Digital Transformation: analisi del fenomeno e percorsi evolutivi aziendali

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Digital Transformation:

analisi del fenomeno e percorsi

evolutivi aziendali

Autore: Michele Tommasone Matricola: 526966

Struttura: Economia e Management

Corso di studi: Strategia, Management E Controllo Commissione: Prof. Giannini, Marco - relatore Tipo di tesi: Tesi di laurea magistrale

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DIGITAL TRANSFORMATION: ANALISI DEL FENOMENO E

PERCORSI EVOLUTIVI AZIENDALI 1

Ringraziamenti

Un ringraziamento sincero anzitutto al professor Giannini Marco, Relatore, senza il cui supporto, i cui input, i cui suggerimenti e la cui guida sapiente non sarebbe stato possibile realizzare un’analisi così accurata quale quella svolta per la redazione del presente documento.

Il ringraziamento più grande alle persone a me più care: i miei genitori e mia sorella Valeria, che mi hanno supportato e sostenuto lungo l’intero percorso universitario, che mi hanno spinto ed incoraggiato nei momenti in cui sono inciampato, aiutandomi sempre a guardare avanti e rendendomi l’uomo che sono oggi.

Un ringraziamento speciale va a Giuseppe, Rosaria, Andrea, Gianmarco, Benedetta, Ludovica, Nicla, Fabrizio, Chiara: amici più che colleghi, sempre presenti nei momenti di bisogno con parole di conforto, con cui ho condiviso i momenti più gratificanti della mia esperienza universitaria. Sono stati loro a rendere questi anni non un semplice percorso di studi ma un’esperienza unica.

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Abstract

Negli ultimi anni le innovazioni digitali hanno profondamente rivoluzionato il modo in cui le aziende operano, nonché il modo di lavorare e di vivere elle persone. Il digital ha modificato radicalmente il modo in cui i clienti interagiscono con le società e con i brand, ha abilitato la nascita di nuovi business model, ha cambiato drasticamente i processi aziendali interni. Il presente lavoro si pone l’intento di svolgere un’analisi del fenomeno della Digital Transformation, cos’è e quali sono i suoi principali macro-trend evolutivi attesi, ovvero quali impatti si sono verificati in particolare sulle realtà italiane. A seguito di una dettagliata analisi del fenomeno e delle sue caratteristiche peculiari, sono stati approfonditi gli impatti della Digital Transformation sulle realtà aziendali, entrando nel merito delle trasformazioni che si stanno verificando nelle aziende in termini di processi, sistemi, organizzazione, e informazioni. Infine sono stati approfonditi tre business case di successo di aziende leader di settore che hanno fatto leva su tecnologie digitali per abilitare processi di cambiamento profondi.

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INDICE

Ringraziamenti ... 1

Abstract ... 2

1. Digital Transformation: analisi del fenomeno e principali macro-trend ... 6

1.1 Introduzione ... 6

1.2 I principali macro-trend della Digital Transformation ... 13

1.3 Evoluzione Digital in azienda ... 17

1.3.1 Le PMI italiane: un’evoluzione digital che procede a rilento ... 21

2. Gli impatti della Digital Transformation sulla realtà aziendale ... 25

2.1 Impatti in termini di struttura organizzativa ... 27

2.1.1 Nuove competenze e nuovi profili della Digital Transformation ... 27

2.1.1 La ridefinizione dei i ruoli esistenti ... 37

2.2 Impatti sui sistemi ... 43

2.2.1 IT as a Service... 43

2.2.2 Iperconvergenza ... 47

2.2.3 Customer Relationship Management evoluti ... 50

2.2.4 Internet Of Things ... 53

2.2.5 Business Intelligence e Big Data Analytics ... 56

2.2.6 Enterprise Social Network ... 61

2.3 Impatto sui processi ... 64

2.3.1 Processi Primari ... 66

2.3.2 Processi di Supporto ... 69

2.4 I nuovi Business Model della Digital Transformation ... 72

3. Business case: i 3 casi di successo della Digital Transformation ... 77

3.1 Starbucks: una Digital Transformation CX driven ... 78

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3.3 Amazon Web Services: Digital Transformation come core business .. 92

3.3.1 Amazon EC2 ... 95 3.3.2 Amazon EMR ... 96 3.3.3 AMAZON REDSHIFT ... 97 3.3.4 AMAZON S3 ... 99 3.3.5 AWS IoT ... 101 4. Conclusioni ... 103 5. Bibliografia Webgrafia ... 112

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INDICE IMMAGINI

Figura 1 – Adoption rate (The 2016 State of Digital Transformation, Altimeter) 10 Figura 2 - Stadi dell'eoluzione digitale (fonte: Altimeter, The 2016 State of Digital

Transformation) ... 19

Figura 3 - 4-advice GmbH | Change & Innovation ... 26

Figura 4 - Principali tipologie Cloud Services ... 46

Figura 5 - Piramide di Anthony (Fonte: Cloud4Business) ... 57

Figura 6 - Funzionalità di un Sistema di BI ... 57

Figura 7 - Classificazione dei processi aziendali ... 65

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1. Digital Transformation: analisi

del fenomeno e principali

macro-trend

1.1 Introduzione

“Today every business is a digital business” [Umberto Bertelè]

Il presente lavoro intende approfondire il tema della Digital Transformation e di come le innovazioni digitali emerse negli ultimi anni abbiano profondamente rivoluzionato il modo in cui le aziende operano, nonché il modo di lavorare e di vivere delle persone. Il digital ha modificato radicalmente il modo in cui i clienti interagiscono con le società e con i brand, ha abilitato la nascita di nuovi business model, ha cambiato drasticamente i processi aziendali interni. Andremo quindi ad analizzare il fenomeno della Digital Transformation, descrivendone le caratteristiche ed i principali macro-trend evolutivi attesi, ovvero gli impatti riscontrati sulle realtà aziendali, entrando nel merito delle trasformazioni che si stanno verificando nelle aziende in termini di processi, sistemi, organizzazione e modelli di business.

Sempre più le aziende hanno realizzato come il digital abbia avuto un forte impatto sulle abitudini dei consumatori e come sia importante oggi saper cogliere la sfida del digitale, attraverso una riorganizzazione in funzione delle nuove tecnologie, con una conseguente rivoluzione della visione culturale, organizzativa, sociale e, soprattutto, manageriale.

Questa evoluzione digitale, che si impone come nuova sfida per le aziende di qualsiasi settore, è stata definita Digital Transformation. Le espressioni “Digital

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Transformation” o “Digital Disruption” non hanno ancor oggi un significato univoco; sono più che altro dei termini che abbracciano un’ampia varietà di tecnologie digitali e che riguardano ampi campi di applicazione. Per quanto i processi di trasformazione digitale siano abilitati primariamente dallo sviluppo di nuove tecnologie, quando si parla di Digital Transformation non ci si riferisce solo alla loro adozione, ma all’intero ecosistema aziendale impattato dall’evoluzione ICT. EY definisce la Digital Transformation come “un percorso di accelerazione delle performance di business che fa leva su strumenti e su paradigmi ispirati alla rete”. Infatti la Digital Transformation, grazie al supporto delle nuove tecnologie digitali, permette l’efficientamento dei processi, ma soprattutto un ridisegno dell’offerta di business attraverso approfondite analisi di mercato al fine di renderla maggiormente competitiva. E si tratta di un approccio che pur partendo dalle innovazioni tecnologiche è di fatto fortemente incentrato sulle persone, perché le innovazioni sono tendenzialmente guidate dal destinatario finale del valore.

IMD nel report Digital Business Transformation (giugno 2015) definisce la Digital Transformation come “un cambiamento che fa leva sull’uso di Digital Technologies al fine di migliorare le performance”.

