DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
TESI DI LAUREA MAGISTRALE IN MARKETING E RICERCHE DI MERCATO
LA MISURAZIONE DELLA CORPORATE REPUTATION NELLE IMPRESE DI SERVIZI.
I CASI RYANAIR E POSTE ITALIANE SpA
RELATORE:
Prof.ssa Angelini Antonella
CANDIDATO: Valletta Mattia
ANNO ACCADEMICO 2018/2019
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INDICE
INTRODUZIONE……… 3
1. LE RISORSE IMMATERIALI………...7
1.1. La crescente importanza delle risorse immateriali………...7
1.2. Le risorse immateriali e la creazione di valore: il ruolo degli stakeholder……10
1.3. Il contributo della comunicazione aziendale nella creazione e diffusione del valore………..14
2. CORPORATE COMMUNICATION………....17
2.1. Il ruolo della comunicazione nel governo di impresa………17
2.2. L’identità al centro della total corporate communication………..21
2.3. Il legame tra immagine e reputazione aziendale………25
3. COPORATE REPUTATION……….28
3.1. Lo sviluppo sostenibile nella creazione della corporate reputation………28
3.2. Aspetti definitori……….29
3.3. Le dimensioni della corporate reputation………...33
3.4. Corporate social reputation………35
3.4.1. Il ruolo dei consumatori: da passivo ad attivo………36
3.4.2. La corporate reputation nel rispetto dell’etica e della responsabilità sociale……….……….37
3.4.3. L’effetto delle azioni sociali sulla corporate reputation……….……….40
4. INDAGINE EMPIRICA……….44
4.1. Obiettivi e metodologia della ricerca……….…………44
4.2. Uno strumento per la misurazione della corporate reputation basata su clienti di grandi organizzazioni di servizi……….46
4.3. Il caso RYANAIR………..51
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4.3.2. Evoluzione dei servizi……….……..55
4.3.3. Principali azioni sociali……….……….…….62
4.4. Il caso POSTE ITALIANE SpA………68
4.4.1. L’azienda e la sua storia………..……68
4.4.2. Evoluzione dei servizi……….…..69
4.4.3. Principali azioni sociali……….……..76
4.5. Risultati della ricerca………..…85
4.6. Limiti della ricerca………..….106
4.7. Conclusioni della ricerca……….…….107
5. CONCLUSIONI……….…………110
BIBLIOGRAFIA……….………..114
SITOGRAFIA………118
3
INTRODUZIONE
Negli ultimi anni, le maggiori trasformazioni registrate a livello socioeconomico hanno notevolmente influenzato le leve strategiche dell’azione imprenditoriale, facendo sì che emergesse sempre più il ruolo strategico attribuito agli asset intangibili, alla
comunicazione dell’immagine aziendale ed alla corporate reputation.
Dunque, vediamo quali sono i mutamenti che hanno portato al nuovo sistema competitivo:
Figura 1 - Trasformazioni che hanno portato al nuovo sistema competitivo; Fonte: elaborazione autonoma dell’autore
Il fenomeno che maggiormente ha contribuito al mutamento è la globalizzazione, quale processo di integrazione dei flussi di capitali, merci, informazioni, persone che ha ridefinito i confini dell’economia mondiale. Nuovi confini, nuove regole e nuovi attori1 della competizione sono quindi nati a seguito della liberalizzazione dei mercati, lo
1 Paesi come la Cina, l’India, la Russia sono oggi tra i maggiori interpreti delle dinamiche del commercio
internazionale.
Si vedaPastore, Vernuccio, 2008.
Globalizzazione Innovazione tecnologica Ambiente di marketing Pressione delle istituzioni e della società civile sulle attività delle imprese
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sviluppo dei trasporti, la diffusione delle tecnologie della comunicazione e
informazione, l’omogeneizzazione dei comportamenti d’acquisto e le economie di scala. Questa maggiore integrazione su tutti i campi2 ha concorso ad un notevole aumento dei livelli concorrenziali tra Paesi e imprese.
Il secondo grande mutamento è dovuto all’innovazione tecnologica che ha condotto ad una tendenziale convergenza settoriale3, creando veri e propri nuovi mercati. Questo
sviluppo tecnologico ha raggiunti traguardi talmente notevoli da guadagnarsi la
definizione di “rivoluzione digitale”, in particolar modo nei settori dell’informazione e della comunicazione (ICT), attraverso tre fasi successive4:
Figura 2 - Le fasi della rivoluzione digitale; Fonte: elaborazione autonoma dell'autore
2 Integrazione politica, economica, finanziaria.
3 Si parla di convergenza settoriale come processo tramite il quale i confini tra settori, mercati,
esperienze dei consumatori si dissolvono creando nuove opportunità di business per andare incontro ai bisogni dei consumatori e generare valore. Parlando di innovazione tecnologica ed in particolare digitale, il riferimento è legato al processo di convergenza digitale dove tre industrie verticale si fondono in un’unica industri multimediale (basti pensare al caso delle industrie di telefonia, televisione,
informatica)
4 Rullani 2001; Pastore, Vernuccio 2004. New economy
•Esplosione della produttività” in termini quantitativi (una più elevata capacità di calcolo ed elaborazione delle informazioni) Net economy o economia dell’interazione •Diffusione di un numero sempre più elevato di attori economici in processi di comunicazione bi-direzionali Knowledge economy Diminuiscono i costi e i rischi relativi alla creazione di nuova conoscenza e aumentano i ricavi ottenibili dal suo maggior utilizzo grazie a: - outsourcing - specializzazione delle competenze - incremento del numero di utilizzatori del network digitale
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Il potenziale delle nuove tecnologie ha fatto sì che numerose imprese si affacciassero al mercato online, integrando i propri sistemi e processi gestionali in campo digitale, attraverso l’utilizzo di strategie di e-marketing e di e-commerce.
Un terzo vettore del cambiamento è costituito da tutto ciò che concerne l’ambiente di marketing come per esempio l’aumento di potere della grande distribuzione5,
l’incremento di utilizzo di mezzi di comunicazione, l’importanza della marca, il crescente rapporto personale e personalizzato tra impresa e consumatore, solo per citarne alcuni.
Proprio quest’ultimo aspetto è stato supportato anche grazie alle nuove tecnologie dove il sistema produttivo, per rispondere al meglio alle richieste dei consumatori, inizia a perseguire una logica strategica fondata sul binomio tecnologia-servizi e dove diventa fondamentale il rapporto personalizzato con il cliente.
Un altro fattore è l’evoluzione dei consumi, in particolar modo la modifica dei comportamenti di consumo, dovuti al cambiamento dei profili demografici della popolazione e degli stili di vita, dove il consumo è utilizzato per esprimere la propria identità e valori. Grandi mutamenti hanno investito anche e soprattutto i mezzi di comunicazione, si evidenzia l’esplosione di nuovi canali e nuove tecnologie come il web, la telefonia mobile, la TV interattiva. A poco a poco si passa da strumenti e mezzi di comunicazione di massa a tipologie personalizzate, interattive per creare un rapporto diretto con il consumatore.
Per concludere l’analisi delle variabili che hanno contribuito a qualificare lo scenario attuale, il quarto ed ultimo vettore al cambiamento è la crescente pressione delle istituzioni e della società civile sulle imprese. Al giorno d’oggi l’impresa è chiamata a svolgere e adempiere a questioni legate allo sviluppo sostenibile, sia sotto il profilo economico che sociale. Questo è dovuto soprattutto alla crescente preoccupazione per le questioni di salvaguardia ambientale e tutela dei diritti dei cittadini e consumatori. Accanto a queste motivazioni vi è anche lo sviluppo di movimenti, come quello ecologista per la tutela delle risorse naturali e della natura, che chiede alle imprese un
5 Le grandi imprese commerciali hanno assunto un ruolo di guida nei canali di marketing andando ad
acquisire la capacità di influenzare da una parte il comportamento d’acquisto e di consumo dei clienti finali, dall’altra le politiche di marketing dei produttori.
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impegno che sia in linea con i propri valori. Vi sono poi le associazioni consumeristiche che si fanno paladine dei diritti dei consumatori, che lottano per l’istanza di un quadro normativo per la salvaguardia della trasparenza, la correttezza dei prezzi, il rispetto degli standard qualitativi, per citarne alcuni.
