Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Ricerche di Mercato
TESI DI LAUREA
Destination marketing: il caso Isola d’Elba
Relatrice:
Prof.ssa, Antonella ANGELINI
Candidato: Pietro BALDASSERINI
Indice
Introduzione ... 3
1. Destinazione turistica e relative caratteristiche ... 4
1.1 Definizione di destinazione ... 4
1.2 Fattori che determinano la vocazione turistica di un territorio .. 5
1.2.1 I fattori push interni ed esterni. ...5
1.2.2 Fattori pull ...7
1.3 Creazione di un prodotto turistico ... 11
1.4 Destination branding ... 14
1.4.1 La brand equity di una destinazione turistica... 16
1.4.2 Costruzione di una marca ... 17
1.5 Processo di scelta di una destinazione turistica ... 17
1.6 Una tipologia delle destinazioni: destinazioni di tipo corporate e destinazioni di tipo community ... 20
1.6.1 Processo di scelta nelle destinazioni di tipo community ... 22
1.6.2 Coordinamento nelle destinazioni community ... 24
1.7 Il ciclo di vita di una destinazione ... 26
1.7.1 Rinnovamento del prodotto turistico di una destinazione ... 28
1.8 La qualità di una destinazione turistica ... 29
1.8.1 Certificazione di qualità ... 30
1.8.2 Norme certificative per le destinazioni turistiche ... 31
1.8.3 modelli per valutare la qualità di una destinazione ... 33
1.9 Sviluppo sostenibile di una destinazione ... 35
1.9.1 Nascita del turismo sostenibile ... 36
1.9.2 Caratteristiche del turismo sostenibile ... 37
1.9.3 Carrying capacity di una destinazione ... 39
2. Il prodotto turistico dell’Isola d’Elba ... 41
2.1 Storia del turismo elbano ... 41
2.2 Accessibilità all’Isola ... 44
2.2.1 Accesso via nave e treno ... 44
2.2.2 Accesso con i voli ... 46
2.2.3 Accesso via crociera... 47
2.2.4 Mobilità interna ... 48
2.3.1 Risorse naturali ... 48
2.3.2 Infrastrutture e musei ... 50
2.4 Accoglienza turistica ... 51
2.4.1 Strutture ricettive e presenze turistiche ... 51
2.5 Attività turistiche sul territorio ... 58
2.6 Target Turistico dell’Isola... 59
2.7 Storia della governance turistica dell’isola ... 60
2.7.1 L’ente per la valorizzazione dell’Isola d’Elba ... 60
2.7.2 Dall’E.V.E all’A.P.T ... 61
2.7.3 Lo scenario attuale e La Gestione Associata del turismo ... 62
2.7.4 Associazione Albergatori Isola d’Elba ... 62
2.8 Attività di promozione e di comunicazione ... 64
2.9 Benchmarking delle strategie promozionali elbane con quelle di Malta ... 66
3. Valutazione della soddisfazione turistica all’Elba e suggerimenti alla governance ... 77
3.1 Obiettivi dell’indagine ... 77
3.2 Struttura del questionario ... 78
3.3 Profilazione del turista tipo ... 79
3.4 Valutazione del prodotto turistico ... 86
3.5 Suggerimenti ... 97
3.5.1 Migliorare la consapevolezza e tempestività delle azioni della Governance ... 97
3.5.2 Miglioramento della mobilità interna ... 101
3.5.3 Miglioramento dell’erogazione dei servizi ... 103
3.5.4 Azioni a sostegno della destagionalizzazione e miglioramento della comunicazione ... 105
3.5.5 Miglioramento dei servizi sulle spiagge ... 116
Conclusioni ... 121
Bibliografia ... 124
Introduzione
Nel primo capitolo è stata analizzata la destinazione turistica da un punto di vista teorico in tutte le sue sfaccettature: partendo dalla definizione di destinazione, passando dai fattori che la rendono tale, dalla creazione di un prodotto turistico, dal suo ciclo di vita fino ad arrivare al concetto di destinazione sostenibile e sviluppo sostenibile. Nella prima parte del secondo capitolo è stata ripercorsa la storia dell’Isola d’Elba come destinazione turistica dalle origini nei primi anni 50’ fino ad oggi; dopodiché nella parte centrale si è cercato di avere una fotografia dell’offerta turistica attuale studiando l’isola dal punto di vista dell’accessibilità, della mobilità interna e delle infrastrutture; infine è stato analizzato l’andamento turistico elbano degli ultimi anni paragonandolo con l’andamento del settore balneare a livello regionale ed italiano. Nella parte finale del capitolo è stata paragonato il prodotto turistico dell’Isola d’Elba a quello dell’isola di Malta, contesto simile sia per dimensioni che per tipologia di turismo, evidenziando punti di forza, debolezza, opportunità e minacce per entrambi i contesti in modo da trovare spunti utili per implementare il prodotto turistico elbano. Nella prima parte del terzo ed ultimo capitolo, sono stati analizzati i risultati di un questionario cartaceo somministrato sui traghetti nei due giorni del 27 maggio e 3 giugno; questa iniziativa aveva gli obiettivi di profilare il target turistico e valutare la soddisfazione per il prodotto nelle sue sfaccettature; tale indagine, per la ristrettezza del campione, non ha potuto assumere alcun valore scientifico ma è servita come test per verificare la possibilità nel futuro da parte della governance di avere dati affidabili e segmentare i turisti. Nella parte finale del capitolo, si è cercato di cogliere le opportunità e di correggere i punti di debolezza emersi dalla comparazione con Malta prendendo spunto dal piano marketing di Malta stessa e dai dati emersi dal questionario; infine si è cercato di dare dei suggerimenti utili in grado di implementare e sviluppare il prodotto turistico elbano.