Altimeter invece, nel Report pubblicato nel 2016, sceglie una definizione di alto livello, andando a definire la Digital Transformation come un riallineamento in termini di investimenti in new technologies, business model e processi al fine di generare valore per clienti e dipendenti e competere in modo più efficace nel nuovo contesto della Digital Economy in continua evoluzione. La scelta di una definizione più generica si giustifica alla luce del fatto che il termine assumesse una molteplicità di significati diversi a seconda di chi ne parlava e di quale era il contesto di riferimento, e pertanto si tendeva a riadattare costantemente la definizione.

In tutte le definizioni si possono identificare degli elementi caratterizzanti. Volendo quindi cercare di meglio definire il fenomeno della Digital Transformation abbiamo cercato nel presente lavoro di identificare tali elementi, che possiamo sintetizzare come di seguito:

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 Trattasi di un insieme di cambiamenti continuo e costante, che comporta lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi/infrastrutture e il successivo ridisegno dei processi di business (BPR). Questo percorso di evoluzione necessita di una realizzazione adeguata alle esigenze aziendali ed un monitoraggio costante nel tempo;

 Ha come fine ultimo il miglioramento delle performance del business, in quanto si sostanzia generalmente in una serie di progetti volti all’ottenimento di benefici futuri, quali un aumento del fatturato e/o diminuzione dei costi, aumenti di efficienza, riduzione dei tempi, incremento della customer satisfaction, etc.;

 È un fenomeno che riguarda l’azienda nel suo complesso, in quanto seppure il cambiamento possa, in alcuni casi, riguardare una singola funzione aziendale, non potrà non impattare anche su tutti i processi ancillari;

 Riguarda le persone, perché le Digital Technologies sono pensate in primo luogo per abilitare le persone, ove l’obiettivo è quello di porle al centro del sistema azienda e far sì che la tecnologia sia un mezzo per ottenere dei benefici, e non un mero fine.

Le origini del fenomeno si possono far risalire ad alcuni cambiamenti strutturali della nostra società. La penetrazione degli smartphone sta crescendo velocemente. I dati raccolti nel “OECD Digital Economy Outlook 2015” (nell’ultima pubblicazione disponibile del Report), mostrano come la penetrazione media degli smartphone negli OECD sia cresciuta del 30% negli ultimi anni, sino a raggiungere il 50%. Gli individui che possiedono uno smartphone svolgono una crescente varietà di attività, con un’intensità sempre maggiore. Le attività svolte su smartphone (dal fare o ricevere una telefonata, inviare un SMS, giochi, etc.) sono aumentate del 24%. Alcune attività tradizionalmente svolte su un computer, come la navigazione su Internet, l'invio di messaggi di posta elettronica o l'accesso a un Social Network, sono inoltre svolte sempre più tramite l’utilizzo di smartphone. Le attività più sofisticate, tra cui l'online banking, gli acquisti tramite mobile e la ricerca del lavoro, stanno registrando una crescita rapida. Molte attività svolte tramite smartphone vengono eseguite mediante applicazioni mobile dedicate (app.). Nel corso di diversi anni, le app riguardanti Social Networking e

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gaming hanno dominato i primi posti di download nei principali store di applicazioni. Tuttavia, anche le applicazioni di viaggio, mobilità e vendita al dettaglio hanno fatto registrare un incremento di download tra le applicazioni più scaricate, indicando l'impatto crescente dei servizi digitali forniti tramite app mobile in una vasta gamma di settori.

Molte applicazioni mobile producono inoltre anche dati, che possono essere utilizzati da imprenditori e imprese per effettuare analisi sui comportamenti e indirizzare lo sviluppo di nuovi servizi. La crescita esponenziale dei dati generati e raccolti, unitamente alla potenza pervasiva di dati analitici (grazie al Cloud Computing in particolare), ha consentito lo sfruttamento dei dati per l'innovazione come mai prima nella storia. Gli smartphone sono senz’altro un'importante fonte di dati; a questa si aggiunge un ricorso sempre più diffuso ad altri dispositivi intelligenti, incorporati nell’IoT (Internet Of Things, noto anche come Internet degli oggetti) ovvero dispositivi in grado di connettersi ad Internet ed interagire tra loro attraverso un software (si parla di comunicazione M2M - Machine to Machine).I dati generati da questi dispositivi vengono raccolti e utilizzati in numerose applicazioni e servizi mobili (sempre più real time), quali mappe online e sistemi di navigazione.

Questi cambiamenti strutturali hanno dunque necessariamente portato una grande rivoluzione nella società, nel modo di fare le cose, di interagire e di vivere la quotidianità. Rivoluzione cui le aziende hanno dovuto adeguarsi per restare competitive sul mercato e rispondere alle esigenze di consumatori sempre più digital. La Digital Transformation ha rappresentato, infatti, negli ultimi anni, uno dei maggiori driver dell’evoluzione delle aziende in tutti i settori. Questo emerge chiaramente anche dall’analisi della spesa media delle aziende in tecnologie digital in prospettiva storica. Secondo il rapporto pubblicato da IDC, la spesa delle aziende nella digitalizzazione crescerà in maniera esponenziale, passando dai 2.4 miliardi di dollari nel 2016 ad oltre 2.7 miliardi nel 2020. La maggior parte degli investimenti riguarda il Cloud, il Mobile e i Big Data, che come vedremo meglio nelle pagine a seguire sono alcune delle colonne portanti della Digital Transformation.

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L’immagine di seguito mostra i tassi di adozione delle principali tecnologie indicate con il trend storico ed una proiezione al 2020.

Figura 1 – Adoption rate (The 2016 State of Digital Transformation, Altimeter)

Questa corsa verso il digital, si giustifica alla luce degli interessanti benefici attesi per le aziende. Numerose ricerche internazionali mostrano una evidente correlazione tra il grado di maturità digitale di un’organizzazione e le sue performance aziendali. Secondo lo studio “The 2016 State of Digital Transformation” condotto da Altimeter, la quasi totalità delle aziende che hanno investito nel digitale hanno potuto osservare un significativo incremento del ROI e in particolare si riscontra:

- Un aumento delle quote di mercato (41%),

- Un aumento del volume di traffico generato dal web e da mobile (32%), - Un miglioramento della soddisfazione di clienti e dipendenti (37%), - Un incremento dei ricavi (30%).

Secondo lo studio, il ritorno di un investimento in trasformazione digitale si manifesta nel lungo periodo e generalmente risulta essere superiore rispetto alle aspettative.

La rapida crescita del digital è dovuta anche a quello che viene definito il “combinatorial effect”. La tecnologia è sempre migliore e più economica e sta creando un mondo sempre più interconnesso. Il costo delle tecnologie avanzate

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continua a diminuire, le nuove tecnologie saranno sempre più open, con la possibilità di essere combinate in modi sempre più innovativi. Da cui il cosiddetto “combinatorial effect”, ovvero la creazione di sinergie che moltiplicano la potenzialità della singola tecnologia laddove combinata ad altre tecnologie. Il “combinatorial effect” di tecnologie base, come ad esempio il Mobile, Cloud, sensori, Analytics, Internet of Things (IoT) etc., stanno accelerando esponenzialmente i progressi economici. La tecnologia funge quindi da moltiplicatore.

