Ristrutturazione organizzativa nelle strategie di risanamento

Il cambiamento della cultura dell’impresa così come dell’organico e dei ruoli dei lavoratori, finisce per dare vita ad un nuovo modello organizzativo. Il nuovo assetto complessivo non può prescindere dalla realizzazione di radicali cambiamenti sul fronte della struttura organizzativa formale. Come si diceva prima, anche il vecchio modello organizzativo è messo in discussione dalla precarietà della situazione che ha concorso a determinare28. Esistono alcuni principi e spunti, derivanti dall’ottica di un azienda privata strutturata con organizzazione snella, che possono guidare anche enti pubblici verso una riqualificazione della loro organizzazione. Abbiamo anche esempi tangibili di Comuni che hanno applicato tali logiche e che hanno aperto il campo ad un nuovo modo di organizzare i propri servizi ai cittadini (si veda il Comune di Correggio). I principi che devono guidare lo snellimento della struttura pubblica sono:

1. Definire il valore per il cittadino

2. Identificare il flusso di creazione del valore 3. Far scorrere il flusso del valore

4. Permettere al cittadino di “tirare” il processo (logica pull) 5. Ricercare la perfezione

Il “valore” è il punto di riferimento vero che deve guidare l’ente e la sua prestazione di servizi. Il valore è il rapporto tra prestazioni fornite e risorse assorbite e può essere interpretato nell’ottica del cittadino che usufruisce del servizio o nell’ottica dell’ente che

27 _{cit. Le condizioni di sviluppo; R. Norman}

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lo eroga. Per il cittadino il valore è la percezione della qualità del servizio ricevuto in rapporto alle incombenze anche di natura economica che deve sostenere. Indica la capacità dell’ente di rispondere ai bisogni alle attese e ai desideri dei cittadini sotto tutti gli aspetti. L’orientamento al valore spinge così le organizzazioni a guardare al mondo esterno per concentrare i loro sforzi sulla ricerca di benefici e vantaggi per il cittadino (che deve essere la mission di una struttura pubblica) e contemporaneamente guardare all’interno per eliminare gli sprechi. Il valore è quindi costruito all’interno dell’ente ma ha significato solo in funzione del cittadino che lo apprezza. Naturalmente quando si parla di valore lo si fa in funzione di un unico servizio in un unico contesto (servizi sociali, servizio mensa, asili nido etc.). Se guardiamo al funzionamento reale degli enti, spesso si riscontra che essi frappongono molti ostacoli al valore a cominciare dall’assetto istituzionale e organizzativo. L’assetto organizzativo tradizionale prevede l’intervento sequenziale di più soggetti che rallenta il processo decisionale e i tempi operativi. Anche se l’intervento normativo ha cercato di ridurre le criticità e di mettere il cittadino nelle condizioni di avere un unico interlocutore (URP, sportelli unici), molto rimane ancora da fare. Un altro ostacolo al perseguimento del valore sono dati dal limitato ascolto dei cittadini. Da non sottovalutare vincoli interni come quelli normativi e regolamentari che purtroppo sono di difficile se non impossibile rimozione29_.

Identificare il flusso di creazione del valore è dato dall’insieme delle attività necessarie per trasformare le risorse in un prodotto/servizio finito per il cittadino.

Le attività di dividono tra attività che creano valore per il cittadino, attività che non creano valore per il cittadino ma visti i vincoli sopraccitati non possono essere eliminate, attività che non creano valore e possono essere eliminate.

Le prime sono attività utili in quanto aggiungono qualcosa alle risorse iniziali, creano condizioni di sviluppo, risolvono dei problemi.

Le seconde sono attività tipiche delle strutture pubbliche; alcuni enti snelli hanno trasformato in aziende le strutture più operative per ridurre l’incidenza di questi costi che variano dal 15% al 30% del totale delle attività.