1. Destinazione turistica e relative caratteristiche
1.1 Definizione di destinazione
La definizione di destinazione turistica non è univoca: ci sono, infatti, varie definizioni a seconda dei punti di vista da cui viene osservata. Si può tentare di darne una definizione secondo due prospettive principali: quella della domanda e quella dell’offerta. Franch M., sostiene che assumendo la prospettiva della domanda, la destinazione diviene prodotto unitario attraverso l’esperienza di fruizione del turista, mentre, assumendo quello dell’offerta, tale unitarietà non può prescindere dagli operatori presenti in quel determinato spazio geografico. Una destinazione turistica, in definitiva, può essere
considerata tale, nel momento in cui le risorse e i fattori d’attrattiva1
in un’area con una certa omogeneità strutturale sono integrate con strutture ricettive, servizi e infrastrutture, tali da rendere la meta accessibile ai segmenti di clientela potenzialmente interessati a visitarla e da mobilitare un flusso costante di turisti. In quest’ultima definizione compaiono cinque elementi fondamentali: il primo sono le risorse e le attrazioni, base stessa dell’esistenza di una destinazione; con il secondo elemento, invece, una destinazione viene descritta come un complesso di imprese e risorse turistiche localizzate all’interno di aree omogenee dal punto di vista territoriale, sociale e culturale,
uniformi quindi dal punto di vista dell’offerta e della domanda servita2.
Con il terzo elemento si vuole sottolineare come la presenza di attrattive possa non bastare se non esistono i servizi necessari per il
1 T.Michele, M. Rispoli, Le imprese alberghiere, 1991, pp. 48-51, tutti gli elementi di qualsiasi natura (
servizi offerti, infrastrutture, ambiente naturale, sociale e culturale) che formano il concetto di prodotto globale percepito dal fruitore possono essere definiti come fattori d’attrattiva
2 T. Pencarelli, S. Splendiani, Il governo delle destinazioni e dei prodotti turistici; analisi di alcune
soggiorno dei turisti: le risorse e le attrazioni devono essere integrate con strutture ricettive, infrastrutture e servizi adeguati. Attraverso il quarto elemento, si evince come il prodotto non coincida con la destinazione turistica, poiché spesso esistono tanti prodotti quanti sono i segmenti che li “consumano”; una stessa destinazione quindi può essere composta da vari prodotti che si indirizzano a segmenti di clientela diversi. L’ultimo elemento riguarda il flusso turistico e si riferisce indirettamente ai “fattori d’attrattiva” citati in precedenza: una località viene definita “destinazione turistica” se attraverso questi fattori è in grado di attrarre in maniera costante flussi turistici e possiede quindi le giuste infrastrutture e servizi per interagire con la
domanda ed essere presente nel set di scelta dei turisti3.
1.2 Fattori che determinano la vocazione turistica di un territorio
Il fenomeno turistico, consiste nello spostamento spaziale attraverso tre distinte aree: le zone di partenza del flusso, le zone di transito attraversate durante il viaggio ed infine le zone di destinazione finale, vero e proprio obiettivo del flusso. Lo scambio di questi flussi dipende da diversi fattori che possono essere racchiusi in due categorie: fattori push, legati agli stimoli che generano la domanda turistica all’interno delle zone d’origine e fattori pull, legati, invece, alle attrazioni
disponibili e alle azioni realizzate dalle regioni di destinazione4.
1.2.1 I fattori push interni ed esterni.
I fattori push a loro volta possono essere suddivisi in interni ed esterni ed influiscono sulla domanda turistica all’interno delle zone d’origine.
3 U. Martini, Da luoghi a destinazioni turistiche: ipotesi di destination management nel turismo Alpino, in
Destination Management, 2002, p.70.
Fig.1
All’interno della prima categoria possiamo trovare i fattori economici legati al reddito disponibile, alla sua ripartizione tra la popolazione residente e alla propensione di spesa all’interno della regione; esiste una forte correlazione tra il grado di sviluppo economico e la capacità di un territorio di generare flussi turistici5. La seconda categoria è
quella dei fattori sociali collegati alle caratteristiche della società; soprattutto è particolarmente rilevante l’attività economica prevalente: esiste infatti una certa correlazione tra lo sviluppo industriale di un territorio e la domanda turistica della sua popolazione; il turismo, infatti, viene visto come mezzo per evadere dalla rigidità della vita e del lavoro. Un altro aspetto dei fattori sociali è costituito dal livello d’istruzione della popolazione, al crescere del quale, aumenta non solo la propensione al viaggio ma, si modifica anche la struttura della domanda, sia in termini di motivazioni che di aspettative di qualità dei servizi turistici. Il terzo fattore è quello demografico, relativo a speranza di vita, età media della popolazione, numerosità e composizione delle famiglie. Da tale classificazione si possono individuare categorie per identificare i relativi bisogni e motivazioni di vacanza, adattando l’offerta alla domanda. La quarta ed ultima categoria è quella dei fattori ambientali, che si legano alle
5 P.Battilani, Vacanze di pochi, vacanze di tutti. L’evoluzione del turismo europeo, Il mulino, Bologna,
caratteristiche climatiche, geomorfologiche e al grado di urbanizzazione della regione; c’è, infatti, una correlazione diretta tra la scarsità di risorse, quali mare, laghi, montagne, edifici storici, e l’attitudine al trasferimento verso altre destinazioni ricche di queste risorse.