Tutti questi mutamenti hanno profondamente cambiato le regole della competizione tra le aziende. Per questa ragione, la sopravvivenza dell’impresa è strettamente legata alla sua capacità di conseguire i fini istitutivi e perseguire finalità sociali, considerate favorevolmente dall’ambiente, ovvero al soddisfacimento degli interessi dei soggetti interni all’impresa nonché interessi o fini di natura esterna, sociale. La creazione di valore si esplicita quindi anche in termini di soddisfazione delle attese di tutti i soggetti coinvolti con l’impresa. Ne consegue un continuo aumento del valore degli asset dell’azienda, tra essi, le risorse immateriali, hanno assunto un’importanza sempre più rilevante per il raggiungimento e mantenimento di posizioni di vantaggio competitivo6. Nel raggiungimento degli obiettivi e delle performance delle imprese, hanno quindi un ruolo chiave gli asset intangibili, con l’obiettivo di differenziare un’azienda da un’altra in questo nuovo ambiente competitivo, sono asset in grado di decretare il successo o meno di un’impresa.
Pur essendo consapevole che la corporate reputation sia un concetto complesso e multidimensionale, ricco di sfaccettature e piuttosto recente, l’obiettivo del lavoro di tesi sviluppato nei prossimi capitoli consiste nell’indagare più dettagliatamente alcuni aspetti legati in letteratura alla corporate reputation e come questa sia sempre
maggiormente influenzata da temi di sostenibilità, eticità e responsabilità sociale tanto da parlare di corporate social reputation.
Verrà poi presentata una ricerca empirica su due aziende di servizi per comprendere la “reputazione” di cui godono, restringendo l’analisi ai soli consumatori. In particolare, verranno passate in rassegna le principali iniziative innovative in campo di servizi e le principali azioni sociali al fine di comprendere quali strategie abbiano portato alla formazione della reputazione aziendale.
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1. LE RISORSE IMMATERIALI IN AZIENDA
1.1. La crescente importanza delle risorse immateriali
Nel corso degli ultimi decenni la nuova arena competitiva ha contribuito a far sì che le risorse immateriali entrassero a far parte della letteratura socioeconomica quali elementi fondamentali per l’ottenimento e il mantenimento di un vantaggio competitivo delle imprese7. I cambiamenti avvenuti a livello ambientale hanno portato le imprese a dover realizzare efficienti ed efficaci processi di creazione, acquisizione e impiego delle risorse immateriali8. Aumenta quindi la consapevolezza delle imprese che il successo o l’insuccesso di queste derivi proprio dalla dotazione di asset intangibili. Questi ultimi diventano leve di rilevanza importante al fine della creazione del valore aziendale, in particolare nel medio e lungo termine. Il vantaggio competitivo (alla base della creazione di valore aziendale) delle imprese è stato conseguito primariamente grazie alle loro competenze distintive9, garantendo così maggiori probabilità di successo alle realtà aziendali che disponessero di un patrimonio di risorse immateriali più ampio. È solo a partire dagli anni 80 che si espanse una grande raccolta di contributi legati allo studio dell’importanza delle risorse, definito resourced-based view10, con lo scopo di
dimostrare la capacità di attribuire una posizione di vantaggio competitivo e la valenza di creare vantaggi difficili o impossibili da imitare da parte dei concorrenti.
Sedimentabilità, unicità, difficile acquisibilità e replicabilità, fanno sì che tali risorse divengano distintive dei fattori ad elevata probabilità di successo11.
Con il passaggio dalla fase industriale a quella post-industriale dello sviluppo economico, il ruolo delle risorse immateriale vedeva una maggiore importanza degli
7 A partire dagli anni 70, a seguito del Post-Fordismo, le risorse immateriali sono divenute vere e proprie commodities. Gli asset intangibili diventano fonte del vantaggio competitivo. Si rimanda a Pozza 2004. 8 Si veda Vicari, 1989.
9 Le competenze distintive, tramite un ottimale utilizzo delle risorse a disposizione dell’azienda, sono in
grado di generare risultati differenziali nei confronti dei competitors.
10 L’acronimo RBV (Resource Based View), fu coniato per la prima volta dallo studioso Wernerfelt B., A
resource based view, in Strategic Management Journal, 1984. Fu però Grant M. il primo studioso che in una delle sue opere, attribuì operatività ai contenuti teorici inizialmente elaborati dalla Penrose circa l’importanza delle risorse tangibili ed intangibili in azienda. Si rimanda a Grant M, 1991.
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elementi cognitivi e relazionali piuttosto che le sole caratteristiche intrinseche del prodotto (valore di prodotto). Con l’avvento della produzione di massa quindi il valore si incentra sul processo: si assistette ad uno spostamento alla realizzazione di valore in termini di efficienza produttiva grazie all’accumulo di esperienze e competenze. Le risorse immateriali divengono il quarto fattore di produzione affiancando quindi gli altri fattori produttivi più tradizionali quali capitale umano, capitale tecnologico, capitale organizzativo, arricchendo cosi la capacità produttiva di conoscenze e capacità relazionali.
Il fattore relazionale12 apporta un grado di differenziazione rispetto al passato: le
imprese dell’era industriale erano focalizzate sulle economie di scala, trascurando fattori critici quali le cosiddette economie di rete che rivelano la presenza di un’elevata
interconnessione non solo internamente, ma soprattutto con gli stakeholder aziendali esterni all’impresa. Le risorse immateriali contribuiscono a creare un’identità ben definita ai processi materiali che in caso contrario rimarrebbero uniformi o analoghi, dunque non differenziati dai diretti concorrenti.
Sull’assunto di tali teorie, il sistema aziendale si sposta verso una visione cognitiva dove i processi che creano la conoscenza sono anche i vettori della creazione del patrimonio strategico che consentirà di ottenere e mantenere il vantaggio competitivo. Questo fu il principale filone nello spiegare le determinanti di tale beneficio
sostenibile13, filone che tuttavia non manca di carenze, specie a proposito dei passi da seguire per far fronte ai cambiamenti del contesto ambientale. Gli studi quindi si sviluppano in direzione di un approccio dinamico: per contrastare i mutamenti a livello ambientale, a differenza della RBV, che teneva in considerazione le competenze delle imprese come condizioni iniziali, si necessitano capacità chiave, ma soprattutto l’abilità di saperle riadattare, trasformare, integrare con altre risorse esterne per far fronte ai
12Si veda Pozza L, 1999.
13 Vi sono altri due filoni che emergono in un lavoro dello studioso Porter, il quale afferma che alla base
di vantaggi competitivi sostenibili vi sono altre due teorie: la teoria dei giochi e i modelli di dell’impegno in condizioni di incertezza. Ciò nonostante, il parere dello studioso è che nessuno di questi approcci è riuscito a evidenziare le vere origini dei processi dinamici che ne fanno conseguire un vantaggio competitivo sostenibile. Si rimanda a Porter M.E, 1991.
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concorrenti e ad ogni tipologia di rischio che ne possa conseguire, una fra tutte l’imitazione.
Per concludere il percorso evolutivo degli studi inerenti agli asset intangibili, possiamo dire che a partire dagli anni 90, è stata attribuita particolare enfasi alle competenze e conoscenze di ogni impresa, nonché al capitale relazionale, quale insieme di relazione che l’impresa instaura con i propri stakeholder, dovuta all’impossibilità di scindere le diverse organizzazioni dal contesto ambientale. Perciò, le imprese sono obbligate alla ricerca continua di nuove modalità di adattamento delle proprie risorse alle variabili condizioni del mercato e questo si verifica soprattutto grazie alle relazioni interne ed esterne che esse instaurano. La comunicazione diventa lo strumento principale non solo nel far conoscere al mercato il valore economico dell’azienda di riferimento
esplicitando il valore effettivo, ma essa stessa crea valore in quanto consente l’aumento del patrimonio intangibile dell’impresa.
Pertanto, in azienda, il capitale relazionale quale insieme di tutte le relazioni che l’impresa instaura con i suoi principali stakeholder è divenuto uno dei più importanti driver nel processo di creazione di valore. Il capitale relazionale è, in primo luogo, legato ad aspetti inerenti la “conoscenza nell’impresa”, quale insieme di informazioni che consolidano le relazioni all’interno dell’azienda, fonte di coesione e motivazione dei soggetti che la compongono, e della “conoscenza sull’impresa” con riferimento alle informazioni che vengono diffuse all’esterno, in una fitta rete di relazioni con pubblici esterni. È da questi rapporti che si originano e si rafforzano l’immagine aziendale, la credibilità, e la reputazione aziendale.