La Digital Transformation ha impattato su tutti i settori, ognuno dei quali con sfumature diverse; ma tutti condividono alcuni topic “cross-industry” che il Word Economic Forum ha individuato nei seguenti temi:

- Digital Consumption: le imprese hanno bisogno di reinventare costantemente la propria offerta per restare al passo con le aspettative in rapida evoluzione di clienti sempre più digitali. Sarà dunque necessario:

o Offrire non più prodotti e servizi, ma customer experience: le aziende di successo saranno quelle in grado di offrire la miglior customer experience, ovvero si dovrà tendere ad ottimizzare il modo in cui i clienti percepiscono il complesso della loro interazione col brand.

o Hyper-personalizzation dell’interazione: le aspettative dei clienti richiedono una sempre maggiore personalizzazione nelle interazioni in tutti touchpoint del customer journey; la tecnologia digitale consente alle aziende di fornire questa “hyper-personalizzation” a basso costo e su larga scala. La sfida per le aziende è quella di capire il livello ottimale di personalizzazione richiesta dai clienti.

o Puntare su modelli access-based: I clienti stanno sostituendo modelli basati sulla ownership dei beni con i modelli di access-based, ove sia possibile avere accesso ai beni/servizi temporaneamente.

- Digital Enterprise: per avere successo nell'era digitale ogni azienda avrà bisogno di diventare digital, ripensando ogni aspetto della propria attività:

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o Le aziende devono cambiare radicalmente il loro modo di individuare, sviluppare e lanciare nuove iniziative imprenditoriali. Secondo un recente studio si prevede che entro il 2020 il 30% dei ricavi verrà generato da nuovi modelli di business.

o I Digital Leader seguono un approccio lean sia per le funzioni core che per le funzioni di staff, creando un digital operating models ed efficientando notevolmente le operations.

o Per attrarre, trattenere e sviluppare talenti, le imprese dovranno creare un cambiamento culturale, con innesti mirati di nativi digitali e adottando nuove modalità di lavoro sempre più smart. Inoltre si prevede che molte aziende andranno incontro ad una sempre maggiore automazione.

o I tradizionali indicatori di performance non sono più efficaci in termini di misurazione delle prestazioni di business nell'era digitale. Le imprese dovranno essere in grado di misurare gli indicatori effettivamente rilevanti per poter porre in essere azioni tempestivamente, se non real time.

- Piattaforme B2B: le aziende dovranno puntare sempre più su piattaforme B2B, che stanno abilitando la quarta rivoluzione industriale:

o Nei modelli di business basati su piattaforme B2B si generano effetti di rete.

o Le piattaforme B2B digitali stanno sfumando le linee di confine del business e rimodellando i settori in sistemi complessi ed interconnessi.

o Si prevede che le interazioni platform-driven genereranno circa i due terzi del valore prodotto dalla digitalizzazione entro il 2025. Dunque, come analizzato nel presente paragrafo, la Digital Transformation ha rimodellato ogni aspetto di un business. Tanto più la tecnologia digitale continuerà ad evolversi, tanto più una Digital Strategy di successo richiederà un'attenta collaborazione, una pianificazione ragionata nonché il coinvolgimento di ogni funzione aziendale, impattando profondamente sul mondo delle organizzazioni. Di seguito descriveremo i principali macro trend dell’innovazione digitale attesi nei prossimi anni, per poi focalizzarci, nel successivo paragrafo, sui

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percorsi evolutivi delle realtà aziendali e il grado di maturità digitale nella nostra penisola.

1.2 I principali macro-trend della Digital

Transformation

Nel presente paragrafo andremo ad approfondire i principali sviluppi evolutivi futuri attesi della Digital Transformation, al fine di avere una visione più completa del fenomeno dell’innovazione digitale, sulla base del quale potremo poi indagare gli impatti sulle realtà aziendali e analizzare alcuni business case di successo. Diversi istituti di ricerca, tra cui si possono menzionare Gartner, IDC e Forrester, hanno analizzato i possibili percorsi che potranno essere intrapresi in futuro in termini di Digital Transformation. Forbes ha, successivamente, analizzato tutti i dati derivanti dalle varie ricerche condotte dai diversi istituti di ricerca, individuando tutte le principali direzioni percorribili dalle aziende. Secondo le proiezioni di Forbes i principali macro trend per il 2017 saranno:

 Big Data e Analytics: l'importanza dei Big Data nel business è sempre crescente; la raccolta di dati oggi risulta talmente ampia (dal punto di vista dei volumi, della velocità e della varietà di dati raccolti) che è sempre maggiore la necessità di strumenti, applicazioni software e metodi di analisi specifici. Tuttavia ad oggi poche aziende riescono a sfruttare efficacemente i Big Data. Gli Analytics, ovvero quei tool che consento l’elaborazione di tali dati, permettono alle aziende di avere delle evidenze a supporto dei processi decisionali tramite la sintesi di volumi di dati ingenti che diano indicazioni su come i clienti pensano, cosa vogliono, e come il mercato percepisce i brand. Nell'era della trasformazione digitale, quasi tutto può essere misurato, ogni decisione rilevante può e deve essere supportata dall’uso di dati e analytics. Nei prossimi anni i Big Data e gli Analytics saranno senz’altro un must per le aziende di ogni settore.  User experience al centro: oggi, come accennato già nel precedente

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devono offrire una customer experience di qualità. Quando si parla di customer experience ci si riferisce al complesso delle percezioni del cliente nel processo di interazione non solo col prodotto o servizio offerto, ma col brand stesso. Una customer experience eccellente permette di ottenere l’engagement e la fidelizzazione dei clienti rispetto al brand. Ovunque ed in qualsiasi momento i clienti possono interagire con l'azienda e l'esperienza dovrà essere sempre coerente e positiva. L’azienda dovrà essere costantemente impegnata nel semplificare l'interazione tramite qualsiasi punto d’accesso. Questo dev’essere vero non solo per i clienti ma anche per i dipendenti. Dunque la user experience (intendendo con questa espressione la fruibilità non solo per i clienti ma anche per i dipendenti) rappresenta spesso l’anima di una trasformazione digitale in azienda e sarà uno dei principali trend dei prossimi anni.

 Internet of Things (IoT): letteralmente “la rete degli oggetti”, riferito a quei dispositivi elettronici dotati di software per lo scambio dati con altri oggetti connessi. L’IoT offre insight nella mente del cliente e cambia sensibilmente il modo in cui nella vita quotidiana il cliente opera. Con una stima di 50 miliardi di sensori IoT entro il 2020 e oltre 200 miliardi di “things” su Internet entro il 2030, ci si aspetta che nei prossimi anni sia le aziende che i clienti beneficeranno dello IoT.

 Smart machines e Artificial Intelligence (AI): il concetto di smart machines e intelligenza artificiale si ricollegano in sostanza ad algoritmi e a sequenze di algoritmi più o meno complessi. Numerosi sono i progetti in questo ambito sviluppati dagli scienziati, che puntano allo sviluppo di macchine in grado di svolgere compiti diversi, adattarsi agli ambienti circostanti ed anche di imparare dall’esperienza. Queste solutions, considerate fantascienza fino ad alcuni anni fa, hanno avuto grande successo negli ultimi anni e considerati i ritmi evolutivi della tecnologia, diventeranno nei prossimi anni una realtà.

 Flessibilità come leva strategica: in un mondo e in un mercato in continua e rapidissima evoluzione, le imprese di successo, per sopravvivere, non potranno che adattarsi tempestivamente alle evoluzioni del settore, integrando le nuove tecnologie nella cultura aziendale e nell’operatività

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quotidiana. La trasformazione digitale non è solo tecnologia; sarà essenziale conciliare le potenzialità di quest’ultima con una cultura in grado di abilitare il cambiamento che la tecnologia può generare per l’azienda.

 Rapidità del processo innovativo: l'innovazione proattiva è uno dei modi migliori per rimanere competitivi in un mercato in continua evoluzione. La nuova tecnologia necessita di essere valutata, testata, analizzata e giudicata in modo più rapido che mai. Tanto più velocemente l’azienda sarà in grado di passare dall'idea alla realizzazione tanto più si potranno cogliere opportunità sul mercato. Tanto più un’azienda ha una cultura adattiva in cui la nuova tecnologia può essere facilmente integrata, o almeno incoraggiata, tanto più sarà in grado di sostenere la crescita nel lungo periodo.