I fattori push esterni, invece, comprendono quei fattori legati al rapporto fra la regione generatrice e la regione di destinazione; la prima categoria è quella dei fattori geografici legati alla prossimità tra regione di generazione e quella di destinazione. Ogni regione di destinazione ha un bacino naturale di attrazione che si estende per centinaia di chilometri; tuttavia negli ultimi decenni, grazie alla diffusione dei voli low cost, si è sempre più ampliato facendo si che ormai più che di chilometri si parli di ore di viaggio. Ulteriori fattori push sono quelli storici legati all’esistenza o meno di una tradizione di scambio fra le regioni e al rapporto che si è instaurato nel corso dei secoli; in molte regioni, infatti, i flussi turistici sono nati grazie a fenomeni migratori che erano avvenuti precedentemente. L’ultimo elemento sono i fattori push esterni di carattere culturale intesi come la compatibilità tra i comportamenti, gli usi e i costumi della regione di destinazione e quelli della regione d’origine.
1.2.2 Fattori pull
La seconda categoria di elementi che influenzano i flussi turistici è quella dei fattori pull, che agiscono come fonte di attrazione dal lato della destinazione; la sostanziale differenza tra le due tipologie di fattori è che i primi esulano dal controllo manageriale e quindi la regione di destinazione non può far altro che adattare le proprie strategie, mentre i secondi, oltre a dipendere dalle caratteristiche naturali, storiche e antropologiche di un territorio, sono anche il risultato del comportamento strategico assunto all’interno della destinazione per promuovere e sviluppare il turismo. Da questo punto di vista, la destinazione diventa un luogo obiettivo di viaggio, che il
turista desidera visitare, grazie alla presenza di determinate attrazioni naturali, o artificiali, preesistenti o create ad hoc per soddisfare le sue esigenze6. Il processo di creazione di una destinazione turistica può
quindi essere inquadrato all’interno di una prospettiva strategica come esito di una serie di decisioni e di comportamenti che abbiano la capacità di aumentare la forza attrattiva di una regione nei confronti di alcuni bacini territoriali; da qui assumono grandissima rilevanza i fattori pull.
Fig. 2
La prima categoria è rappresentata dalle attrazioni, che provocano lo spostamento del turista dalla propria residenza verso la zona di vacanza e sono fondamentali per il successo di una destinazione7.
Tanto più queste attrazioni saranno uniche, inimitabili, impossibili da riprodurre, tanto maggiore sarà la forza competitiva e di attrazione di una destinazione e tanto più sarà unica l’esperienza vissuta dal turista,
quella che John Urry definisce “tourist gaze”8. Villamira e Bracco
scrivono a riguardo: “se la torre di Pisa fosse perpendicolare al suolo sarebbe comunque un’opera d’arte, ma perderebbe quel quid che attira i visitatori in Piazza dei Miracoli”9; l’inclinazione della torre non è
replicabile e questo la rende unica nel suo genere. Le attrazioni naturali, non sono replicabili e quindi fungono da vero parametro
6 P.Keller, Destination Marketing: Strategic Questions, in AIEST, Destination Marketing, Reports of 48th
Congress in Marrakech, San Gallo, Publications of the AIEST, vol. 40, 1998, p.17
7 Simonicca, Antropologia del turismo, Carocci, Roma, 2001, p.186 8 Urry, The tourist gaze 3.0, 2011, p.2
9 M.A.Villamira, F.Bracco, Forme dell’emozione, in M.A Villamira (a cura di), Psicologia del viaggio e del
distintivo di una destinazione, mentre, quelle artificiali di supporto alle prime, sono più facilmente imitabili dalle altre destinazioni e non devono essere trascurate, visto che le tendenze recenti mostrano un incremento della loro importanza e la loro funzione di esaltazione delle risorse naturali. Le attrazioni turistiche artificiali sono definibili come “risorse permanenti, progettate e gestite per il divertimento,
l’intrattenimento e la formazione dei visitatori10. Tra le varie tipologie
di attrazioni “artificiali” rientrano: aree destinate ad ospitare le infrastrutture per il tempo libero, interventi strutturali e infrastrutturali sul territorio, strutture per la pratica di sport, eventi e manifestazioni di un certo livello che provocano una duplice influenza positiva, sia sull’immagine stessa della destinazione, sia sui flussi turistici. L’eccessiva esaltazione delle attrazioni “artificiali”, può far incorrere nel rischio di sminuire il ruolo delle attrazioni naturali, riducendole a mero contenitore delle infrastrutture, strutture e servizi destinati ai turisti e quindi è il giusto mix di attrazioni naturali ed artificiali che rende la destinazione unica e che la fa diventare un luogo turistico in senso
antropologico11. Il secondo fattore è dato dall’accessibilità, analizzata
sotto un triplice aspetto: economico, socio-politico e geografico. Il primo è il costo che i turisti devono sostenere per raggiungere la destinazione scelta; il secondo riguarda le condizioni, mediante le quali, è possibile raggiungere la destinazione (nei paesi fuori dall’Unione Europea, per esempio, l’accesso richiede delle procedure formalizzate). Il terzo ed ultimo aspetto riguarda, invece, i sistemi di trasporto attraverso i quali è possibile raggiungere una determinata località; tanto più una località sarà accessibile dal punto di vista geografico, cioè facilmente raggiungibile con voli strade e ferrovie, tanto maggiore sarà il bacino d’utenza e capacità d’attrazione. La terza categoria di fattori pull è quella dell’informazione, accoglienza e ricettività; con l’azione informativa, gli organismi di government locali