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1.2. Le risorse immateriali e la creazione di valore: il ruolo degli
stakeholder
Da sempre l’azienda ha come obiettivo quello di soddisfare i bisogni della collettività attraverso l’impiego di una serie di risorse produttive sia di tipo materiale che immateriale. Per ottenere tali risorse, il complesso aziendale deve continuamente porsi in relazione con l’ambiente che lo circonda, in un rapporto altamente complesso a causa dei profondi cambiamenti avvenuti, con una realtà articolata da sottoinsiemi differentemente integrati tra loro.
Nel particolare, il sistema ambiente, secondo una visione di tipo aziendale, può essere suddiviso in tre subsistemi:14 (figura 1)
• Economico; • Tecnologico; • Politico-legislativo.
Figura 3 - Il sistema ambiente ed i suoi correlati subsistemi; Fonte: I principi dell’economia aziendale, Paolone G, Napoli 2006. 14 Si Veda Consorti A, 1991.
Sistema
ambiente
Subsistema dei mercati -Mercato dei fattoriproduttivi -Mercato dei capitali
-Mercato di sbocco Subsistema del progresso tecnologico -Fattori alternativi -Processi tecnico produttivi -Innovazione finanziaria -Prodotti (o servizi) da collocare
Subsistema dello stato delle istituzioni -Regime politico -Ordinamento legislativo
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Procedendo invece con un diverso ed esemplificatore approccio, il sistema ambiente può essere scomposto in due gruppi di stakeholder15: quelli che appartengono al sistema competitivo e quelli che invece appartengono al sistema sociale (altri interlocutori sociali che non appartengono al sistema competitivo).16
Del primo gruppo fanno parte clienti, concorrenti e fornitori che hanno il potere di influenzare l’offerta dell’impresa e di conseguenza i requisiti del sistema produttivo, mentre al secondo appartengono gli interlocutori sociali che forniscono all’azienda le condizioni produttive di cui ha bisogno al fine della produzione.
L’impresa offre ai primi la propria offerta di prodotto o servizio e chiede ai secondi determinate condizioni di produzione. L’azienda, come contropartita agli interlocutori sociali, offre differenti combinazioni di risorse materiali e immateriali che vanno a definire il patrimonio aziendale. Questo si arricchisce quindi nel suo significato di origine ridefinendosi in questo modo patrimonio allargato.
In sintesi, l’azienda ricava dall’ambiente esterno (sia dal sistema competitivo, sia da quello sociale) flussi informativi che consentono operazioni di adattamento di breve e lungo periodo della struttura dell’azienda. Quindi, grazie all’interazione con le diverse tipologie di ambiente, sviluppa flussi informativi su tre differenti direzioni:
• Dall’azienda verso l’ambiente esterno; • Dall’ambiente esterno verso l’azienda; • All’interno dell’azienda stessa.
Per quanto appena detto, il patrimonio aziendale può essere scomposto in diverse parti: • Patrimonio tecnico-industriale (know-how di processo, brevetti, abilità
tecniche…);
• Patrimonio commerciale (marchi dell’azienda, portafoglio clienti, credibilità, motivazione del personale…);
• Patrimonio direzionale (cultura aziendale, abilità e competenze dei manager…);
15 Sono definiti come “gli individui o i gruppi che possono influenzare o essere influenzati dal modo con
cui l’azienda tende al raggiungimento di determinati obiettivi”. Vi rientrano: gli azionisti, i consumatori, i dipendenti, i business partners, le istituzioni, i media, le comunità locali, l’ambiente naturale.
Si veda R.E. Freeman, 1984.
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• Patrimonio finanziario (solidità e liquidità, fiducia dei creditori...);
• Patrimonio sociale (credibilità presso i terzi, da tutti gli interlocutori sociali).
Secondo quanto esposto, ciò che risulta particolarmente importante è il livello di credibilità di cui l’azienda gode verso tutti gli interlocutori sociali: questo concetto si esplicita nel grado di fiducia e fedeltà dei propri clienti, nell’immagine verso i suoi interlocutori, nella notorietà del proprio marchio, nel grado di affidabilità della stessa verso i suoi creditori. Oltre la credibilità emergono, in particolar modo, altre due tipologie di risorse immateriali:
• La conoscenza, quale risorsa originata da tutti i flussi informativi che l’azienda trae dall’ambiente esterno ed interno;
• La dedizione e la coesione dei dipendenti, quali risorse generate all’interno della struttura aziendale.
L’offerta che l’impresa è in grado di proporre è pertanto data dalla combinazione del proprio patrimonio, dato, a sua volta, dalla dotazione di risorse materiali e immateriali che l’azienda ha a disposizione. Dunque, tramite opportune combinazioni delle componenti del patrimonio, l’impresa può proporre la propria offerta sul mercato con l’obiettivo di realizzare la soddisfazione delle attese della clientela e più in generale la realizzazione delle aspettative degli interlocutori sociali. Di conseguenza è possibile distinguere tre tipologie di risultati: competitivi, sociali e reddituali. I primi sono i risultati che derivano dall’ambiente competitivo in termini di soddisfazione ed apprezzamento da parte della clientela, i secondi, invece, si riferiscono al grado di consenso che deriva dagli interlocutori sociali con cui si relaziona l’azienda. I risultati reddituali sono l’esito delle dinamiche aziendali.
Per concludere, le relazioni fra l’impresa e gli stakeholders sono reciproche in termini di danni/ benefici o diritti/doveri17. A supporto della natura e dell’entità di tali relazioni si richiama la resource dependence theory, secondo la quale l’impresa assume una posizione di dipendenza nei confronti dei propri stakeholders, considerati come portatori di risorse critiche per la sua sopravvivenza e sviluppo che hanno il potere di influire in
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maniera rilevante sulla gestione aziendale18. Il ruolo degli stakeholders verso l’azienda risulta quindi il seguente:
• fissano le attese o aspettative;
• vivono delle esperienze e delle relative conseguenze; • valutano i risultati e si attivano in relazione a questi.
Secondo un’altra teoria, gli stakeholder si identificano con l’organizzazione. Le caratteristiche peculiari dell’impresa infatti rispecchiano i valori e l’identità dei singoli gruppi di interlocutori. Per esempio, gli investitori saranno più disposti ad investire fermamente nell’impresa dal momento in cui le loro attese si rispecchieranno con gli obiettivi principali della società. Caso contrario succederà nel caso in cui l’azienda violi le regole e le norme comunemente accettate dagli investitori. La diretta conseguenza possono essere comportamenti che vadano a minare lo sviluppo e la continuità dell’impresa.
Le decisioni degli stakeholder sulla possibile allocazione delle risorse sono, quindi, complesse e risentono delle molteplici aspettative che questi hanno verso l’impresa. Proprio a causa della loro vastità, risulta molto difficile ricondurle a classificazioni precise. Alcuni studiosi tentano tuttavia di fornire uno schema generale attraverso cui spiegare le risposte dell’azienda agli stakeholder. In particolare, essi classificano le aspettative in:
• instrumental motivation o aspettative strumentali; • normative motivation o aspettative normative.
18 I clienti supportano le vendite, lo stato garantisce molteplici servizi come per esempio le
infrastrutture necessarie per il corretto funzionamento dell’azienda. Clarkson afferma che se alcuni stakeholders rilevanti ritengono di non essere trattati in modo adeguato, potrebbero decidere di cercare nuove alternative e interrompere l’apporto di risorse all’impresa. Rowley e Barman Affermano che gli stakeholders assumono un comportamento di sanzione o punizione o al contrario di gratifica e sostegno verso le imprese, al fine di indurle a modificare o rafforzare determinati comportamenti.
Sostanzialmente si può affermare che gli stakeholders attuano un comportamento sanzionatorio dal momento in cui le loro attese si discostano da quelle dell’azienda.
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Le prime vengono garantite tramite il raggiungimento di determinati obiettivi legati alla soddisfazione di uno specifico gruppo di stakeholder. Le seconde invece prevedono la comprensione da parte del management delle problematiche sociali.