 Lavoro sempre più smart: i giovani professionisti preferiscono sempre più una maggiore flessibilità al riconoscimento economico. Il mobile e la connessione digitale continua consentono alle aziende di connettersi e di assumere i migliori talenti in qualsiasi parte del mondo. I dipendenti apprezzano sempre più la possibilità di lavorare da casa per meglio bilanciare vita privata e lavoro. Nei prossimi anni ci si aspetta un sempre maggiore ricorso allo smart working.

 Augmented Reality (AR) e Virtual Reality (VR), il caso della app Pokémon GO è stato un indice del potenziale di realtà aumentata e realtà virtuale. Queste tecnologie, in passato applicate esclusivamente per i games, vengono oggi sempre più prese in considerazione come strumento di marketing e di interazione col cliente. Un esempio è Google Translate che utilizza la AR per tradurre real time ciò che viene inquadrato dalla fotocamera dello smartphone; Coca Cola ha sperimentato già nel 2014 l’applicazione di AR durante le campagne di marketing natalizie. Queste solutions consentono di connettersi in modi nuovi con i clienti e arricchire l’offerta dei brand con ulteriori contenuti potenziando notevolmente la customer experience e il modo del brand di rapportarsi ai clienti; le strategie di gamification stanno diventando sempre più diffuse.

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 Application Programming Interface (API), ovvero strumenti di interfacciamento in grado di gestire un elevato volume di transazioni, creando un ecosistema veloce e flessibile. Si tratta di interfacce grafiche che permettono un ampliamento delle funzionalità di software, applicazioni e piattaforme di vario genere (software e non solo). Rappresentano, quindi, l'interfaccia aperta attraverso la quale interagire con programmi (o parti di essi) altrimenti inaccessibili.

 Abbattimento dei silos in azienda: il ruolo del CIO è cambiato radicalmente negli ultimi dieci anni. Con la creazione di nuovi ruoli, quali il Chief Digital Officer e il Chief Customer Officer, stiamo assistendo ad una trasformazione pervasiva non solo nella tecnologia di una società, ma in tutta l'organizzazione, che vedrà necessaria una rivisitazione dei ruoli, delle competenze e delle logiche di collaborazione interfunzionale.

Trend che vedono un riscontro anche nelle proiezioni di Accenture, che ha pubblicato recentemente un Report dal titolo “Amplifyou – La tecnologia al servizio delle persone” che racchiude il decalogo dei trend nella vision 2017. Ai trend precedentemente analizzati si aggiunge per Accenture quello di “progettare per le persone”. Il Report pone infatti l’accento sulla considerazione che se in passato le persone si adattavano alla tecnologia, nei prossimi anni sarà sempre più la tecnologia ad adattarsi a noi; una tecnologia concepita con, per e a misura delle persone. Progettare la tecnologia tenendo conto del comportamento delle persone permette di migliorare la qualità dell’esperienza oltreché di migliorare l’efficacia della tecnologia stessa. Questo approccio diverso alla progettazione della tecnologia sta trasformando le tradizionali relazioni personalizzate in partnership.

Un altro macro trend identificato da Accenture è un nuovo concetto di Value Chain multidimensionale, in grado di meglio cogliere la nuova economia digitale. Molte funzioni aziendali risultano sempre più integrate con piattaforme di terzi, e nel processo di mappatura della Value Chain, si includono già quelle trasformazioni aziendali, dei prodotti ed anche del mercato stesso.

Queste le principali tendenze e tecnologie al cuore degli sforzi e degli investimenti nel 2017 e negli anni a seguire. In questo contesto sembra chiaro che la

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trasformazione digitale non sia più un plus ma stia diventando per le aziende sempre più un must. Molte aziende stanno adattando rapidamente la propria tecnologia, i processi, l’organizzazione ma soprattutto la cultura aziendale stessa, progettate per essere pronte ad un futuro prossimo nel quale l’unica costante sarà il cambiamento.

1.3 Evoluzione Digital in azienda

I processi di trasformazione digitale in azienda si declinano tramite un’evoluzione costante e graduale che richiede tempo, investimenti e sforzi e deve essere gestita in un’ottica di medio-lungo termine, attraverso un “piano di trasformazione digitale” da implementare e monitorare. La sfida del digitale rappresenta infatti una grande opportunità per le aziende. Saper cogliere la sfida del digitale significherà operare una riorganizzazione in funzione delle nuove tecnologie digitali, con una conseguente rivoluzione della visione culturale, organizzativa, sociale e, soprattutto, manageriale. Un progetto di trasformazione digitale deve pertanto tendere ad una graduale, progressiva ed ordinata evoluzione che proceda step by step.

Secondo il gruppo Altimeter, l’evoluzione digital di un’azienda si articola in 6 stadi, sulla base dei quali è possibile identificare il suo grado di maturità digitale:

1) Business as Usual: in questa prima fase le aziende tendono a mantenere una prospettiva tradizionale, sono avverse al rischio e la cultura interna inibisce l’innovazione. In questa fase si ha la percezione che un’evoluzione digitale possa essere di difficile gestione, pertanto il Top Management preferisce prediligere uno sviluppo tradizionale.

2) Present and Active: L’azienda entra in una nuova fase dove sono presenti i primi tentativi di sperimentazione per migliorare i propri processi. I CEO si rendono conto che le nuove innovazioni derivanti dall’era digitale possono essere viste come nuove fonti di opportunità per accrescere il proprio business. La problematica maggiore derivante da questa fase è che la quasi totalità delle iniziative viene intrapresa dalle singole divisioni;

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dunque non è l’azienda intesa nel complesso a muoversi verso la digitalizzazione.

3) Formalized: A differenza della fase precedente, la sperimentazione non viene più effettuata come un mero processo di “trial and error”, ma diviene intenzionale; solitamente le aziende entrano in questa fase nel momento in cui le dinamiche competitive in un settore si fanno più accese. Si iniziano ad abbattere i primi muri innalzati tra le divisioni, avviando una sorta di cooperazione intra-aziendale. L’azienda, in questa fase, si concentra su investimenti IT riguardanti il proprio core business o sui settori chiave nei quali opera.

4) Strategic: Gli sforzi dell’azienda verso la trasformazione digitale diventano una priorità, tanto da definire una Roadmap strategica che individua un piano preciso di investimenti nel digital. Si viene a creare un vero e proprio disegno studiato e ragionato, con un action plan composto da milestone sia di breve che di medio-lungo periodo. All’interno di questa fase si può assistere ad ingenti investimenti sull’infrastruttura IT aziendale, con una parallela crescita di risorse e competenze.

5) Converged: In questa fase generalmente l’azienda sceglie un team dedicato che faccia da collettore/coordinatore a supporto del processo di cambiamento, sia in termini tecnologici sia in termini di infrastruttura organizzativa. Da ora, la Digital Transformation abbraccerà tutti gli aspetti aziendali, integrando i team di lavoro che operano in ruoli e processi diversi.

6) Innovative and Adaptive: Ultima fase, quella in cui tutte le funzioni aziendali percepiscono il digitale non più come qualcosa di distaccato, ma come un processo stabile e costante, che è diventato ormai parte integrante del business aziendale. Si vengono a creare gruppi formali di lavoro incentrati esclusivamente sull’innovazione in IT. Gli investimenti non sono più di carattere intra-aziendale, ma si avviano anche collaborazioni con start-up e investimenti in prodotti innovativi, senza mai dimenticare il costante miglioramento delle competenze interne.

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In definitiva, si passa da una visione inconsapevole della Digital Transformation, ad un graduale superamento dei silos informativi, fino a rendere il termine digital una costante radicata nella vision aziendale.