10 V.T.C Middleton, Marketing in travel and tourism, Oxford, Heinenmann, p. 227 11 M.Augè, Nonluoghi, Elèuthera, Milano, 1993
e le imprese locali inviano segnali per stimolare la vacanza; per mezzo dell’accoglienza, invece, si mira a preparare la destinazione per ospitare i turisti; l’accoglienza, quindi ha una duplice funzione: prima funge da vero e proprio elemento d’attrazione per il turista, successivamente, poi, quando il turista ha già raggiunto la destinazione, funge da servizio di supporto permettendo al turista di alloggiare nella stessa. L’ultimo, ma fondamentale fattore è quello dell’immagine turistica; infatti, la scelta di acquisto di un prodotto non
dipende tanto dalla sua utilità ma, dalla sua immagine12: si può
considerare l’immagine di un prodotto come l’insieme delle rappresentazioni mentali delle sue caratteristiche, reali o fittizie, presso un dato pubblico13. L’immagine è il risultato di un flusso costante e
quotidiano di informazioni, commenti e opinioni; non è costituita solo dall’impatto pubblicitario ma, anche dalla comunicazione dei media, dai
feedback e dalle informazioni lasciate dal pubblico14. Secondo
Francesco Casarin, l’immagine ha una triplice funzione: in primis contribuisce alla creazione delle aspettative, ma nello stesso tempo è influenzata dalle esperienze del turista. La presenza di un’immagine positiva della destinazione, migliora l’efficacia della comunicazione pubblicitaria, facilita la vendita del prodotto-destinazione e genera un passaparola positivo. L’immagine produce anche una sorta di condizionamento sul turista stesso; in caso di immagine positiva, infatti, eventuali défaillances nel sistema di erogazione del servizio potrebbero passare più facilmente inosservate o comunque percepite come meno gravi rispetto alla presenza di un’immagine negativa associata alla destinazione. L’ultima funzione è quella di rafforzare la motivazione del personale: un’immagine positiva, chiara e definita della località tende a rafforzare la motivazione e quindi a migliorare la qualità del servizio erogato verso il turista.
12 Joseph Ejarque, la destinazione turistica di successo, Hoepli, Milano, 2003, p.206 13 Francesco Casarin, Il marketing dei prodotti turistici, Giappichelli, Torino, 1996, p.62 14 Joseph Ejarque, Destination Marketing, Hoepli, Milano, 2009
1.3 Creazione di un prodotto turistico
Il prodotto di una destinazione si costruisce in nove distinte fasi15:
definizione del prodotto, analisi del mercato esterna ed interna, analisi del prodotto, definizione degli obbiettivi, posizionamento sul mercato, definizione di una politica di marketing, definizione della struttura dell’organizzazione della destinazione, formazione del personale.
Fig.3, fonte: J.Ejarque, La destinazione turistica di successo
La prima fase riguarda la definizione del prodotto turistico, fase in cui il prodotto turistico va considerato come un qualsiasi prodotto che deve essere venduto sul mercato; bisogna pensare il prodotto avendo sempre in mente qual è il target a cui si rivolge, considerando quindi, bisogni ed esigenze fondamentali per il proprio mercato di riferimento. La seconda fase consiste nell’analisi del mercato, tenendo in considerazione sia i bisogni della propria clientela, mettendosi nei panni dei clienti per comprenderne profondamente le esigenze, sia la concorrenza, cercando fattori distintivi che possano far indirizzare la scelta verso la propria destinazione rispetto alle concorrenti. La terza fase riguarda l’analisi dell’interno, ovvero considerare tutti quei fattori di un determinato luogo che potrebbero interferire negativamente con
l’offerta che si sta cercando di proporre. Tra le tipologie di fattori che influiscono sulla concezione del prodotto ci sono quelli ambientali sociali e politici, come l’ambiente umano e culturale che caratterizza una destinazione, gli equilibri politici e la disponibilità di mezzi. La quarta fase, invece, consiste nell’analisi degli elementi del prodotto; giunti a questo stadio del processo, il prodotto è già stato definito, è già stata fatta un’analisi del mercato e del proprio target di riferimento, dei possibili vincoli interni alla destinazione che potrebbero compromettere l’offerta; in questa fase, quindi, è necessario analizzare il prodotto e cercare i suoi elementi di forza e debolezza, così da poter utilizzare i primi come fattore d’attrattiva per il turista e cercare, invece, di correggere i secondi. La quinta fase è quella della definizione degli obiettivi che devono essere SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, realizzabili e temporalmente definiti). Per il prodotto turistico l’arco temporale deve essere di tre anni perché è il tempo medio che trascorre dalla progettazione alla prima fruizione, in cui si può avere un feedback sul prodotto che si è costruito e verificarne la
validità16 . La sesta fase è quella in cui si sceglie il posizionamento sul
mercato per la destinazione, che cercherà di essere differente dall’offerta degli altri competitors, aggiungendo valore alla propria offerta; il valore può scaturire dal value for time, (una destinazione che offre molto e in cui è possibile usufruire del prodotto offerto in un tempo molto limitato), oppure dal value for money (puntando sul rapporto qualità prezzo). In ogni caso il punto fondamentale è trasmettere sicurezza al turista, sicurezza che deriva dall’assoluta fiducia di poter soddisfare le proprie aspettative visitando una certa destinazione. Per raggiungere tale obiettivo è necessaria una cooperazione tra i vari agenti sul territorio o di un ente superiore che coordini i vari attori; infatti, un servizio non all’altezza viene spesso associato alla destinazione stessa e questo macchia la sua immagine