Per quanto riguarda le aspettative normative, l’organizzazione cerca di incarnare idee e valori che permettano di generare una “coscienza” che la guidi al soddisfacimento degli interessi degli interlocutori, non perché semplici fornitori di risorse (instrumental motivation), ma in qualità di soggetti portatori di interessi che meritano tutela (normative motivation)19. L’impresa dovrebbe essere in grado di rispondere in maniera adeguata alle
varie aspettative dei diversi stakeholder, che siano esse di tipo strumentale o normative.
1.3. Il contributo della comunicazione aziendale nella creazione e
diffusione del valore
Da quanto emerso, la funzione caratteristica delle risorse immateriali è quella di contribuire alla creazione di valore: esse sono di fondamentale importanza affinché l’azienda possa costantemente adattarsi alle esigenze che derivano dall’ambiente esterno, nonché rispondere alle trasformazioni dello stesso. Sempre più rilevante negli ultimi decenni si dimostra poi la dimensione relazionale: l’azienda dev’essere in grado di far conoscere le proprie attività, fare in modo che le proprie competenze distintive vengano apprezzate dal pubblico di riferimento, con un elevato grado di credibilità. Le imprese, dunque, sono costantemente occupate nella ricerca di sistemi e strumenti che diano loro l’opportunità di stabilire relazioni sia verso l’interno dell’organizzazione, sia verso l’esterno, entrambi ambienti caratterizzati da mutevolezza e dinamicità.
Nell’instaurare rapporti tra azienda e ambiente di riferimento sia interno che esterno, gioca un ruolo fondamentale la comunicazione aziendale: essa è uno strumento efficace
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nella definizione e mantenimento della cultura aziendale20, nonché dell’identità. In aggiunta, essa non si preoccupa solo di diffondere valore, ma partecipa attivamente nella creazione dello stesso.
Le informazioni generate e diffuse dall’azienda (qualitative e quantitative), diventano oggetto di comunicazione: la comunicazione trasmette conoscenza all’interno della struttura organizzativa e la trasmette a sua volta verso l’esterno, contribuendo in questo modo al costante sviluppo dei rapporti interni ed esterni. Le interazioni derivano da un continuo scambio di segnali, di condivisione, di osservazione, di aspettative, di
meccanismi organizzativi. In altre parole, è possibile definire queste interazioni come comunicazione, alla base della costruzione e consolidamento di rapporti con l’ambiente circostante, nonché allo sviluppo di relazioni interne (comunicazione interna).
L’azienda quale sistema organizzato di persone comunica con il proprio personale interno puntando allo sviluppo delle proprie competenze e alla coesione del sistema organizzativo, contribuendo in questo modo a generare le risorse di fiducia e di reputazione per l’azienda.
Nei confronti dell’ambiente esterno, l’impresa cerca di attuare strategie con la finalità di mostrarsi in maggior misura attrattiva nei confronti dei concorrenti, cercando in questo modo di costruire nuove relazioni. Con le attività di comunicazione, l’azienda cerca di rendere note le proprie capacità, le proprie competenze, le proprie finalità: informa, stupisce, talvolta nasconde, risulta un’attività in grado di far apparire, ma è sempre maggiormente richiesto un alto livello di trasparenza e di chiarezza verso qualsiasi portare di interesse. È quindi fondamentale che l’azienda conosca prima di tutto le proprie competenze e capacità, al fine di pianificare al meglio qualsiasi attività volta al raggiungimento delle proprie finalità.
L’obiettivo della comunicazione deve quindi essere, oltre alla mera informazione, quello di rafforzare e migliorare la propria immagine, quale costrutto che racchiude al suo interno affidabilità, serietà, credibilità, fiducia dietro un marchio. L’azienda, attraverso la comunicazione, intende migliorare la propria identità e conseguentemente
20 Cultura aziendale quale insieme di competenze individuali ed organizzative che contraddistinguono la
specifica azienda da altre e si qualifica per il grado di coesione e motivazione, ossia di fiducia, che conferisce carattere di unicità al contesto organizzativo aziendale.
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ciò che di essa viene percepito. È necessario quindi gestire l’immagine e le relazioni che si instaurano con l’ambiente circostante.
Quello che viene visto come “reale” dai destinatari della comunicazione, i pubblici dell’impresa, è il valore percepito, soggettivo, legato all’immagine e si basa su elementi materiali e immateriali (evocativi, semantici). Il valore percepito, in sostanza, dipende da come vengono comunicati e interpretati le componenti che costituiscono il valore intrinseco, nonché dagli elementi aggiuntivi dell’offerta che l’impresa trasmette ai propri interlocutori di riferimento attraverso la comunicazione. È possibile, dunque, affermare che la comunicazione diffonde e crea valore (figura 2)21 :
• Diffonde valore, esplicita al mercato ed ai portatori di interesse il valore effettivo ed intrinseco (notorietà, consapevolezza);
• Crea valore, tramite l’apprezzamento del patrimonio intangibile quale relazionale, di immagine, di conoscenza e di cultura d’impresa.
Figura 4 - Diffusione e creazione di valore; Fonte: elaborazione autonoma dell'autore
Quindi, la comunicazione risulta una leva importante per la crescita del patrimonio intangibile, ha duplici riflessi riguardo le relazioni interne ed esterne, rispettivamente sulla cultura aziendale e sul livello di reputazione, fiducia, affidabilità, immagine di cui gode l’impresa.
21 Si veda Fiocca, Corvi 1996.
Valore oggettivo intrinseco
COMUNICAZIONE
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2. CORPORATE COMMUNICATION
2.1. Il ruolo della comunicazione nel governo di impresa
Negli ultimi decenni la funzione della comunicazione aziendale è mutata
profondamente, assumendo il ruolo fondamentale di leva strategica per il successo. Le motivazioni alla base di questo cambiamento sono le profonde e significative
trasformazioni registrate a livello di contesto socioeconomico che hanno altresì modificato l’operatività aziendale: il know-how, le varie relazioni con i diversi
stakeholder, la reputazione, la comunicazione, solo per citarne alcuni, hanno assunto un ruolo imprescindibile nella creazione del valore aziendale.
In un contesto caratterizzato da un restringimento della dimensione temporale (riduzione del ciclo di vita dei prodotti, rilevanza del time-to-market...), da
un’estensione della dimensione spaziale (globalizzazione, e-commerce, superamento delle barriere geografiche…), da significativi livelli di complessità (variabilità, varietà, indeterminatezza)22 e da una vera e propria ipercompetizione, le organizzazioni che intendono rimanere sul mercato devono quindi rinnovare continuamente le fonti dei propri vantaggi competitivi. La comunicazione in questo assume un ruolo
fondamentale, è uno strumento di coordinamento delle attività che riguardano i rapporti dell’impresa, un tramite con il quale stabilire contatti, gestire le relazioni, creare e consolidare la fiducia, utilizzare strategie per influenzare e condizionare i diversi stakeholder.
Oggigiorno, nelle moderne strutture organizzative, essa rappresenta un asset strutturale che si rivolge sia verso l’ambiente interno sia verso quello esterno:
• Verso l’interno, ha un ruolo di coordinamento a livello organizzativo,
contribuisce a ridurre il disordine e creare coesione tra le diverse componenti
22 La complessità è caratterizzata da tre dimensioni: varietà, variabilità, indeterminatezza. La prima
riguarda l’ampiezza e la numerosità delle variabili che spiegano l’oggetto di analisi, la seconda concerne la varietà determinata dai cambiamenti causati dal trascorrere del tempo, l’indeterminatezza è definita come difficoltà di comprensione dell’oggetto di analisi. Si veda Golinelli, 2005.
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dell’azienda sulla base di un’identità ben definita, di valori e finalità condivise da tutti;
• Verso l’esterno, la comunicazione rappresenta il “collante” tra l’impresa e l’ambiente che la circonda, le consente di vivere e svilupparsi interagendo con l’esterno. Ha un ruolo chiave nella costruzione dell’immagine aziendale, la reputazione e la brand equity23, vettori fondamentali per la buona riuscita di strategie relazionali.
