La struttura organizzativa

Parliamo di sistema organizzativo in quanto costituito da elementi, tangibili o meno, che interagiscono tra loro e si condizionano reciprocamente e dalla loro relazione dipendono le prestazioni complessive dell’ente, espresse come si è detto in qualità del servizio e livelli d’efficienza. La nuova struttura dovrà adottare i seguenti criteri.

1. Responsabilità totale sul prodotto/servizio. Le responsabilità devono essere assegnate su prodotti/servizi finiti destinati a soddisfare i bisogni del cliente. Questo indica che sotto un punto di responsabilità unico si collocano tutte le fasi di creazione del valore per il cittadino. Nella pubblica amministrazione i prodotti/servizi sono molto più numerosi rispetto alle aziende private dato che esse si rivolgono a mercati molto più eterogenei e differenziati. È quindi legittimo pensare che ci sia un livello di coordinamento intermedio costituito dall’ambito a cui sono rivolti i servizi. Questo non esclude la gestione per progetti, che sono

50

strutture temporanee, volte alla realizzazione di prodotti/servizi nuovi, accanto alla gestione per progetti.

2. Team di processo. La struttura dedicata al prodotto/servizio lavora con la logica a team che ha un modo di lavorare non gerarchico, esiste solo un coordinatore; l’obbiettivo di tutti è il valore per il cittadino.

3. Ruoli ricchi alla base. L’attenzione è posta nel trasferire alle persone operative tutte le competenze necessarie per renderle autonome e per assicurare al cittadino risposte eccellenti. Esse devono essere in grado di fermare il flusso e di gestire il disservizio nel caso si presenti. L’allargamento e l’arricchimento delle mansioni è massimizzato in modo da facilitare autonomia e decisionalità; dalla polivalenza deriva la vera flessibilità organizzativa la cui importanza è cruciale.

4. Riduzione di livelli gerarchici. Il fatto di aver creato team su processi che rispondono di prodotti/servizi compiuti e di aver ampliato i ruoli alla base favorisce lo snellimento e la riduzione dei livelli gerarchici. In alcune strutture pubbliche si contano fino a 5-6 livelli gerarchici; l’alleggerimento dei livelli migliora l’ascolto e la comunicazione all’interno dell’organizzazione, si velocizzano le decisioni e cosa ancor più importante le persone si sentono coinvolte perché all’interno di un team. In un organizzazione snella si contano 2 massimo 3 livelli gerarchici.

5. Accorciamento della struttura. La semplificazione della struttura avviene non solo in verticale ma anche in orizzontale ovvero accorpando unità che intervengono sullo stesso prodotto/servizio. La struttura corta agevola il controllo e agevola il coordinamento.

6. Alleggerimento e nuovo ruolo per le funzioni di staff. Le funzioni di staff che nelle strutture agiscono principalmente con il ruolo di supporto, assistenza, indirizzo e controllo, vengono ridotte al minimo. Esse vengono ricomposte all’interno delle linee di prodotto/servizio al fine di individuare meglio le responsabilità e di portare le leve gestionali vicino ai problemi. Nelle strutture pubbliche le principali funzioni di staff riguardano principalmente la ragioneria, la gestione del personale e degli atti amministrativi e altre. Queste funzioni non vengono solo alleggerite, ma diventano dei veri e propri centri di eccellenza, orientati al miglioramento e a produrre valore per i colleghi di linea e nuove conoscenze e tecnologie e soprattutto ad organizzarle.

51

La trasformazione da una struttura tradizionale ad un struttura snella richiede anche la presenza di leader adeguati in grado di condurre e gestire il cambiamento. Il leader deve essere anche sponsor della ricerca del miglioramento continuo e del pensiero snello e deve creare intorno a se un pensiero strategico condiviso e perseguibile. Esso guida con sicurezza il cammino e il cambiamento, coinvolto psicologicamente e determinato, consapevole che i nuovi parametri di misura della propria importanza e del successo non sono più il numero di persone coordinate e i budget di spesa assegnati, ma l’incremento del valore erogato ai clienti/cittadini31.

Ogni cambiamento interno ad un’organizzazione, deve attivare una comunicazione verso l’ambiente esterno al fine di informare su ciò che si è modificato. L’attività di comunicazione mira a provocare un idoneo cambiamento nelle persone che devono mettersi in contatto con l’ente al fine di stimolare ed adeguare i loro comportamenti alle mutate condizioni operative. Quando un ente comunica trasferisce la sua immagine che è composta dalla somma della qualità delle sue strutture e delle sue risorse umane: si comunica ciò che si è. Quello che deve essere comunicato è il cambio di passo rispetto al passato e i punti forti e i miglioramenti intervenuti nella nuova organizzazione.

Parliamo di comunicazione esterna ma anche interna, quando i destinatari sono i membri stessi dell’ente. In un processo di cambiamento, la comunicazione interna mira a sviluppare il senso di appartenenza, condividere la mission, accrescere la cultura aziendale, migliorare il clima, favorire il cambiamento, formare i dipendenti e così via32.

Il bisogno di “sburocratizzare per poter guadagnare”, sia in termini di efficacia che di efficienza, ha acquisito maggiore importanza con la legge 127/97, meglio nota come legge Bassanini. Tra le nuove disposizioni della legge troviamo il maggior utilizzo di tecnologie informatiche all’interno del settore pubblico ed è stata riconosciuta validità legale ai documenti e alle firme digitali. Un passo avanti nell’era dell’informatica; il cittadino entrerà sempre meno in comune dato il comune entrerà sempre più nelle case dei cittadini. Si perseguiva uno scopo ben preciso: perseguire e raggiungere l’obbiettivo della trasparenza e del diritto di accesso senza barriere.

31 _{ibidem, cap 5}

52