nel tempo. La settima fase è quella della politica di marketing: come accennato nella fase precedente, è necessaria una DMO (destination management organization) che abbia la funzione di coordinare le attività degli attori presenti su un determinato territorio, di proporre un’offerta coerente con il segmento di clientela di riferimento, di verificare la qualità dei servizi forniti e di scegliere il canale su cui vendere. L’ottava fase, l’organizzazione della destinazione, significa fare in modo che il turista, una volta giunto nella destinazione segua un percorso in parte prestabilito, come avviene per il layout di un supermercato, adattando le varie strategie in base al periodo della stagione e al target di riferimento. L’ultimo step della creazione del prodotto turistico è infine la formazione, che è determinante per l’erogazione di un servizio di qualità; formazione sia del personale che opera nella DMO sia degli altri attori (come per esempio gli albergatori), visto che come detto precedentemente un servizio non all’altezza macchia indelebilmente l’immagine dell’intera destinazione. È necessaria la formazione, inoltre, anche per i residenti spesso inconsapevoli di essere parte integrante del prodotto turistico; talvolta i residenti sono ostili verso i turisti perché creano sovraffollamento nella destinazione in determinati periodi e non li considerano fonte diretta o indiretta di ricchezza; invece, un atteggiamento dei residenti disponibile e gentile è molto importante per una maggior soddisfazione da parte del turista durante la fruizione del prodotto. Strumento particolarmente importante per il raggiungimento della formazione è la definizione di alcune giornate tecniche, attraverso le quali determinate categorie di operatori della destinazione vengono a contatto con degli esperti e si riuniscono tra loro per cercare in maniera collettiva di cooperare per la risoluzione delle principali problematiche.
1.4 Destination branding
Ogni destinazione turistica può essere considerata come un prodotto dotato di un insieme di attributi intangibili; la marca, quindi assume valore basilare perché rappresenta la personificazione della destinazione, un modo per comunicare visivamente e materialmente la personalità della destinazione verso la propria clientela. Il branding è quella “funzione di produzione” che produce un valore immateriale che si affianca e si integra a quello della funzione della trasformazione manifatturiera, o di servizio. Questa seconda trasformazione apportata dal branding va letta sotto l’aspetto commerciale, intellettuale e simbolico-emozionale. L’aspetto commerciale conferisce al prodotto elementi che ne favoriscono l’appetibilità e vendibilità sul mercato; quello intellettuale associa al prodotto elementi che attengono alla mente dello shopper (processo cognitivo, memorizzazione, percezione); quello simbolico ed emozionale, invece, aggiunge ed
esalta l’esperienzialità ed emozionalità del consumo del prodotto17. Il
destination brand, in sintesi, è la promessa che viene fatta, la reputazione comunicata e le aspettative che ogni cliente ha in relazione alla destinazione; deve avere un’alta capacità di attrazione perché è la rappresentazione tangibile della destinazione e trasmette emozione al
potenziale cliente, suscita sentimenti, amore e desiderio18. La marca è
un segno distintivo, attraverso la quale, la destinazione può comunicare la propria offerta verso il cliente, distinguersi dalle altre località concorrenti comunicando esperienzialità, sensazioni ed emozioni uniche, elementi intangibili e difficilmente replicabili nel breve periodo; infine la marca può anche avere una funzione pubblicitaria diventando l’elemento perno per le campagne di comunicazione della destinazione. In sintesi, tutte queste funzioni della marca servono a far
17 Alberto Mattiacci, Alberto Pastore, Marketing, il management orientato al mercato, Hoepli, Milano,
2014, p.326
18 Joseph Ejarque, Destination Marketing: la nuova frontiera della protocommercializzazione turistica,
riconoscere la destinazione come “sito turistico”, che merita di essere visitato; la marca deve raggiungere il cliente e trasmettere i valori della destinazione in maniera chiara creando consapevolezza nel cliente stesso (awareness). Il destination brand serve oltre che per comunicare la destination value proposition, per posizionare quest’ultima in un segmento specifico del mercato; per posizionamento di mercato di una destinazione turistica, si intendono quelle azioni di marketing specifiche e mirate verso le menti dei potenziali turisti per distinguere la propria destinazione dalle altre facendo leva soprattutto sugli elementi più distintivi e unici del tourism destination product. L’immagine della destinazione che si forma nella mente del consumatore è molto difficile da controllare e costruire; in questo processo piuttosto complesso gli studiosi individuano due effetti: effetto sommario ed effetto alone. Il primo riguarda i casi in cui il turista non abbia avuto contatto diretto con la destinazione ma sia comunque influenzato dal passaparola di altri turisti e dai mezzi di comunicazione di massa. L’effetto alone, invece, si verifica quando il turista ha avuto già contatto in precedenza con la destinazione e quindi utilizza la sua esperienza pregressa per farsi una certa idea sull’esperienza che avrà in futuro; questa combinazione esperienza diretta/convinzione provoca l’atteggiamento verso una certa destinazione. In un mercato in continua evoluzione e volubile come quello odierno, ci si rende conto di come sia importante per un prodotto turistico o non, dotarsi di un brand e di un posizionamento ben chiaro e definito nella mente del consumatore; questo si verifica a maggior ragione nel mercato turistico, soprattutto nel settore balneare delle tre S (sun, sea, sand), caratterizzato da un’altissima concorrenza e stagionalità, pochi points of difference e molti punti di parità. In sintesi, associare un brand ad una destinazione porta alcuni apporti base che