Il fine ultimo della comunicazione, quindi, è quello di creare e consolidare le relazioni, generare fiducia e conoscenza, nonché credibilità, vuole raggiungere compatibilità a livello strutturale, condividere valori, obiettivi e strategie, diffonde e crea valore. È opportuno adesso precisare meglio il concetto di comunicazione d’impresa come “l’insieme dei processi relazionali che l’impresa attiva per influenzare (rinforzandoli o modificandoli) gli atteggiamenti e i comportamenti dei propri interlocutori sociali e di mercato, nel perseguimento dei suoi obiettivi.24”
Sulla base di quanto esposto in precedenza, la classificazione in comunicazione interna ed esterna è fondata sulla base di una collocazione formale (giuridica, formale), non del tutto esaustiva ed esplicativa. I diversi interlocutori sociali, infatti, si stabiliscono in posizioni intermedie tra interno ed esterno, in una posizione di confine, un esempio è il ruolo di venditori o agenti o, ancora, di business partner. Altresì, vi sono anche
interconnessioni tra comunicazioni interne ed esterne, date dai rapporti diretti e indiretti tra i soggetti di riferimento come, per esempio, le comunicazioni trasmesse all’esterno per mezzo di un’intermediazione esplicita o implicita di soggetti interni oppure ai riflessi diretti all’interno da parte di comunicazioni dirette verso l’ambiente esterno. Affinché si giunga ad una categorizzazione della comunicazione più rigorosa è utile ricorrere al trinomio destinatari, obiettivi, contenuti, individuando così quattro macro-aree:
23 Valore del marchio
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Figura 5 - Le 4 macro-aree della comunicazione; Fonte: elaborazione autonoma dell'autore
La prima è indirizzata in particolar modo a clienti, nonché agli influenzatori di mercato con l’obiettivo di attivare, gestire e migliorare le relazioni con tali interlocutori. Allo stesso tempo, intende sviluppare l’attività commerciale esplicitando al mercato il valore della propria offerta25, ovvero la capacità di soddisfare le esigenze dei diversi pubblici.
La comunicazione economico finanziaria è rivolta a portatori di capitali di rischio quali azionisti e soci, a portatori di capitali di credito (istituti di credito, obbligazionisti), ad analisti finanziari e società di rating, a organismi di vigilanza, a fornitori e personale dell’organizzazione. Essa intende rendere espliciti i risultati dell’azienda, la sua capacità di creare valore, le sue strategie ed intenzioni di sviluppo.
La comunicazione organizzativa è riferita ai soggetti che sono coinvolti nell’attività di impresa con un elevato livello di integrazione, comprendendo la comunicazione diretta al personale (interna) e quella “di confine” verso co-makers, distributori, fornitori, consulenti, collaboratori molto integrati nell’impresa. Il fine ultimo è quello di trasmettere e rafforzare i valori guida e la cultura aziendale, esplicitare e condividere strategie e obiettivi, ottenere adesione e coesione. Attraverso questa tipologia di flussi
25 Valore intrinseco e percepito.
Comunicazione di marketing Comunicazione economico finanziaria Comunicazione organizzativa Comunicazione istituzionale
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comunicativi, l’impresa vuole coordinare e controllare le risorse materiali, cognitive e relazionali interne alla struttura organizzativa.
Infine, per quanto concerne la comunicazione istituzionale, essa è rivolta a tutti i pubblici dell’organizzazione con lo scopo di ottenere consenso e atteggiamento
favorevole, facendo leva su un approccio fondato sulla Corporate social responsibility. Definita questa suddivisione in quattro principali aree, è possibile, in ciascuna di esse, definire il modo in cui la comunicazione si sviluppa:
• Piano strategico • Piano operativo
Per quanto concerne il primo aspetto, il fine è quello di creare, in una prospettiva di lungo termine, consonanza, ovvero compatibilità strutturale, e risonanza (condivisione di valori, strategie, obiettivi, fiducia) presso i diversi interlocutori; Intende determinare le condizioni per ottenere maggiore efficacia dalle strategie di comunicazione. Nello specifico, facendo riferimento alle aree sopracitate:
• Nella comunicazione di marketing troviamo le attività di costruzione della marca;
• Nella comunicazione economico finanziaria si intende creare fiducia nei portatori di interesse;
• Nella comunicazione organizzativa si condividono valori e strategie;
• Nella comunicazione istituzionale si vuole creare consenso e un atteggiamento favorevole da parte di tutti gli attori sociali.
Sul piano operativo, la comunicazione riguarda tutti quei flussi necessari al funzionamento dell’organizzazione, per lo svolgimento delle relazioni con gli interlocutori sociali e di mercato.
Procedendo poi con un diverso approccio, è possibile distinguere i flussi comunicativi con riferimento a:
• Singoli elementi dell’offerta o della struttura dell’impresa, quali ad esempio prodotto o brand;
• Aree funzionali o macro-processi, quali ricerca e sviluppo, sviluppo risorse umane...;
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• Corporate definita come l’azienda nel complesso con riferimento a tutti i portatori di interesse.
Queste classificazioni rimangono parzialmente artificiose dato che ogni tipologia di comunicazione è caratterizzata da una sovrapposizione dei pubblici e dei contenuti, nonché da “effetti alone”. In altri termini, è possibile che un interlocutore possa essere allo stesso tempo consumatore, dipendente, azionista, cittadino.
2.2. L’identità al centro della total corporate communication
Da quanto precedentemente appurato, la comunicazione d’impresa si sviluppa in un’ambiente sempre più incerto, dinamico, altamente complesso con il rischio che i messaggi e le interazioni rivolte ai diversi interlocutori di riferimento non vengano recepiti, capiti, gestiti in maniera adeguata, ma possano giungere in modo frammentario e non rappresentativo dei valori dell’impresa. Per tali ragioni, il management deve concentrarsi sul fornire all’organizzazione una coerenza di fondo che sia alla base di tutti i flussi comunicativi, che siano essi pianificati o meno, deve prestare particolare attenzione all’armonizzazione delle strategie con i valori, la cultura, la storia
dell’azienda. Tutti questi sforzi devono trovare applicazione nelle diverse declinazioni della total corporate communication, quale la totalità degli strumenti della
comunicazione dell’impresa, ovvero il suo modo di agire comunicativo pianificato e non, che ingloba anche i canali che non sono sotto il controllo diretto dell’impresa come, ad esempio, il comportamento dei dipendenti nei riguardi degli stakeholder, il passaparola, etc. La total corporate communication risulta un concetto difficile da circoscrivere ma risulta invece ben chiaro il suo “cuore pulsante”, il suo elemento unificante, il baricentro, l’elemento in grado di rendere efficace ogni azione di comunicazione, la corporate identity.
La corporate identity può essere definita come “l’articolazione unica e irripetibile di ciò che l’impresa è, di ciò che l’impresa fa, di come l’impresa agisce26”, è un concetto
multidimensionale, in stretto contatto con aspetti legati alla strategia aziendale,
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all’organizzazione, alla comunicazione, fondata su filoni di studi differenti. Un contributo importate proviene dagli studi di Marketing e Comunicazione, dove viene approfondito il legame tra identità ed immagine, una diversa chiave di lettura deriva dagli studi di Strategia d’impresa che vedono la corporate identity quale vettore nella definizione delle condotte manageriali, mettendo in evidenzia gli aspetti alla base della sua formazione (valori, filosofia, missione). Una terza prospettiva si ritrova nel filone di studi di Organizzazione aziendale, che richiamano gli elementi meno visibili del
costrutto, legati alla dimensione sociale ed in particolar modo al concetto di cultura.27
Sono due le dimensioni dell’identità:
• Il primo aspetto è più profondo, è legato all’unicità dei valori, della cultura, della storia, all’orientamento strategico di fondo dell’impresa28, definito corporate personality. La personalità d’impresa costituisce “ciò che l’impresa è
effettivamente, il complesso irripetibile di caratteristiche organizzative da cui, nella dinamica evolutiva dell’impresa, si genera e si rinnova l’identità, che ne garantisce la distintività di fondo29”;
• La seconda dimensione si rivolge all’esterno. È collegata alla mission, al posizionamento strategico e alla proposta di valore che l’organizzazione offre agli interlocutori di riferimento. La base di partenza è la corporate personality, dalla quale l’impresa esplicita l’identità tramite comportamenti competitivi, l’offerta di bene e servizi, l’attuazione di campagne comunicazionali ecc. Si tratta di una sorta di manifestazione volontaria, la corporate identity costituisce come l’impresa vorrebbe essere percepita.