Le ultime sono attività che non creano valore, come controlli inutili, passaggi di pratiche da un ufficio all’altro, elaborazione di documenti che non supportano alcuna decisione. Il tutto appesantisce l’operatività, rallenta i tempi e scarica sul cittadino incombenze e costi.

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Dopo che gli enti hanno definito il valore dei loro servizi ed hanno strutturato i flussi di creazione del valore, riprogettato i sistemi di erogazione dei servizi e identificato le attività che non servono, sono chiamati a far scorrere le attività che creano valore. L’elaborazione di un prodotto/servizio deve scorrere dall’inizio alla fine senza interruzioni e passaggi intermedi (fatti salvi i casi visti in precedenza) anche se in realtà la nostra cultura organizzativa è fatta di divisioni, di funzioni di uffici. Si è sempre cercato di massimizzare il volume di lavoro per singoli uffici, perdendo di vista l’efficienza complessiva. L’ottica snella supera l’organizzazione per uffici in quanto afferma che le prestazioni sono superiori se il servizio è lavorato dall’inizio alla fine senza interruzioni; la necessità di concentrare l’attenzione sul prodotto/servizio ci porta ad analizzarlo meglio sotto un’ ottica di valore aggiunto e quindi ad eliminare tutte le attività inutili, sviluppando il processo in un flusso continuo; è chiaro quindi come una gestione per uffici appare lenta, contorta, pesante e diametralmente opposta ai nostri obbiettivi.

Altro principio dell’organizzazione snella, che è anche quello più difficile da realizzare nei servizi pubblici, ma che una volta implementato può evidenziare benefici enormi, è quello di “far tirare” il processo dai cittadini, ovvero attivare il processo solamente nel momento in cui c’è un fruitore che lo richiede ed esprime le specifiche. Anche se per definizione il servizio non ha scorte, per cui l’applicabilità del principio sembra venir meno, l’organizzazione per uffici aumenta la lentezza dei tempi di erogazione dei servizi; la trasformazione da uffici a lotti di pratiche a team riduce i tempi dall’ideazione alla realizzazione e dalla richiesta alla risposta. Un aspetto molto importante è la flessibilità che i sistemi snelli assicurano in quanto erogano il servizio in qualsiasi combinazione; l’organizzazione a flusso è in grado di adattarsi perfettamente alle diverse richieste dei cittadini. Un esempio significativo sono gli enti che hanno organizzato a flusso l’attività dello sportello unico alle imprese; seguendo il prodotto/servizio hanno integrato le attività autorizzative con quelle edilizie e quelle ambientali.

L’applicazione di questi principi fa in modo che non esiste fine al percorso di riduzione dei tempi degli spazi degli sprechi dei disservizi per offrire un servizio sempre più efficace ma anche efficiente. Ogni ostacolo che si può eliminare è eliminabile come i passaggi da un ufficio all’altro o nascosti nelle giacenze di pratiche in attesa di lavorazione, è un percorso di miglioramento continuo.

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Quel che più sorprende è che si possono mettere in atto grandi miglioramenti anche non ricorrendo a grandi investimenti, ma (soprattutto nel pubblico) cercando di cambiare la mentalità e la cultura che indubbiamente deve essere alla base di una strategia di risanamento.

Il frazionamento istituzionale della nostra Pubblica Amministrazione spesso vede coinvolti enti diversi per l’erogazione di un servizio finito e così aumentano i tempi e i costi finali. Il lean thinking richiede di superare i confini delle posizioni di lavoro, degli uffici, delle funzioni per allineare l’attività alla creazione del valore. Si deve andare quindi oltre il singolo ente per considerare tutte le attività coinvolte dalla progettazione all’erogazione di un servizio. Il modello organizzativo che si viene a realizzare è chiamato organizzazione a rete e prevede un’integrazione sistematica e organizzata di tutte le parti coinvolte per far scorrere l’intero flusso del valore. questo modello sarà sempre più utilizzato dal momento in cui gli enti portano fuori le attività di erogazione per mantenere all’interno quelle di governo30_.