Il darwinismo digitale continua ad avere un sempre maggiore impatto sulle imprese di pari passo con l’evoluzione tecnologia e sociale. Di conseguenza, le organizzazioni si stanno allontanando dallo stadio “Business as Usual” in quanto perseguono con sempre maggiore effort la trasformazione digitale per sopravvivere su un mercato sempre più competitivo. Oggi, molte aziende sono in fase di crescita con sistemi, modelli, processi e architetture sempre più moderni. Gli sforzi in customer experience sono stati sinora spesso il cuore e l'anima della trasformazione digitale di un’azienda. Molte società continuano spesso faticosamente a ricercare un giusto equilibrio tra tecnologia e priorità organizzative per definire un percorso verso il cambiamento collaborativo e produttivo. In generale la Funzione IT è spesso alla guida della trasformazione digitale in azienda, con la conseguenza che molte società stanno ancora dando priorità alla tecnologia rispetto alla visione customer-centrica, attuando investimenti in soluzioni di front/back-office senza tuttavia avere una chiara comprensione delle aspettative, delle preferenze, o dei valori dei clienti e dunque spesso senza aver preliminarmente mappato il customer journey. L’IT è il reparto più frequentemente coinvolto nei progetti digital e l'aggiornamento informatico è

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stato sinora la seconda priorità più alta in termini di iniziative di trasformazione digitale.

Tuttavia nel corso degli anni sembra che le aziende stiano evolvendosi, comprendendo che un focus eccessivo sulla lettura della customer experience attraverso la sola lente tecnologica ha i suoi limiti. Infatti nel 2014 lo studio di Altimeter rilevò che per l'88% delle aziende il driver principale della trasformazione digitale era rappresentato dalla customer experience ma, di queste, solo il 25% aveva preventivamente mappato il customer journeys, che invece risulterebbe essenziale per una corretta impostazione di una Roadmap tecnologica; lo stesso studio condotto nel 2016, mostra come, la percentuale dei marketer intervistati che abbiano mappato in maniera completa e dettagliata il customer journey risulta essere salita al 54%.

Cambiano nel tempo anche i top driver della Digital Transformation e seppure la customer experience risulti ancora centrale, come nel 2014, l'innovazione è diventata una priorità e si ipotizza indirizzerà nei prossimi anni gli sforzi di trasformazione digitale. In particolare lo studio rileva come alla domanda quali siano i principali driver della Digital Transformation (dove il driver è inteso come trend o elemento che catalizza il cambiamento) il campione selezionato risponde:

- Evoluzione dei comportamenti e delle preferenze dei clienti (55%) - Crescita di opportunità in nuovi mercati (53%)

- Aumento della pressione competitiva (49%) - Nuove normative (42%)

Da cui emerge come sempre più nel corso degli anni aumenti il grado di maturità digitale delle aziende che progressivamente abbandonano lo stadio di business as usual, evolvendo verso stadi in cui l’innovazione digitale diventa un must ed entra nella cultura e nella mission aziendale.

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1.3.1 Le PMI italiane: un’evoluzione digital che procede a rilento

Secondo il rapporto biennale OCSE “Digital Economy Outlook 2015”, l’Italia risulta un Paese dove la diffusione delle tecnologie digitali risulta ancora fortemente limitata. L’Italia presenta inoltre un livello di e-leadership (consapevolezza e competenza digitale) e di investimento in tecnologie mediamente molto più bassi rispetto ad altri Paesi europei di riferimento (fonti WEF, OCSE, Eurostat). Se è vero però che l’Italia procede a rilento nel seguire il percorso evolutivo della digital economy, d’altro conto va considerato che sono numerose le problematiche che una PMI è chiamata ad affrontare, sintetizzate nelle “3 C” ovvero Costi di investimento, Cambiamento da gestire e Competenze digitali.

Analizziamo di seguito alcuni dei principali studi svolti sulle realtà aziendali nazionali, specificamente tarati su campioni di sole PMI italiane, al fine di comprendere il livello di maturità digitale ma anche le principali problematiche ancora da affrontare.

La Ricerca “Digital Transformation e Impresa digitale” prodotta dalla SDA Bocconi, che analizza i dati relativi allo stadio di digitalizzazione delle imprese italiane, mostra come le aziende italiane abbiano compreso la necessità di investire nel digitale in vista di un mercato sempre più competitivo; tuttavia nel confronto con le realtà aziendali europee e mondiali, si denota un certo gap dell’Italia. Se, infatti, solo il 34% delle aziende italiane è convinta delle potenzialità delle strategie di innovazione tecnologica, in Europa il dato si attesta al 52%. Ancora, le aziende certificate come “Disrupter” nel mondo investono circa il 36% delle risorse aziendali in sistemi informatici e tecnologie informatiche, puntando ad aumentare tale percentuale fino ad arrivare al 48% nel giro di 3 anni; in Italia le aziende che investono in questo ambito sono circa il 26%. È dunque palese che le aziende italiane stiano iniziando a capire che investire nella trasformazione digitale ha dei benefici tangibili, misurabili e raggiungibili, ma sono necessari degli ulteriori passi in avanti per poter essere in linea con il trend degli investimenti tecnologici apportati in Europa e nel mondo. Generalmente uno dei freni maggiori agli investimenti nella Digital Transformation in Italia è rappresentato dalla

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dimensione delle aziende. La nostra penisola, infatti, è nota per la notevole diffusione di PMI e dei distretti aziendali (piccole-medie imprese, ossia organizzazioni con un numero di dipendenti inferiore alle 250 unità), con implicazioni anche sull’assetto economico e sul budget investimenti.

Un’altra ricerca condotta dalla SDA Bocconi in collaborazione con IBM Italia - “La Digital Transformation delle PMI in Italia” - analizza invece il Digital Transformation Index (DT Index), ottenuto tramite indici normalizzati di valore potenziale, readiness organizzativa, adozione delle tecnologie digitali. Lo studio è stato condotto su un campione è di 487 piccole e medie imprese appartenenti a diversi settori. Meno del 50% del campione presenta un grado accettabile di DT Index. Da cui emerge come sarebbe opportuno sensibilizzare i vertici delle PMI (che, in molti casi, sono imprenditori tradizionali) sui vantaggi e sulle opportunità che gli investimenti nelle tecnologie digitali possono apportare in termini di miglioramento di fatturato, aumento del valore aggiunto, maggiore sicurezza e affidabilità dei dati. In una parola: per generare valore.

Infine il Report “Digitalizzare i processi aziendali: stato dell’arte e innovazione delle soluzioni gestionali” prodotto da un team di ricerca della SDA Bocconi e TeamSystem analizza le PMI suggerendo 4 driver sui quale le PMI dovrebbero investire per un “improvement” in prospettiva di una trasformazione digitale:

- Mobile

Circa un decimo delle aziende (11%) sostiene di utilizzare già all’interno della propria organizzazione il sistema mobile sia per l’accesso ad applicazioni di comunicazione (come, ad esempio, e-mail o chat di lavoro) sia di collaborazione (come conferenze web o agenda condivisa). Il 14% delle imprese analizzate investirà nei successivi 3 anni per le applicazioni riguardanti il Marketing, nella gestione dei documenti, vendite e cruscotti gestionali direzionali. Oltre la metà (65%), invece, non prevede di adottare, almeno nel breve periodo, soluzioni Mobile sia a causa di alcuni fattori d’incertezza derivanti dal Mobile (costi, affidabilità/stabilità software, sicurezza) sia a causa del fatto che non presenta in azienda un “Mobile Digital Mind-Set” evoluto. L’ostacolo più grande da superare resta sicuramente quello culturale.