27 La cultura è il complesso di conoscenze, convinzioni, espressioni artistiche, principi giuridici e morali,
costumi e qualsivoglia capacità e abitudine acquisite dagli individui in quanto membri di una
determinata società. Con riferimento all’organizzazione di impresa, la cultura può essere definita come:” A pattern of basic assumptions, invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and relate to those problems”, (Shein 1991).
28 Secondo Vittorio Coda, l’orientamento strategico di fondo può essere visto come la sua identità
profonda. Si veda Coda, 1988.
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A partire da questo secondo aspetto, diventa particolarmente rilevante il concetto di visual identity quale “insieme di segni e manifestazioni visive della business identity che vengono proiettate all’esterno30”.
L’identità visiva rappresenta uno strumento importate per le imprese al fine di manifestare la propria distintività rispetto alla concorrenza, tuttavia l’organizzazione deve altresì prestare molta importanza alla congruenza delle due dimensioni sopracitate. Infatti, un’eventuale discrepanza tra ciò che viene comunicato e le reali capacità di adempiere alle attese degli stakeholder, potrebbe portare ad aspettative che poi non vedrebbero realizzazione nel lungo termine.
Per evitare ciò, l’impresa deve partire da una corretta analisi e comprensione della corporate personality per arrivare a definire la propria corporate identity, ovvero deve sviluppare una vera e propria attività di autoanalisi circa i valori e la cultura che la caratterizza per sviluppare un particolare posizionamento strategico e azioni comunicative più o meno controllate.
Come definito precedentemente, ciò che viene proposto dall’organizzazione, entra a fare parte di processi percettivi e interpretativi da parte dei portatori di interesse e, questo, conduce alla creazione e formazione della corporate image.
La total corporate communication è il mezzo attraverso il quale si ha un passaggio da ciò che l’impresa è e vorrebbe essere, rispettivamente personalità e identità, a ciò che dell’impresa viene percepito, la sua immagine aziendale.
“L’immagine aziendale è un insieme di credenze e sentimenti a proposito di
un’organizzazione”31. Seconda la definizione di Dowling, si intuisce che il costrutto
reputazionale indica la percezione degli stakeholder esterni con i quali l’azienda si relaziona, in maniera diretta o indiretta, la fonte principale di questa percezione è, in primo luogo, data dai rapporti tra questi soggetti e secondariamente dalle informazioni che l’impresa trasmette e veicola. Tuttavia, non vi è una separazione tra ciò che succede internamente l’organizzazione e ciò che invece è percepito dall’ambiente esterno. Per quanto concerne la formazione dell’immagine aziendale, partecipano sia elementi di tipo cognitivo sia elementi emozionali, che attraverso un processo costituito di
30 Si veda Pastore, Vernuccio, 2015. 31 Si veda Dowling G.R.,2001.
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interazioni, contribuiscono alla formazione di una rappresentazione che un individuo forma nei confronti dell’oggetto. Così le persone assegnano all’impresa una serie di caratteristiche morali alle quali seguono determinati comportamenti. Un esempio è la decisione di riporre la fiducia in un’organizzazione piuttosto che un’altra.
A questo punto, è possibile concettualizzare i diversi concetti di identità, immagine e reputazione facendo riferimento alla sola dimensione degli stakeholder, individuando i portatori di interesse interni come obiettivo della corporate identity, quelli esterni per la corporate image e l’insieme di relazioni interne ed esterne per la reputazione aziendale. I tre costrutti corrispondono a tre questioni di fondo differenti, come illustrato nella seguente tabella:
Domanda Stakeholder
Identità Chi siamo? Interni
Immagine Come appariamo agli
altri?
Esterni
Reputazione Cosa pensano di noi? Interni ed esterni Figura 6 - Identità, Immagine e Reputazione; Fonte: adattamento personale da Walker (2010)
25
2.3. Il legame tra immagine e reputazione aziendale
Questi concetti appaiono spesso in letteratura e vengono trattati differentemente a seconda dei punti di vista adottati come identici, come concetti totalmente separati o come fenomeni interrelati.
A tal proposito, sono due le scuole di pensiero dominanti. Quella che considera la reputazione aziendale come sinonimo di immagine aziendale e la scuola di pensiero differenziata, che considera i termini diversi e, secondo la maggioranza degli autori, correlati.
All'interno della seconda sembrano esserci tre punti di vista dominanti: la prima visione considera la reputazione aziendale e l'immagine aziendale come concetti diversi e separati, sottolineando le associazioni negative assegnate a quest'ultima. Al contrario, il secondo e il terzo filone di studi considerano entrambi i concetti come interrelati. Il secondo punto di vista ritiene che la reputazione aziendale di un'impresa sia solo una dimensione verso la costruzione della sua immagine aziendale, mentre la terza visione esplora l'altro lato della relazione e sostiene che la reputazione aziendale di un'azienda è in gran parte influenzata dalle immagini multiple detenute dai suoi stakeholder.
Secondo il primo approccio le organizzazioni dovrebbero concentrarsi sulla gestione della reputazione aziendale e non sull’immagine aziendale che si basa principalmente sulle associazioni negative assegnate al costrutto da un certo numero di autori. Infatti, secondo alcuni studiosi, il concetto può significare menzogna, opposto della realtà, manipolazione, una fabbricazione o un'impressione pubblica creata per attrarre il pubblico piuttosto che riprodurre la realtà. Il termine implica quindi un certo grado di falsità poiché la realtà raramente corrisponde all'immagine.
Contrariamente al primo punto di vista, la seconda non percepisce l'immagine aziendale di un'impresa come un concetto separato, ma piuttosto come correlata alla sua
reputazione aziendale. Si considera la reputazione aziendale o l'atteggiamento pubblico favorevole come una variabile che, insieme al livello di consapevolezza pubblica, determina l'immagine aziendale di un'impresa.
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È quindi la reputazione aziendale di un'azienda ad influenzare l’immagine aziendale detenuta dagli stakeholder. Tuttavia, alcuni studiosi non riconoscono il fatto che diverse parti interessate possono avere immagini diverse della stessa società, risultando quindi in più immagini aziendali. Inoltre, non è stata considerata la relazione bilaterale tra i due costrutti per cui non è solo la reputazione aziendale ad influenzare l’immagine aziendale ma anche viceversa.
Questa bilateralità è stata principalmente esplorata dagli scritti nella terza questa scuola di pensiero in cui la reputazione aziendale riconcilia le immagini multiple di un'azienda detenute da tutti i suoi stakeholder.
I punti di vista che considerano identiche l'immagine aziendale e la reputazione
sembrano essere estremi, come giustificato dalla maggior parte degli autori recenti nella scuola di pensiero differenziata, che credono nell’esistenza di una relazione dinamica tra reputazione aziendale e immagine aziendale. Può anche esserci spazio per unire la seconda e la terza opinione all'interno di quest’ultima scuola, poiché sembrano presentare i due lati di una relazione bilaterale. In questa relazione, le immagini
aziendali che gli stakeholder formano possono essere influenzate dalla loro valutazione complessiva dell'azienda, vale a dire la sua reputazione aziendale e allo stesso tempo la reputazione aziendale di un'azienda è largamente influenzata dalle immagini aziendali che le parti interessate formano ogni giorno nei confronti dell'organizzazione.
Risulta altresì importante analizzare il filone di studi di corporate communication, all’interno del quale è avvenuto un cambiamento paradigmatico, uno spostamento dal focus sull’immagine aziendale a quello sulla reputazione aziendale.
L’obiettivo tradizionale e gli sforzi della comunicazione di impresa da sempre si incentrano nel creare, presso i pubblici di riferimento, un’immagine positiva, ciò che dell’impresa viene percepito, fondata su input precisi forniti dall’organizzazione all’esterno. Tuttavia, questo approccio sembra essere superato:
in quanto percezione, l’immagine può essere interpretata come apparenza esteriore, costruita “a tavolino” e quindi vi è la possibilità che essa non rispecchi veramente la realtà, l’identità dell’azienda. È infatti possibile che l’impresa, per differenziarsi dai concorrenti, si concentri sul modo in cui vuole apparire, andando oltre i suoi reali valori, oltre la sua reale identità, con vere e proprie strategie di facciata.
27
La corporate reputation, differentemente dall’immagine aziendale, è il risultato di una serie di percezioni in un dato periodo, un complesso di giudizi dei diversi portatori di interesse basati sulla condotta dell’azienda e dei facenti parte32. Essa riflette quindi la storia delle azioni e dei comportamenti dell’organizzazione, è altresì fondata sulla previsione dell’attitudine e dell’impegno dell’organizzazione di confermare e ripetere nel futuro azioni e risultati ottenuti in passato.
