Rischi aziendali ed organizzativi 4. Rischi tecnologici

In ogni caso, il fine dell'attività di identificazione è quello di esplorare - in maniera quanto più esaustiva possibile - l'universo delle

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possibilità ex ante, in modo da individuare il maggior numero di potenziali conseguenze avverse.

In tal senso, altre possibili tecniche di identificazione del rischio, alternative - o, più spesso, aggiuntive rispetto alle check list - sono le seguenti (Petroni, 1996):

1 Esame dei documenti contabili 2 Flow-chart delle attività

3 Accident investigation

4 T.O.R. (Technique of Operations Review) analysis 5 Multilinear Events Sequencing

6 Analisi dei cambiamenti

7 F.M.E.A. (Failure Mode and Effects Analysis) 8 Metodo dell'incidente critico

9 F.T.A. (Fault-Tree Analysis).

Valutazione del rischio

La valutazione del rischio si sviluppa in due fasi concorrenti alla successiva fase di gestione (Field e Keller, 1998):

1 Valutazione delle conseguenze (danno eventuale);

2 Valutazione delle relative probabilità di accadimento.

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Una attendibile valutazione delle conseguenze non è sempre agevole, anche nell'ipotesi - che può risultare eccessivamente semplificativa e riduttiva - di poter riportare ogni rischio ad una valutazione del solo danno economico e/o finanziario per i soggetti apportatori di capitale (azionisti, finanziatori, creditori): si pensi, ad esempio, al danno ambientale derivante da un cattivo funzionamento di un impianto chimico o nucleare, ed alle conseguenti responsabilità civili nei confronti di terzi. E' necessario inoltre ricordare che le "conseguenze avverse" connesse ai vari rischi sono variamente collegate, secondo schemi logici del tipo and/or riconducibili agli "alberi dei guasti"

studiati dalla teoria dell'affidabilità (Baldin et al., 1986). Nel caso di rischi associati a parametri variabili con continuità (ad esempio il tasso medio di inflazione nel prossimo quinquennio) risulta particolarmente utile (e di relativamente semplice applicazione) la cosiddetta "analisi di sensitività", che valuta la variazione dei risultati attesi in base a varie ipotesi di scostamento dei valori parametrici effettivi da quelli ipotizzati nel progetto. Più complessa può essere la valutazione della probabilità di accadimento del danno eventuale.

Com'è noto, la probabilità può essere definita in due differenti maniere (de Finetti, 1995):

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Limite della frequenza relativa

Rapporto tra eventi favorevoli ed eventi possibili "equiprobabili".

La prima modalità è quella cui ricorrono le società di assicurazione per valutare l'entità dei premi da richiedere per assicurare eventi soggetti a rischio propriamente detto, cioè per i quali si dispone di dati statistici sufficienti: è sicuramente attendibile (tanto più quanto più abbondanti ed omogenei sono i dati statistici), ma non può essere applicata in tutte le situazioni di incertezza o, peggio, di competitività.

La seconda (in teoria applicabile anche in assenza di dati statistici), pur essendo stato a suo tempo proposta da pensatori eccelsi quali Leibnitz e Laplace, appare oggi incredibilmente ingenua, addirittura

"mostruosa" (Hacking, 1987) per la sua evidente circolarità: dobbiamo pertanto rinunciare ad utilizzarla, quanto meno in modo rigoroso.

Come possono, allora, i finanziatori - e gli altri stakeholders - di un progetto valutare le probabilità di accadimento di eventi per i quali non disponiamo (o disponiamo solo parzialmente) di adeguate "storie statistiche"? Gli approcci riscontrati sembrano tutti far affidamento sull'esperienza dei manager più preparati, chiedendo loro una valutazione olistica, individuale o collettiva , ovvero costruendo

"sistemi esperti", gestiti dal computer con tecniche innovative (reti neurali, fuzzy sets, Montecarlo, ecc.), in grado di "accumulare" tali

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esperienze in maniera sia sincronica (sommando le esperienze di più

"esperti" e mediando i differenti livelli di pessimismo/ottimismo) che diacronica (utilizzando esperienze passate in nuovi contesti). Per quanto concerne, infine i rischi connessi alla competitività, un approccio metodologicamente potente, ma di non agevole utilizzo quantitativo, è offerto dalla teoria dei giochi (Samuelson e Nordhaus, 2002). Come evidenziano Cox e Townsend (1998), siamo quindi in presenza di un continuum di "scuole di pensiero" nella quantificazione del rischio, ai cui estremi ci sono l'approccio qualitativo (the "art") e quello quantitativo rigoroso (the "science"), e - a livello intermedio - una serie di approcci quantitativi pragmatici ("a blend").

La gestione del rischio

I rischi, così individuati e valutati, vanno - in qualche modo - gestiti. Il risk management si occupa (Fellows et al., 2002):

1 Della allocazione del rischio 2 Della risposta al rischio

L'allocazione dei rischi tra i vari soggetti interessati all'operazione di project financing spesso, in realtà, precede la loro puntuale individuazione e valutazione, in quanto risulta in qualche modo

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"incorporata" nelle relazioni contrattuali che si vanno sviluppando. Il contratto di appalto tra società di progetto ed impresa costruttrice, ad esempio, può essere a forfait o "a misura"; un prestito obbligazionario negoziato tra società di progetto e finanziatori può essere in valuta diversa da quella del Paese in cui sarà realizzata l'opera, a tasso fisso o indicizzato, ecc. L'allocazione non dovrebbe rispondere tanto ai contingenti rapporti di forza tra le parti, quanto a criteri di ottimizzazione del processo complessivo. E' pertanto opportuno che i rischi siano allocati alla parte che è prevedibilmente più competente nel gestirli, ed in modo tale da incoraggiare la migliore gestione degli stessi (Perry e Hoare, 1992).

La risposta al rischio - comunque essi siano allocati - può svilupparsi in diverse maniere (Fellows et al., 2002; Kerzner, 1998; Marchetti, 1996):

• Eliminazione: attraverso modifiche radicali al progetto (al limite la cancellazione dello stesso).

• Prevenzione: attraverso tecniche di Qualità Assurance, in grado di minimizzare a piacere la probabilità di accadimento.

• Trasferimento contrattuale: ad esempio a fornitori, subappaltatori, ecc.

• Riduzione: attraverso modifiche parziali, procedure di monitoraggio, ecc.

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• Ritenzione: accettando il rischio, ed eventualmente circoscrivendolo (captive company).

• Trasferimento assicurativo: sottoscrivendo apposite polizze assicurative di copertura del rischio.

• Approfondimento cognitivo: riavviando le fasi della risk analysis, in modo da pervenire a più attendibili valutazioni del rischio stesso.

E' evidente, peraltro, che la possibilità che le conseguenze avverse, conseguenti a rischi effettivamente concretatisi, esplichino i loro effetti esclusivamente sui soggetti sui quali sono stati allocati, senza

"propagarsi" indebitamente sugli altri e/o su terzi, dipende dal grado di effettiva cogenza dei relativi rapporti contrattuali. Ciò mette in gioco il sistema delle garanzie.

Garanzie per i finanziatori in un'operazione di project financing Ai fini di un primo, necessariamente sommario, esame delle problematiche di garanzia, con particolare riferimento ai finanziatori, possiamo suddividere un'operazione di project financing in due fasi principali:

1. Ideazione e costruzione