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- E-Commerce

Il 16% delle aziende intervistate utilizza l’e-commerce attraverso la modalità B2C, per lanciare nuovi prodotti/servizi e per insediarsi in nuovi mercati. Il 12% sostiene di voler investire in e-commerce, sia per il B2C che per il B2B. Una percentuale molto alta di imprese (72%) non ha intenzione di adottare soluzioni di e-commerce, perché non ritiene quest’ambito una priorità e perché preferiscono i canali fisici. Secondo la Digital Agenda Scoreboard della UE del 2015, l’Italia è ultima nella classifica riguardante l’implementazione dell’e-commerce nelle PMI, con una percentuale pari al 5%.

- Business Intelligence (BI)

Un quarto del campione intervistato utilizza già strumenti/applicazioni di BI, soprattutto ai fini del monitoraggio delle performance in ambito di Controllo di Gestione, Amministrazione e Finanza piuttosto che in ambito Sales, con l’obiettivo di effettuare analisi dei dati e controllare i risultati. La percentuale di aziende che hanno intenzione di investire in BI nei prossimi 3 anni è del 13%. Il 62% delle imprese che attualmente non svolgono alcun tipo di analisi su costi, vendite, clienti, fornitori, concorrenti, etc. non sembra intenzionata a farlo neppure in futuro e, di conseguenza, non prevede di investire in strumenti o applicazioni di BI.

Il Report “Digitalizzare i processi aziendali: stato dell’arte e innovazione delle soluzioni gestionali” mostra quindi come, seppure con qualche ritardo, vi sia una predisposizione delle aziende italiane alla digitalizzazione; si riconosce il valore e si percepiscono le potenzialità ed i benefici della digitalizzazione e tuttavia non si è pienamente consapevoli dell’effort necessario a creare i prerequisiti organizzativi necessari per creare una cultura aziendale digitale che integri e abbracci il rapido processo di trasformazione.

L’ICT e in generale tutte le rivoluzioni che derivano dal fenomeno della Digital Transformation vengono considerate per molte aziende (PMI in primis) come un

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lusso di cui poter fare a meno e non come un elemento chiave per il processo di crescita aziendale. Nelle PMI italiane l’investimento in IT viene visto come una scommessa tecnologica che, il più delle volte, viene promossa dalle nuove generazioni di un’azienda familiare, le quali sono più propense alla sperimentazione rispetto alle vecchie generazioni (più pragmatiche e in cerca di risultati concreti nel breve periodo). Nonostante la facilità d’uso delle nuove soluzioni tecnologiche, le nuove interfacce “user friendly”, la facilità d’accesso al Web e al Mobile, queste vengono viste più come una distrazione che come strumento su cui investire in futuro. La maggior parte degli imprenditori familiari, infatti, è restìa dall’investire nelle recenti tecnologie digitali, quali il Cloud, il Mobile e l’e-commerce, in quanto sono alla ricerca di implementazioni che diano risultati tangibili, con progetti modulari e metodologie di implementazione “rapide”. Il focus deve, dunque, necessariamente essere incentrato sui processi aziendali. Solo nel caso in cui le Digital Technology si dimostrassero in grado di apportare miglioramenti nei processi e nelle performance aziendali (maggiore velocità/efficienza, nuove capacità di servire e raggiungere nuovi mercati etc.), allora gli imprenditori prenderebbero in considerazione la possibilità di diventare “early adopter”.

Nonostante queste premesse, sono riscontrabili segnali di cambiamento. Seppur i valori di utilizzo attuale di tecnologie digitali sia ancora basso così come è bassa la disponibilità all’investimento, tali valori sono comunque tre volte superiori rispetto alle piccole-medie imprese europee. Va poi considerato che nel decidere se e quando investire, ogni PMI deve tener presente rischi e benefici: scommettere nelle tecnologie digitali permetterebbe di diventare pionieri nel settore in qualità di “first comer” con la possibilità di ottenere dei miglioramenti tali da ottenere una posizione di netto vantaggio all’interno del mercato (così come rischiare di implementare tecnologie con massicci investimenti che possono risultare fallimentari); d’altro canto scegliere una posizione di “follower”, permette un rischio sicuramente minore in termini di investimenti in IT, ma potrebbe far perdere vantaggio competitivo.

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2. Gli impatti della Digital

Transformation sulla realtà

aziendale

L'economia digitale sta crescendo rapidamente, permeando l'economia mondiale in tutti i settori, dalla vendita al dettaglio, all’automotive, all’healthcare; questa rapida crescita ha avviato percorsi di profonda trasformazione guidata dalle ICT. L’insieme di nuove tecnologie dall’ampio range applicativo (use case) hanno impattato notevolmente il funzionamento dei mercati e delle aziende, il comportamento e le abitudini di acquisto dei clienti, la relazione del brand con i clienti ma anche con i fornitori, comportando la revisione di molti processi operativi interni, l’ampliamento del portafoglio prodotti e servizi, la creazione di nuovi canali online/offline, ma anche la creazione di nuovi modelli di business ed una nuova capacità di analisi di dati dai volumi sempre crescenti. Oggi numerose aziende sono fortemente impegnate nello sviluppo di una Digital Strategy, che parta dall’analisi di Best Practices a livello di mercato e competitor, sino alla progettazione di un TOM (Target Operating Model) e alla stessa riorganizzazione interna di ruoli e responsabilità.

Il presente capitolo vuole analizzare nel dettaglio gli impatti che la Digital Transformation sta avendo sulle realtà aziendali. La trasformazione digitale può assumere molte forme e pertanto gli impatti sulla realtà aziendale devono essere analizzati e misurati secondo dimensioni distinte:

- Struttura organizzativa (come è organizzata una società), - People (chi lavora per un'azienda),

- Processi (come un'azienda fa le cose), - IT (sistemi e gestione delle informazioni)

- Modello di business (come l’azienda genera valore), - Offering (quali prodotti e servizi offre)

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- Egagement model (come un'azienda si impegna con i propri clienti e altre parti interessate).

Figura 3 - 4-advice GmbH | Change & Innovation

Al fine di un’analisi strutturata dei principali impatti che la grande spinta alla trasformazione digitale ha avuto sul mondo delle organizzazioni, approfondiremo nei capitoli a seguire gli impatti che la Digital Transformation sta avendo sulle realtà aziendale seguendo le dimensioni identificate.

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2.1 Impatti

in

termini

di

struttura

organizzativa

Quando si parla di struttura organizzativa ci si riferisce al complesso di rapporti funzionali e gerarchici all’interno di un’azienda, spesso sinteticamente rappresentato in forma di organigramma. La struttura organizzativa efficace è quella più coerente con il business; cambiando il business dovrà modificarsi anche la struttura organizzativa. Si parla infatti spesso di destrezza digitale, intesa come la capacità di riallineare tempestivamente la struttura organizzativa al business. Per essere efficiente ed efficace, la Digital Transformation deve essere accompagnata quindi da un nuovo assetto della struttura organizzativa, da un lato con l’introduzione di nuove figure professionali capaci di presidiare i nuovi processi e i nuovi modelli di business, dall’altro con una ridefinizione di responsabilità e ambiti di intervento di figure più tradizionali che vedranno evolvere il proprio ruolo. Di seguito abbiamo voluto analizzare gli impatti in termini di struttura organizzativa più significativi.

2.1.1 Nuove

competenze

e

nuovi

profili

della

Digital

Transformation

La corsa alla digitalizzazione ha richiesto sempre più competenze digitali. Le aziende sono costantemente impegnate nella ricerca di nuove professionalità, oltre che di nuove skills, in grado non solo di interpretare le nuove opportunità della Digital Transformation ma anche di guidare il processo di trasformazione. Di seguito si analizzeranno le figure professionali più ricercate dalle aziende nell’era della trasformazione digitale.