Il punto chiave sta nel fatto che nella creazione dell’immagine è l’organizzazione che fornisce gli elementi sui quali fondare le percezioni, in un processo costituito da un unico flusso direzionale, mentre la corporate reputation risulta da un processo collettivo, bidirezionale, al quale partecipano tutti i portatori di interesse.
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3. CORPORATE REPUTATION
3.1.
Lo sviluppo sostenibile nella creazione della corporatereputation
Come abbiamo visto, il sistema azienda è in costante contatto con il sistema ambiente, all’interno del quale ricerca le condizioni che le diano la possibilità di adattare la propria struttura organizzativa ai mutamenti del contesto esterno. Nell’attuale scenario
economico, sociale ed istituzionale va affermandosi il concetto di sviluppo sostenibile, quale orientamento al lungo periodo, verso risultati duraturi, che assicura la
sopravvivenza dell’impresa e lo sviluppo di una buona reputazione. Questo approccio consente alle aziende di proteggere e incrementare il valore delle proprie risorse intangibili (consenso sociale, fiducia, conoscenze, abilità distintive, corporate reputation, e così via) e si è rivelata fonte di successo.
Gli elementi che guidano questo orientamento sono tre: • Equità;
• Responsabilità; • Integrazione.
Questa propensione alla sostenibilità risulta, per le organizzazioni, coerente con le finalità di creazione di valore aziendale e ne garantisce una funzionalità economica che persiste nel tempo. Come abbiamo precedentemente descritto, le imprese ricercano costantemente la creazione di valore nuovo33 che ne assicura la sopravvivenza e lo sviluppo nel lungo periodo, soddisfando le esigenze dei portatori di interesse che procurano risorse produttive all’impresa. Gli obiettivi di lungo periodo sono la fonte principale di creazione di valore, sono frutto di decisioni strategiche dell’azienda in relazione all’ambiente nel quale opera e devono integrarsi in un coerente finalismo
33 L’azienda quale istituto economico destinato a perdurare, che, per il soddisfacimento dei bisogni
umani, ordina e svolge in continua coordinazione, la produzione o il procacciamento ed il consumo della ricchezza. Si veda: Zappa G., Tendenze nuove negli studi di ragioneria, Istituto editoriale scientifico,
29
aziendale verso la realizzazione della produzione di valore. Questa visione di lungo periodo è giustificata dal fatto che, se l’impresa considerasse solo obiettivi di breve periodo, potrebbe mettere a rischio la propria sopravvivenza. Infatti, un’azienda in condizioni di crisi o che voglia ottenere risultati economici nel breve periodo, potrebbe decidere quindi di tagliare i costi di produzione (mettendo a rischio la sicurezza
dell’ambiente di lavoro), di approvigionamento (mettendo a rischio la qualità dei prodotti), del personale (perdendo risorse o competenze, o il consenso sociale), di ricerca e sviluppo (ignorando l’impatto ambientale delle proprie attività) o, peggio ancora, potrebbe decidere di non ottemperare alle regole di corporate governance (modificando, per esempio, veridicità dei dati di bilancio o attuando soluzioni non etiche e disoneste), producendo, in questo modo, distruzione di ricchezza. Un’impresa che agisca con tali comportamenti lederebbe la propria immagine, piuttosto che la fiducia dei propri interlocutori, il livello di conoscenza, le proprie competenze distintive e così via.
Possiamo concludere dicendo che un’impresa sostenibile aspira ad uno sviluppo che include fini economici, sociali, ambientali e, puntando alla realizzazione di obiettivi di lungo termine, incrementa il valore delle proprie risorse intangibili quali appunto la conoscenza, la fiducia, l’immagine, la reputazione che, a loro volta, alimentano il processo di creazione di valore. La ricchezza creata in questo modo permette il soddisfacimento dei diversi portatori di interesse.
3.2. Aspetti definitori
L’impresa è costituita da un insieme di risorse tangibili e intangibili e, all’interno di questa, la comunicazione ricopre un ruolo strategico di fondamentale importanza in quanto genera e diffonde valore, crea un collegamento con i diversi stakeholder e fornisce all’impresa quelle risorse di conoscenza e di fiducia delle quali necessita. Essa risulta altresì importante ai fini del miglioramento dell’immagine aziendale, facendo sì
30
che l’organizzazione risulti maggiormente attrattiva nei confronti degli stakeholder interni ed esterni all’impresa.34
Facendo riferimento alle risorse di tipo immateriale, nell’attuale contesto sociale, la reputazione aziendale risulta una delle più importanti, prodotto di una corretta gestione delle attività aziendali, oltre che di un’efficiente gestione delle relazioni sociali
instaurate con l’ambiente interno ed esterno.35
Tutt’oggi la letteratura non offre una definizione univoca ed universale in quanto rappresenta un costrutto complesso costituito da molteplici aspetti, indagato da diverse discipline. Tuttavia, secondo la definizione maggiormente utilizzata in letteratura, essa è “il risultato della stima globale che tutti gli stakeholder elaborano nei riguardi di un’organizzazione; è il risultato delle reazioni affettive ed emozionali – positive o negative, deboli o forti – di clienti, investitori, dipendenti e comunità in generale, riferita alla realtà osservata36”.
Detto ciò, essa deriva da giudizi degli stakeholder rispetto ad azioni passate e
prospettive future e da come questi giudicano le sue attività e la capacità di soddisfare le loro aspettative.
Essa è un bene che crea valore: nasce dalla storia dell’impresa, dalle azioni passate e da quelli azioni che intende intraprendere in futuro rispettando quelli che sono i valori che la contraddistinguono, è parte integrante della sua identità, mira ad un obiettivo di lungo periodo. È una risorsa strategica in quanto difficile da replicare da parte dei competitors,
34 Si veda Coda V. Comunicazione e immagine nella strategia dell’impresa; Giappichelli, Torino, 1991. 35 I benefici derivanti da una buona reputazione riguardano tutti gli stakeholder e non solo i
consumatori, produce effetti positivi secondo due linee: 1. Aumenta l’efficacia delle strategie di marketing sia su clienti attuai che potenziali (Si veda Goldberg, Harwick; The effects of advertiser
reputation and extremity of advertising claim on advertising effectiveness; Journal of consumer
research, 1990.). 2.Facilita l’introduzione di nuovi prodotti e riduce gli effetti negativi dovuto al ritiro anticipato di un prodotto dal mercato (Si veda Dowling; Creating corporate reputations, identity, image
and performance; Oxford U niversity Press, 2001). 3.Influenza le scelte e i comportamenti degli
stakeholder, che vedono ridotti i livelli di incertezza, conseguenza della credibilità, affidabilità, responsabilità legati ad una buona reputazione. Si riducono anche i costi di transazione. (Si veda Dollinger, Golden, Saxton; The effect of reputation on the decision to joint venture, In strategic
management journal, n 18). 4. Facilita la raccolta di capitali sui mercati finanziari (Si veda Beatty, Ritter;
Investment banking, reputation and the underpricing of initial public offerings; in journal of financial
economics, n 15).
31
si fonda su relazioni che sono uniche37. È un costrutto dinamico ed in quanto tale necessita di una continua gestione.
La reputazione è difficilmente replicabile o imitabile, è un costrutto complesso e
multidimensionale, difficile da manipolare direttamente, richiede molto tempo per la sua creazione, ma non ha limiti di utilizzo e soprattutto non si deprezza con il suo utilizzo38.
Come abbiamo detto in precedenza, la reputazione aziendale crea e diffonde valore, funzioni spiegate adeguatamente dalla resource based theory: questo approccio definisce la reputazione come un asset intangibile e strategico in grado di garantire un vantaggio competitivo più durevole nel tempo a differenza delle classiche strategie di posizionamento. Ancora, essa crea valore in quanto risorsa rara e molto difficile da creare. Essa viene generata da un processo dinamico, sulla base di riferimenti storici, quindi difficilmente replicabili, oltre che un’allocazione e gestione nel tempo delle risorse e delle relazioni con l’ambiente circostante.
