienda nel suo complesso.

Lo studio di EY sul ruolo del CFO (“Partnering for performance: the CFO and the CMO”, basato su un sondaggio svolto su quasi 700 CFO in tutto il mondo) ha mostrato che la finanza si sta avvicinando sempre più all'agenda di crescita strategica. Questo maggiore accento sulla crescita e sul valore ha portato il CFO ha collaborare maggiormente con la figura del CMO. CFO e CMO, infatti, non sono mai stati tradizionalmente stretti alleati. Questo è dovuto al fatto che la relazione tra queste due figure può, molto spesso, essere soggetta a incomprensioni reciproche o conflitti su allocazioni di bilancio. Ma nell'economia digitale di oggi, una forte relazione tra marketing e finanza può indicare la differenza tra le organizzazioni ad alta crescita e quelle che si stanno ristagnando o rimangono indietro. Il successo in un mondo digitale si basa sulla creazione di una relazione collaborativa e focalizzata tra queste due figure.

La rivista Forbes mette in luce i quattro aspetti fondamentali, riportati da EY, sui quali la collaborazione tra Chief Marketing Officer e Chief Financial Officer deve puntare.

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1) Agree on the metrics that matter for enterprise value: il CFO e il CMO dovrebbero collaborare per definire le metriche di performance che contribuiscono agli obiettivi strategici dell'impresa. I leader finanziari dovranno essere consapevoli di includere sia le misure finanziarie più complesse, sia le misure più sfumate e non finanziarie per valutare fattori quali il valore del marchio;

2) Bridge the cultural divide between the two functions: per rispondere all'attuale ambiente di mercato in rapida evoluzione, le organizzazioni necessitano di elevati livelli di collaborazione e di fiducia tra finanza e marketing. Le divisioni culturali possono distruggere la fiducia e provocare e creare delle barriere organizzative interne. I CFO devono svolgere un ruolo attivo nel superare le differenze tra le due funzioni; si tratta di riconoscere le diverse mentalità di ciascun gruppo e di incoraggiare il dialogo, pur comunicando chiaramente le priorità strategiche dell'organizzazione;

3) Collaborate on marketing’s analytics transformation: il marketing sta subendo una trasformazione significativa in seguito all'esplosione dei Big Data. Tuttavia, per i CMO, raggiungere le competenze e le capacità necessarie per trasformare i dati del mercato in informazioni significative è una barriera particolarmente scoraggiante. I CFO sono, quindi, fondamentali per aiutare le funzioni come il marketing ad affrontare questa sfida di competenze e capacità;

4) Team on the marketing planning process: una pianificazione efficace di marketing è essenziale per promuovere una crescita redditizia. In questo senso, il coinvolgimento della finanza, già in fase di processo e in corso nell'arco dell'anno, può contribuire a garantire che la pianificazione strategica del marketing sia allineata agli obiettivi aziendali.

Dunque i CFO di oggi guidano la funzione finanziaria adottando un ruolo più ampio come consulente strategico per il business. Ogni CFO deve affrontare delle sfide uniche in azienda, ma sarà ricompensato per la propria capacità di riconoscere le interdipendenze tra le persone, i processi e la tecnologia. Questa evoluzione del ruolo del CFO sta contribuendo a farne progressivamente il co- pilota del business a fianco del CEO.

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