Chief Digital Officer (CDO)

Tra le nuove figure professionali della Digital Transformation vi è senz’altro quella del Chief Digital Officer (CDO), preposto ad attuare una Digital Strategy coerente con la strategia aziendale. Lo sviluppo di tale figura è iniziato, come spesso

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accade, negli U.S.A., seppur inizialmente non vi fosse unanimità sulla necessità di una nuova figura professionale.

La figura del CDO, a seconda dei diversi contesti aziendali, può assumere diverse funzioni, tra cui consulenza al Top Management, ottimizzazione della Marketing Strategy oppure gestione del business digitale. Il CDO spesso risponde unicamente al CEO; anzi, in molti casi il CDO si trova nella posizione ideale per subentrare allo stesso, in quanto avrà acquisito l’esperienza operativa, nonché le skills gestionali, strategiche e la vision aziendale. La visione del digital in azienda è ormai notevolmente cambiata: se in passato era ritenuta un comparto aziendale, oggi invece è qualcosa che permea tutte le aree di un’organizzazione. Avere un CDO in azienda, dunque, è un valore aggiunto per sviluppare e mantenere la crescita digitale.

Spesso i CDO appartengono alla generazione comunemente denominata “digital native” e dunque hanno la capacità di meglio interpretare l’organizzazione intera dal punto di vista digitale.

Le competenze professionali del CDO permettono di spaziare in un campo d’azione molto vasto: dall’automazione tecnologica alla gestione delle relazioni con la clientela, dal Management all’impresa sociale, dal Digital Marketing all’e-Commerce. Il CDO, dunque, opera a stretto contatto con tutte le business units aziendali, fungendo da supporto al management per le decisioni, i piani di crescita e i rischi associati con la Digital Disruption.

La collocazione del CDO nella scala gerarchica è pertanto di difficile connotazione: a volte è subalterno dei Responsabili Marketing, Relazioni Esterne e Comunicazione, a volte è parigrado interfacciandosi direttamente con il CEO. Secondo uno studio svolto da Forrester su un campione di 3005 aziende che avevano nominato un CDO, è emerso che questa figura può assumere diverse forme, riconducibili a 4 “archetipi” con responsabilità e conseguenti linee di riporto diverse:

1) Il 32% dei CDO riporta solitamente al CIO, è orientato allo sviluppo e implementazione di nuove tecnologie, concentrandosi sulle pratiche,

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strumenti e competenze atti a democratizzare l’uso dei dati lungo l’intera catena del valore;

2) Il 15% di CDO è focalizzato sulla Governance, sviluppa processi di qualità

e Governance volte alla sicurezza, privacy, trasparenza con il cliente; riporta solitamente al Chief Operating Officer (COO);

3) Circa Il 20% di CDO presidiano gli Analytics e il risultato di business,

riportando al Chief Marketing Officer (CMO) o ancora al COO;

4) Quasi un terzo dei CDO (33%), invece, riporta al CEO: è il genere CDO di

trasformazione culturale. I CDO di questo tipo vedono il loro compito primario nell’eliminare la paura dell’ignoto; il 71% degli intervistati ritiene di sostenere la propria azienda nell’evoluzione della cultura manageriale verso decisioni sempre più quantitative; il 65% punta ad abbattere silos aziendali e promuovere la condivisione dei dati, a supporto della misurazione delle prestazioni aziendali.

In alcuni casi aziendali il ruolo di CDO viene affidato al responsabile di una linea di business. Questo accade in quelle aziende in cui non vi è ancora una piena consapevolezza dell’importanza della figura e la creazione del ruolo del CDO è giustificato da un atteggiamento reattivo dell’azienda rispetto a specifiche situazioni di contesto. In altri casi, è il CIO che ricopre questa carica: soluzione che comporta la non scontata disponibilità delle competenze necessarie all’interno della Funzione IT. In altre situazioni il ruolo viene affidato al CMO, il che comporta l’esposizione al rischio per l’azienda non avendo il CMO una visione a livello enterprise. Le organizzazioni invece che hanno maturato la piena consapevolezza dell’esigenza di cambiare modello operativo affidano il ruolo al COO, che spesso ha la responsabilità diretta della Funzione IT, coniugando strategia ed execution su tutte le operations. Infine, alcune realtà hanno riservato un posto nella C-suite per la figura del CDO, procedendo alla nomina di un nuovo executive. In questo caso vi sono alcuni prerequisiti per garantire l’efficacia del ruolo: disponibilità di un budget, accountability a livello di Conto Economico, e disponibilità di risorse con adeguate capability per supportare la missione. La figura del CDO è senz’altro poliedrica e necessita lo sviluppo di skills e abilità multidisciplinari, fondamentali per riuscire a coordinare diversi profili

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professionali. In un’azienda che abbia innestato tale figura sarà essenziale permettere un buon livello di integrazione professionale con le altre figure. Tra le principali abilità che un CDO dovrebbe possedere, ne indichiamo di seguito alcune:

- Intercettare i nuovi trend: i CDO devono avere una profonda conoscenza della tecnologia e dei prodotti digitali, nonché delle loro evoluzioni. Uno dei compiti del CDO dovrebbe essere anche quello di diffondere in azienda la consapevolezza di cosa avviene sul mercato e presso i competitor in ambito di digital technologies, perché se un singolo prodotto (chiave per l’azienda) diventasse obsoleto, l’azienda stessa potrebbe fallire;

- Essere influenti: i CDO devono guidare una profonda rivoluzione in azienda, devono essere pionieri e per farlo devono essere influenti. I CDO devono influenzare positivamente il Top Management, il CdA, il personale, i venditori, e altro ancora;

- Innovare: i CDO non devono solo avere consapevolezza delle innovazioni tecnologiche ma anche dell'innovazione del prodotto e di processo che consentono ad un'azienda di innovare il proprio modello di business; - Dare Execution alla digital strategy: la principale sfida dei CDO è sempre

l'esecuzione delle loro trasformazioni digitali e delle strategie digitali, che richiedono non solo una profonda conoscenza tecnica ma anche un’ottima capacità di Project Management e Change Management, per abbattere la resistenza al cambiamento. La resistenza al cambiamento è forse il più grande ostacolo in quanto cresce esponenzialmente con il numero di livelli di gestione;

- Fare Storytelling: uno dei principali benefici delle Digital Technologies è l’elevato livello di personalizzazione, la possibilità di creare esperienze personali. Un CDO di successo dovrebbe essere qualcuno che non solo abbia consapevolezza tecnica delle tecnologie ma che sappia anche come utilizzare l'innovazione tecnologica possa creare una buona customer experience e fare Storytelling. Una persona che sa cosa serve per creare un'esperienza sensoriale per i clienti con un prodotto o un servizio.

