Vantaggio competitivo nell’ottica delle strategie di risanamento

Abbiamo già parlato di come in situazioni di crisi il fronteggiamento dell’emergenza attuale si intreccia con lo studio delle risorse e la predisposizione delle basi sulle quali poter fondare il “vantaggio competitivo del domani”. Si ha quindi l’esigenza di dedicare una particolare attenzione alla gestione del portafoglio con l’obbiettivo di migliorare le risorse esistenti, aggiungere risorse complementari, sviluppare risorse completamente nuove ; gestire la crisi attraverso lo studio delle risorse e del loro legame per il mercato richiede prima di tutto la loro valorizzazione in termine economico-finaziario.

Le azioni che consentono di beneficiare delle risorse in termini di posizionamento competitivo attuale sono volte a :

 Indirizzare le risorse

 Difendere e rigenerare risorse

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Per quanto riguarda il primo aspetto, è necessario individuare gli obbiettivi maggiormente strategici in termine di vantaggio competitivo e di generazione di valore. È necessario focalizzarsi su quelle aree di operatività caratterizzate da un elevato differenziale tra il valore percepito dal cliente ed i costi e gli sforzi da sostenere per creare tale valore. Sarà necessario tener presente anche del tempo di ritorno degli investimenti compiuti, che in una situazione di crisi rappresenta sempre un elemento in grado mettere “fretta” alle azioni. Bisogna rifuggire da situazioni in cui si sceglie di intraprendere azioni che ci sembrano più rapide in termini di ritorno finanziario, rinunciando ad operazioni che possono rappresentare migliori opzioni di sviluppo per un azienda, ma capaci di generare valore in un orizzonte più lungo.

Le azioni devono essere predisposte in ordine di importanza, in modo da dare priorità a quelle di maggiore effetto sulle dinamiche finanziarie dell’azienda accostando ad essa però il fattore tempo quale aspetto qualificante nella definizione delle azioni. Il risultato finale dell’intero processo è quello di individuare gli obbiettivi principali e su di essi focalizzare e indirizzare le risorse, evitando così gli sprechi e aumentando gli stimoli, e il coinvolgimento del personale; si pongono così le basi per la predisposizione di un piano di ristrutturazione organizzativa che prevede la dismissione di attività non strategiche.

Le moderne teorie aziendali e di marketing propongono con forza il concetto che poiché si produce per il mercato, è da questo che bisogna ripartire. In questo senso le risorse sono distintive se sono in grado realmente di generare valore per il cliente, e quindi di essere alla base di un vantaggio competitivo. Ma come può un azienda tornare ad acquisire credibilità nei confronti dei propri stakeholder, clienti in primis in questo caso, dopo un periodo di crisi? Come si fa a proporre una formula competitiva di successo?

È innanzitutto il “sistema prodotto” il mezzo con il quale l’azienda si interfaccia con i clienti e che ingloba i valori più intimi della combinazione produttiva e deve essere in grado di dare valore alla forza di un marchio, di un nome, di una storia di impresa. L’azienda cattura nuovamente l’attenzione del cliente quando riesce a ad offrire un prodotto dotato di una superiorità competitiva e in grado di ridare uno slancio dal punto di vista della penetrazione commerciale, e quindi dell’immagine che il cliente si fa dell’azienda. Addirittura, in alcuni casi, possiamo “rompere le regole del gioco”13_{; esiste} la possibilità di presentarsi sul mercato con un prodotto o un marchio completamente

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nuovo e innovativo che potrebbe consentire una più rapida conquista di quote competitive ed una più veloce rigenerazione delle risorse. Il risanamento effettuato attraverso le innovazioni radicali presuppone una sostanziale riconfigurazione dell’intero sistema relazionale che unisce e avvince l’azienda ad altre unità organizzative. La capacità di rilanciare l’azienda nell’ambito competitivo sta proprio nell’atteggiamento strategico che si materializza nella propensione all’innovazione e nella ricerca di sempre nuove modalità.

Questo processo di trasformazione, nella sua incessante dinamicità, si sviluppa attraverso :

1. analisi delle risorse strategiche 2. individuazione del cliente 3. specificazione dei bisogni

4. realizzazione del prodotto/servizio e rottura degli schemi competitivi

5. verifica del grado di soddisfacimento del cliente

È necessario quindi che questo processo sia coadiuvato dalla funzione del marketing; in tempi scanditi da una così alta e qualitatevole concorrenza, accurate ricerche sulle caratteristiche del cliente quali bisogni latenti e bisogni percepiti, possono rappresentare davvero un vantaggio notevole. Per fare ciò è richiesto uno sforzo ancora più grande in termine di creatività innovativa. Il processo innovativo può trovare la sua origine sia internamente all’azienda, sia esternamente. Nel primo caso infatti deriva dalle conoscenze e dalle caratteristiche interne all’azienda, ricavabili essenzialmente da elementi soggettivi. Nel secondo caso è invece il mercato ad indicare con le sue esigenze la strada da percorrere verso l’innovazione. Per sviluppare e lanciare con successo un’idea realmente innovativa per il mercato è necessario presentare un progetto credibile nella sua interezza e sistematicità coinvolgendo tutti gli stakeholder nella fase di sviluppo dell’azienda. Si rafforza quindi che un processo di risanamento debba coinvolgere tutte le dimensioni e le aree funzionali dell’azienda, affiancando al riposizionamento competitivo la definizione di un nuovo modello organizzativo e la riqualificazione dell’area del soggetto economico. Emerge peraltro che nell’ambito di un processo di risanamento, una strategia innovativa legata ad azioni e processi credibili è in grado di generare rapidamente consensi e a sua volta, riattivare il processo di autofinanziamento e rigenerazione di risorse immateriali, così da alimentare i circuiti relazionali dell’azienda

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stessa con le altre categorie di soggetti che le gravitano intorno avviando un circuito senza soluzione di continuità; la capacità di autofinanziarsi infatti, tra le varie forme di finanziamento aziendale, costituisce infatti il principale indicatore del recupero del grado di efficacia e efficienza della combinazione produttiva, premessa per un equilibrio economico durevole14.