il brand garantisce alla destinazione: notorietà, qualità e fiducia19. Con
notorietà si intende: la notorietà top of mind fa si che la destinazione sia in cima ai pensieri del consumatore quando pensa ad una determinata tipologia; la notorietà spontanea fa si che al presentarsi di un determinato bisogno il marchio della destinazione venga individuato come una possibile soluzione; infine, la notorietà assistita fa si che si colleghi la marca ad un determinato gruppo di destinazioni concorrenti. La marca serve anche per identificare una certa qualità nella destinazione stessa, qualità che viene riconosciuta dal turista non in un singolo servizio, ma nella destinazione in generale. L’ultimo aspetto è una conseguenza del primo: infatti, il fatto che ad una destinazione sia associato un determinato standard qualitativo, viene colto positivamente dal mercato, facendo aumentare la fiducia nel turista.
1.4.1 La brand equity di una destinazione turistica
La brand equity esprime il valore della marca, considerata quale risorsa
immateriale dell’impresa, frutto di investimenti pluriennali20 ed è
composta da due distinte dimensioni: la prima riguarda la notorietà, ovvero quanto facilmente il turista riesce ad associare alla destinazione determinate caratteristiche e a ricordarle nel tempo (brand association); la seconda, invece, è l’immagine della marca, che riguarda la percezione del turista rispetto ai prodotti offerti dalla destinazione. La marca turistica è particolarmente importante perché la destinazione è caratterizzata da un’offerta formata da un sistema di prodotti e non da un singolo prodotto, come nel mercato tradizionale: avere una marca che trasmette prestigio e riconoscimento nel mercato, permette sia di acquisire nuovi clienti che di fidelizzare quelli già acquisiti.
20 Alberto Mattiacci, Alberto Pastore, Marketing: il management orientato al mercato, Hoepli, Milano,
1.4.2 Costruzione di una marca
La cura e lo sviluppo di una strategia di marca è fondamentale per la DMO, poiché permette di comunicare al proprio target di riferimento e avere un posizionamento chiaro e definito sul mercato; per questa ragione le scelte di destination branding assumono un grande valore strategico per la destinazione; le politiche possono essere diverse: single brand across organization (marca base), endorsed brand, master brand, diverse marche. La marca single brand consiste nell’identificare l’intera destinazione con una singola marca, che fa da ombrello a tutti i servizi e prodotti offerti dalla destinazione. La seconda tipologia, invece, consiste nel far ricondurre un brand autonomo ad un parent brand, così le varie proposte commerciali delle aziende sul territorio possono beneficiare dei caratteri distintivi della destinazione. La marca Master brand è strutturata su due livelli: una marca master di livello più alto, alla quale fanno capo altri marchi territoriali di livello inferiore; con questa tipologia è possibile utilizzare la marca di livello più alta per lo scenario internazionale e quelle sub-brand per il mercato locale per target più specifici. L’ultima tipologia di marca è quella formata da marchi diversi, in cui ogni ambito territoriale si promuove autonomamente.
1.5 Processo di scelta di una destinazione turistica
Il processo di scelta di una destinazione turistica parte dalla DMO che deve analizzare nel dettaglio la domanda e le motivazioni di un turista che sceglie una meta; la definizione delle strategie per una località deve dipendere dalle motivazioni ed esigenze del proprio target di
riferimento.21 La motivazione può essere definita come la spinta in base
alla quale il consumatore, riconosciuto un bisogno non adeguatamente
soddisfatto, si comporta in modo da soddisfarlo22. Qualsiasi individuo nel corso della sua vita manifesta una serie di bisogni, definiti come una necessità, una vera e propria richiesta che proviene dall’interno del corpo e la cui soddisfazione è necessaria per la sopravvivenza o per mantenere un buon livello di equilibrio psicofisico23. I bisogni si articolano in varie tipologie (Maslow 1954), ed assumono un ordinamento gerarchico nell’individuo. La preferenza di un bisogno o di un altro ovviamente comporta la generazione di domande diverse con aspettative turistiche totalmente differenti; il processo motivazionale nasce quindi, quando il potenziale turista manifesta e riconosce un determinato bisogno, analizza le possibili alternative e sceglie quella che offre un prodotto/servizio che meglio si adatta alla soddisfazione delle proprie necessità. Le motivazioni possono essere di due tipi: generiche o specifiche; le prime non rappresentano un bisogno specifico e rappresentano i fattori push, le seconde, invece, rappresentano i fattori pull, quindi la capacità di attirare il turista da parte degli operatori con la loro offerta di prodotto e di come quest’ultima venga percepita dal turista come preferita per soddisfare le proprie esigenze. Accanto a queste due tipologie di motivazione, ci sono anche i fattori detti “facilitator” o di accelerazione, senza i quali, non sarebbe possibile la soddisfazione del bisogno stesso; tra i fattori facilitator rientrano il tempo libero e la capacità di spesa che fungono da veri e propri vincoli nel processo di scelta.