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Chief Information Security Officer (CISO)

Da alcuni anni la rapida crescita delle tecnologie e la profonda e costante connessione ad internet ha generato notevoli problemi di sicurezza. Oggi è possibile accedere a reti wireless ovunque, con un’enorme diffusione di dispositivi (pc, smartphone, tablet, wearable devices, ma anche orologi e occhiali) costantemente connessi al web. Se da un lato questa costante connessione da accesso ad un grande volume di informazioni, dall’altro rende tutti i dispositivi connessi (ed il relativo contenuto informativo, quindi password, dati personali, profili social ed anche accessi ai servizi di online banking) vulnerabili. Si parla quindi di Cyber Security, intesa come l’attività di protezione di informazioni sensibili tramite azioni di prevention, detection e response. Molte aziende hanno quindi inserito nella propria organizzazione una nuova figura professionale, il Chief Information Security Officer (CISO), che possa far fronte alle problematiche derivanti dalla sicurezza informatica. Il suo ruolo è quello di implementare software per proteggere le informazioni sensibili di un’azienda e di sviluppare dei processi per ridurre o eliminare tutti i rischi che derivano dall’utilizzo di tecnologie digitali, allineando le azioni di sicurezza rispetto ai programmi aziendali e agli obiettivi di business. I CISO stanno entrando nei CdA delle imprese per dare maggior impulso alle strategie aziendali e il loro ruolo nella gestione dei rischi diventa preventivo e non solo di reazione a eventuali attacchi. I beni aziendali che i CISO devono proteggere vanno dal denaro, a tutti i dati sensibili dei dipendenti e dei clienti, al know-how, fino alla proprietà intellettuale. Il CISO deve dunque garantire un costante allineamento tra le iniziative di sicurezza e i programmi aziendali e gli obiettivi di business, al fine di assicurare un’adeguata protezione alle risorse informative e alle tecnologie. A tal fine le azioni di sicurezza dovranno essere parte di una più ampia e delineata Business Strategy, accettando un certo margine di rischio e considerando il TCO (Total Cost of Ownership) degli assets da proteggere. Il framework utilizzato per la sicurezza delle informazioni dovrà essere consolidato e costantemente monitorato. Si tratta di una serie di step necessari per raggiungere un sistema di protezione affidabile, in grado di ridurre rischi di attacchi e vulnerabilità.

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Al fine di garantire la protezione di tutta l’azienda, il CISO deve naturalmente essere fortemente integrato nell’organizzazione aziendale, dunque sarà di fondamentale importanza la sua capacità di comunicazione con il resto degli executive in azienda.

Il ruolo del CISO risulta dunque essere strategico, a condizione però che riesca a comunicare in modo continuativo al Top Management le azioni da intraprendere per presidiare la Business Continuity aziendale. Questo coinvolgimento può essere raggiunto mediante l'elaborazione di report mensili all’interno dei quali vengono sottolineati gli incidenti, gli attacchi e i metodi di protezione sui canali più strategici.

Il CISO ha dunque la responsabilità delle azioni sia di pianificazione sia di implementazione della strategia di sicurezza aziendale. In termini di pianificazione sarà essenziale la relazione con il Top Management al fine di decidere le risorse da investire per la sicurezza e le responsabilità in materia di sicurezza all’interno dell’azienda; per quanto riguarda le attività di implementazione sarà essenziale porre in essere azioni di formazione e sensibilizzazione di tutte le risorse aziendali, applicazione di strategie di Risk Management, l’elaborazione di policy e linee guida in tema di security, ma anche, se necessario, la rivisitazione e il ripensamento di processi aziendali, servizi e strumenti.

In aggiunta a quanto analizzato, è di pertinenza del CISO l’attività di analisi e investigation in caso di situazioni sospette e presunte violazioni dei dati ed eventualmente l’implementazione di remediation.

Il Center for Applied Insights di IBM ha pubblicato uno studio, in tema di responsabilità della security aziendale, denominato “Finding a Strategic Voice: Insights from the 2012 IBM Chief Information Security Officer Assessment.”. Secondo tale studio i CISO sono sottoposti a sempre crescenti pressioni dal Top Management, ma stanno ottenendo sempre maggiore influenza nelle aziende. I dirigenti investiti del compito di controllare la security aziendale stanno vedendo un mutamento del proprio ruolo, sia perché devono fare i conti con fughe di informazioni o attacchi, sia perché i vertici aziendali hanno una sempre maggiore

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consapevolezza dell’importanza della sicurezza delle informazioni sensibili. Il risultato di questa evoluzione del ruolo professionale del CISO è il passaggio da un ruolo tecnico ad un ruolo strategico di abilitazione del business. È una dimostrazione di quanto la sicurezza IT stia integrandosi nelle organizzazioni.

Data Scientist

Il Data Scientist è una figura professionale relativamente nuova, che nasce dall’esigenza ormai sempre più diffusa di gestire volumi di dati sempre crescenti e di forme sempre diverse. Jonathan Goldman lo definisce come un professionista che analizza dati per fornire al management le informazioni essenziali al processo decisionale ed al disegno di strategie di business. Il frutto delle sue analisi analizza trasversalmente tutti i reparti di un'azienda, trasformando i dati in informazioni leggibili affinché i vertici possano elaborare strategie con una chiara consapevolezza del contesto. Questa figura è in grado di organizzare logicamente grandi quantità di dati destrutturati e di renderli fruibili. Il grande valore aggiunto del Data Scientist non sta, come spesso ci si immagina, nella creazione di report e presentazioni da consegnare alla direzione, ma nel raccogliere dati e informazioni che siano la base per l’innovazione di prodotti e processi per i clienti.

Secondo Hal Varian, capo economista di Google: “I professional più richiesti nei prossimi 10 anni saranno gli statistici”. La domanda di Data Scientist risulta infatti essere di molto superiore all’offerta, soprattutto in virtù del fatto che tali figure devono possedere un background di competenze complesse. Il Data Scientist combina un background informatico, statistico, matematico, deve avere una profonda conoscenza dei linguaggi di programmazione, di analisi dei processi, di modelling, e di risk manager. Rispetto poi al contesto aziendale, a seconda di quali siano le aspettative del Top Management e del suo ruolo nell’organizzazione, il Data Scientist potrebbe dover essere specializzato su alcuni di questi domini di conoscenza in modo più significativo rispetto agli altri. In particolare si identificano quattro principali categorie di profili professionali di Data Scientist che combinano differentemente competenze di in termini di BI, analisi statistica e modellizzazione matematica, processi decisionali e metodi

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quantitativi. L’Advanced Business Intelligence (BI) Specialist, con competenze in progetti di implementazione di tool BI, ma anche di datawarehousing e business analytics. Conosce le basi della statistica ed i processi di analisi e di decisione aziendali. L’Advanced Quantitative Analyst, ha un profilo più quantitativo, con competenze statistiche, di ricerca operativa, di modellizzazione matematica, ha una conoscenza del business trasversale ed è focalizzato di volta in volta sulla soluzione di specifici fabbisogni aziendali. L’Advanced Developer è invece un profilo maggiormente focalizzato sulla Computer Science, sugli strumenti IT e sui linguaggi di programmazione, al fine di sviluppare tool custom di analisi per specifici problemi aziendali; molto minore è in questo caso la conoscenza dei processi aziendali. L’Advanced Business Data Analyst è un profilo di Data Scientist con conoscenze di general management, focalizzato sull’analisi e la modellizzazione di dati e possiede conoscenze sulle metodologie e le tecniche quantitative oltreché sulle tipologie di tools impiegabili.

In definitiva i Data Scientist sono figure che permettono di estrarre il grande valore informativo dei dati destrutturati per ottenere delle risposte che indirizzino le strategie di business. Più cresce l’uso di Big Data, più sarà importante avere in azienda figure in grado di strutturare i dati per renderli fruibili.

Business Analyst ICT

L’incrocio tra business e tecnologia ha cambiato notevolmente le logiche aziendali, richiedendo modelli di innovazione diversi per le aziende e una costante esigenza di rinnovare gli strumenti per stare al passo con le nuove tecnologie. Da qui la nascita del Business Analyst (BA), una figura professionale volta ad identificare le aree relative all’ICT in azienda dove sono necessari dei cambiamenti, analizzando le possibili evoluzioni del landscape informatico, implementando eventuali nuove solutions e gestendone il Change Management. Il BA ha la responsabilità di analizzare i business requirement ed individuare le solutions tecniche più idonee a rispondere alle specifiche esigenze aziendali, fornendo dunque al Top Management delle soluzioni ICT in linea rispetto alla strategia aziendale, anticipando al contempo i principali cambiamenti di scenario in cui l’azienda si troverà ad operare in futuro. Lo scopo ultimo è quello di