È altresì importante evidenziare il ruolo chiave che la reputazione svolge
nell’influenzare ogni tipologia di relazione che si instaura tra azienda e stakeholder, come fornitori e dipendenti, solo per citarne alcuni: una buona reputazione garantisce rapporti di lungo periodo con i fornitori, riducendo i cosiddetti costi di transazione39, e può permettere all’impresa di attirare dipendenti più produttivi, permettendo di garantir loro ampi benefici.
Il concetto di CR deriva dal filone di studi che riguarda la Stakeholder Theory, ad opera di Freeman nella prima metà degli anni Ottanta, che sposta l’attenzione della
responsabilità di impresa dagli azionisti (i quali erano considerati, nella teoria
dell’agenzia40, gli unici portatori di interesse) ad una moltitudine di interlocutori esterni
all’impresa. Tale teoria considera l’organizzazione come un complesso ed articolato sistema di relazioni tra differenti soggetti, ognuno dei quali è connesso all’azienda da interessi, aspettative, diritti e responsabilità diversi. L’accettazione della teoria degli
37 Si veda Barney; Firm resources and sustainable competitive advantage, Journal of management, 1991. 38 Fombrun C., van Riel C.B.M., “The reputational landscape”, in Corporate Reputation Review, pp. 128,
1997
39 Ibidem
40 Un soggetto affida l’incarico ad un altro specifico soggetto (agente) in nome e per conto proprio e nel
32
stakeholder nei modelli di governance ha focalizzato il governo di impresa sulla soddisfazione delle aspettative degli stakeholder.
Tuttavia, diversi limiti sono emersi nell’affermazione di tali studi: le organizzazioni considerano le differenti relazioni come un fine e non come una strategia utile al raggiungimento di obiettivi e risultati comuni. In questo modo, i diversi portatori di interesse hanno solo una funzione di supporto nel continuo reperimento di flussi informativi di cui l’impresa necessita. Invece, queste relazioni includono particolari aspetti che l’azienda dovrebbe essere in grado di governare, ma la realtà dimostra l’impraticabilità di ottenere un controllo diretto su queste, dovuta a molteplici fattori che la influenzano. Per queste ragioni, la letteratura ha registrato diverse fasi evolutive nel ruolo degli stakeholder, segnando il passaggio ad un approccio che è definito
stakeholder engagement, da una logica puramente gestionale delle relazioni con
l’organizzazione, ad un diretto coinvolgimento di tali soggetti nei processi dell’azienda. Nonostante gli studi che riguardano tale coinvolgimento siano ancora in una fase del tutto embrionale, la partecipazione degli stakeholder nei processi aziendali, sottolinea ancora una volta il ruolo strategico della comunicazione quale componente strutturale, fonte di sviluppo di una forte reputazione. Ogniqualvolta l’azienda entra in contatto con i propri stakeholder, vi è la possibilità che la propria reputazione venga in qualche modo intaccata, con maggior probabilità in riferimento a momenti di crisi. La creazione e la gestione della reputazione aziendale garantiscono altresì alle aziende di conseguire un vantaggio competitivo e difendersi dai propri competitors. Altri motivi legati alla gestione della corporate reputation sono connessi sia all’opportunità di ottenere livelli maggiori di profittabilità, che nell’opportunità di affrontare un’eventuale ricostruzione della stessa sostenendo costi minori. La motivazione principale, tuttavia, è rinvenibile nell’aumento di rilevanza di tale funzione, di pari passo con altri settori quali finanza, marketing, ecc.
In situazioni di crisi, una forte reputazione ed una efficace politica di comunicazione saranno strumenti fondamentali di supporto alle decisioni che il management dovrà prendere, consapevoli della fiducia in loro riposta dai diversi stakeholder.
33
3.3. Le dimensioni della corporate reputation
Negli anni, è aumentata la consapevolezza delle imprese circa il valore che la corporate reputation sia in grado di apportare, valore al quale contribuiscono molti fattori ed individui, seppur in maniera differente. Per questo motivo si tratta di un valore molto difficile nella sua formazione e misurazione, che necessita di un’attenta ed accurata pianificazione.
Fino a questo momento, si è parlato di reputazione quale risultato di un processo di attribuzione di senso alle attività svolte dell’azienda, nelle quali sono coinvolti i diversi portatori di interesse. Risulta importante evidenziare che la corporate reputation ha una componente di natura prettamente percettiva, dal momento che si crea, si realizza, si evolve nella mente degli stakeholder.
Per questo motivo, si parla di sensemaking retrospettivo. Gli studi di psicologia aiutano a capire come la reputazione sia il risultato di una serie di stimoli in un particolare individuo, basati su alcuni fatti di tipo oggettivo. Il soggetto in esame attribuirà un’interpretazione e un peso relativo che potrebbe subire l’influenza di alcuni fattori: un’impresa che voglia influenzare una particolare popolazione deve assicurarsi quindi che il suo stimolo o messaggio sia caratterizzato da tre criteri quali la generazione di consapevolezza nei confronti dell’impresa, l’ottenimento dell’attenzione da parte pubblico di riferimento e la creazione di comprensione.
Ad ogni modo, risultando sempre più importante il ruolo della comunicazione e il coinvolgimento attivo da parte degli stakeholder, si parla anche di sensemaking in prospettiva, ovvero processi attraverso i quali sia possibile attribuire proattivamente senso alle attività future dell’azienda, favorendo la creazione e lo sviluppo della reputazione.
Tuttavia, affinché l’impresa sia in grado di prendere qualsiasi decisione in merito alle strategie da attuare ai fini della creazione della reputazione, risulta necessaria la misurazione41 della stessa, e quindi un’accurata conoscenza degli elementi che la
41 Per una sua disamina si veda il capitolo 4, dove verrà proposto uno strumento per la misurazione della
34
compongono: a seguito di una precisa rassegna della letteratura, è possibile ricondurre le componenti principali della reputazione a sette, ulteriormente suddivisibile in un totale di ventitré. La catalogazione di questa struttura è stata realizzata dal Reputation Institute, la prima e più rilevante istituzione finalizzata allo studio della reputazione aziendale. Questo istituto rappresenta la corporate reputation come un circolo virtuoso, in cui, l’attribuzione di senso positivo dei diversi portatori di interesse si trasforma in comportamenti che supportano le proposte dell’impresa, garantendo ad essa di raggiungere risultati ottimali e soddisfare i propri obbiettivi.
Le sette componenti sono le seguenti42:
• Prodotti/Servizi (Products/Services): relative percezioni riguardo la qualità, la convenienza e l’affidabilità dei prodotti e servizi offerti
• Innovatività (Innovation): spinta all’innovazione e la capacità di adattamento ai mutamenti del mercato, nonché i costi di ricerca e sviluppo;
• Leadership: visione chiara e lungimirante, nonché strategie efficaci e qualità nella leadership;
• Performance: performance reddituali e finanziari, percezioni sulla redditività, sulla crescita e sul rischio d’impresa;
• Eticità (Governance): comportamento etico, leale e trasparente;
• Ambiente di lavoro (Workplace): si fa riferimento alla professionalità e qualità dei lavoratori dipendenti e alla qualità dell’ambiente di lavoro;
• Responsabilità sociale (Citizenship): attenzione dimostrata riguardo l’ambiente e la comunità.
42 Si fa riferimento alla suddivisione proposta dal Reputation Institute con il sistema della RepTrak
35
Figura 7 - Componenti della corporate reputation; Fonte: www.reputationinstitute.com
3.4. Corporate social reputation
Nel corso degli anni, quando ancora non si disponeva di modelli efficaci per la
misurazione di alcune performance, secondo alcuni studiosi, si affermava l’indifferenza in termini di influenza sul valore della reputazione aziendale delle attività di
responsabilità sociale. Questo assunto si basava sul fatto che, nel breve periodo, erano i risultati finanziari ad influenzare il valore della corporate reputation piuttosto che il contrario. Ancora non si era affermato il concetto di sviluppo sostenibile, quale orientamento al lungo periodo, nello lo sviluppo di una buona reputazione. Tuttavia, nell’attuale contesto competitivo caratterizzato dalla globalizzazione, si evidenzia che la maggior influenza esercitata sulla corporate reputation è legata proprio agli aspetti della responsabilità sociale, dell’eticità e della qualità dell’ambiente di lavoro. Per questo motivo si parla sempre più di corporate ‘social’ reputation proprio per il legame sempre più diretto con temi di corporate social responsibility.