La combinazione dei fattori di accelerazione e delle motivazioni porta all’azione e tale processo viene descritto dal modello AIDA, attraverso il quale, il consumatore acquisisce la consapevolezza della necessità
del viaggio (awareness) 24.
22 Daniele Dalli, Simona Romani, Il comportamento del consumatore: acquisti e consumi in una
prospettiva di marketing, Franco Angeli, 2011, p.52
23 Daniele Dalli, Simona Romani, Il comportamento del consumatore: acquisti e consumi in una
prospettiva di marketing, Franco Angeli, 2011, p.40
Il modello si sviluppa in quattro fasi: attenzione, interesse, desiderio ed azione. L’attenzione (awareness) è il momento nel quale il consumatore viene a conoscenza di una determinata destinazione, mediante pubblicità o altri mezzi: in questa fase può nascere un interesse (interest), in base all’abilità delle strategie messe in atto dalla DMO; tale interest può provocare un desiderio nel consumatore (desire) per una località specifica e spingerlo a passare all’azione prenotando in una determinata località (action); al modello AIDA si potrebbe aggiungere una S (satisfaction), non nella fase ex ante, ma in quella ex post, una volta che si è vissuta l’esperienza di vacanza. Da questo modello si evince quanto sia importante la progettazione del design che determina la conseguente attrattività di una destinazione ed il modo in cui sono incanalate le informazioni verso il proprio target di riferimento, essendo una caratteristica peculiare dei servizi quella di
essere prima venduti, poi prodotti e consumati simultaneamente25. Il
modello AIDA, è stato successivamente implementato e migliorato da altri autori, tra cui Christian Betancur, propositore del modello BAIFDASV, che parte dall’individuazione di un bisogno e che oltre all’attenzione e all’interesse, considera anche la fiducia tra consumatore e marchio per giungere al desiderio verso il prodotto e portare, infine, all’acquisto. Tale modello poi include anche elementi post-acquisto che giudica ugualmente importanti come la soddisfazione del consumatore e la valutazione del prodotto o servizio, elementi portanti della fidelizzazione di un cliente/turista; permette anche di evidenziare i punti di forza/debolezza del prodotto offerto. Il processo decisionale di scelta di una destinazione è legato a due tipi di stimoli: esterni ed interni. I primi provengono dall’ambiente esterno, mentre i secondi riguardano aspetti come carattere, motivazioni, valori, l’attitudine a certi tipi di esperienze e tutti quegli aspetti che riguardano la personalità di un individuo in generale. Gli stimoli esterni sono di tre
25 Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Dwayne D. Gremler, Enrico Bonetti, Marketing dei servizi,
tipi: significativi, simbolici e sociali26: i significativi sono quelli che
derivano dall’esperienza vissuta realmente, come ad esempio aver visitato una certa destinazione; i secondi, invece, non si rifanno alla realtà ma, a tutto il materiale promozionale riguardante una località; i sociali, in ultimo, si rifanno a tutte le opinioni ed i feedback di coloro che hanno già visitato la località. Dall’interazione di queste due
tipologie di stimoli derivano le strutture cognitive27 , che definiscono
prima il set di scelta delle possibili alternative, poi la loro valutazione e comparazione, ed infine la scelta di viaggio e il comportamento conseguente coerente con le decisioni prese. L’analisi di questo processo consente di capire quali debbano essere gli sforzi, in termini di offerta, sia nella fase ex ante di decisione da parte del potenziale turista, sia nella fase successiva, in cui avviene l’effettiva erogazione
dei servizi durante il soggiorno28.
1.6 Una tipologia delle destinazioni: destinazioni di tipo corporate e destinazioni di tipo community
Le destinazioni, possono essere classificate in base alla forma di governo che gestisce e controlla le risorse prendendo le decisioni strategiche per la destinazione in due forme: corporate e di tipo community. La prima forma consiste nella gestione da parte di una società, che gestisce direttamente o per via di accordi contrattuali i fattori di attrattiva di una destinazione con una logica di marketing; questa prima forma la si trova solitamente in parchi di divertimento,
villaggi turistici, resort multiservizi29, stazione sciistiche e in generale
nelle destinazioni, le cui azioni dipendono dalle azioni di tour operator
internazionali30. Le società di gestione delle destinazioni corporate,
26 Howard J.A, Sheth J.N, The Theory of Buyer Behavior, New York, J. Wiley, 1969, p.63 27 Seoho U.M, Crompton K.L, Attitude determinants in tourism destination choice, 1990, p.436 28 Valentina Della Corte, La gestione dei sistemi locali di offerta turistica, CEDAM, 2000, p.31 29 Ci si riferisce a strutture alberghiere ubicate in luoghi isolati che offrono ai clienti servizi integrati.
possono instaurare relazioni con i tour operator e mettere in atto politiche commerciali e promozionali per raggiungere target specifici di clientela, sia a livello nazionale che internazionale e realizzare pacchetti all inclusive, ideali per l’intermediazione con i tour operator. Queste imprese di gestione hanno un forte potere contrattuale e scelgono i luoghi di insediamento in base alla coerenza tra la filosofia della società e le caratteristiche del territorio31; i luoghi sono scelti attraverso
l’analisi dei locational factors32. Gli enti locali assumono un ruolo di una
certa rilevanza solo nella fase di selezione della destinazione, fungendo da incentivo per l’insediamento; nella fase successiva, invece, perdono di rilevanza e assumono un ruolo marginale, potendo tutt’al più potenziare le infrastrutture sul territorio. In sintesi, i vantaggi economici di questo modello ricadono principalmente sugli investitori, poiché controllano la stragrande maggioranza dei servizi offerti al loro interno, coinvolgendo le imprese locali solo in minima parte e lasciando loro un ruolo marginale; è compito dei governi locali, quello di fare in modo che parte dei benefici economici proveniente dal turismo siano redistribuiti sulla popolazione locale. L’altra tipologia di destinazione è quella community, caratterizzata non dalla gestione unitaria come quella corporate, ma bensì dalla presenza di numerosi attori locali che si presentano sul mercato attraverso uno specifico brand. Questa destinazione si presenta con tre distinte caratteristiche: il territorio che
30 Tali destinazioni devono il proprio sviluppo all’intervento di investitori esterni, i quali ravvisano
consistenti opportunità di generazione di flussi outgoing; tali organizzazioni selezionano luoghi coerenti con le aspettative, i bisogni e le abitudini turistiche del mercato sul quale operano, al fine di arricchire e rinnovare la propria offerta. Il turismo nelle destinazioni di questo tipo dipende perciò dalla capacità di contrattare convenienti condizioni con gli operatori internazionali dell’outgoing. Storicamente, nel processo di sviluppo di tali destinazioni è stato particolarmente rilevante il ruolo dei tour operator tedeschi ed inglesi, che, a partire dagli anni ’50, sono stati protagonisti del lancio di numerose zone turistiche nel mondo. Alcuni esempi in questo senso vengono dalle isole: lo sviluppo turistico delle Canarie, delle Baleari, della Sardegna, ma anche delle principali isole dell’Atlantico, Pacifico e Oceano Indiano è legato ad investimenti esterni che hanno portato alla realizzazione di strutture ricettive, porti, aeroporti, attrazioni ed attività di vario genere., U.Martini, Management dei sistemi territoriali: gestione
e marketing delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino, 2005, p.91
31 Franch Mariangelela, Marketing delle destinazioni turistiche,2010, p.45
32 Si veda il libro di Mariangela Franch per l’elenco completo dei fattori di scelta di una destinazione
si pone sul mercato turistico, l’ente pubblico che ha il ruolo di controllo delle attività turistiche ed infine le unità imprenditoriali indipendenti che, a differenza della destinazione corporate, qui posseggono le risorse e le attività turistiche presenti sul territorio. A differenza della destinazione corporate, in cui tutte le risorse e attività facevano capo ad un unico gestore, qui ci sono una miriade di piccole imprese locali che posseggono tali risorse e questo scenario rende fondamentale una visione sistemica da parte del management. Questa struttura più dinamica, rende possibile una maggiore personalizzazione della scelta da parte del turista dei prodotti e servizi sul territorio; tuttavia, per rendere ciò possibile, è necessario un contesto informativo ampio e strutturato e una collaborazione e coordinamento molto stretti fra la moltitudine di attori presenti sul territorio. Fondamentali per questa tipologia diventano infatti i governi locali, che mentre nella destinazione corporate avevano un ruolo del tutto marginale, qui diventano di primaria importanza per promuovere e facilitare le interazioni e relazioni aziendali e interterritoriali. La community destination e la sua gestione network costituiscono la struttura organizzativa per l’attuazione del sistema locale di offerta turistica (SLOT); lo slot enfatizza la capacità di una destinazione di avere il giusto mix tra risorse naturali ed artificiali, rendendo la destinazione visibile in mezzo alle altre e con un posizionamento ben chiaro e definito. Lo SLOT può anche essere visto come l’obbiettivo ultimo di chi si occupa della pianificazione turistica di un territorio.
1.6.1 Processo di scelta nelle destinazioni di tipo community
Il processo di scelta di un turista che si interfaccia ad una destinazione di tipo community differisce da quello di tipo corporate, poiché, il prodotto delle destinazioni community deriva dall’interazione tra il turista e la località; il visitatore non si relaziona con una struttura controllata, come avviene nelle destinazioni corporate ma, si trova davanti ad un ambiente ricco di prodotti turistici differenti, sia naturali
che artificiali e quindi compirà le proprie scelte in un ampio insieme di attività e servizi secondo le proprie esigenze, avendo molta libertà nel personalizzare la propria offerta, di fronte al prodotto offerto dalle destinazioni community molto flessibile rispetto a quello più rigido delle destinazioni corporate. Gli autori Rispoli e Tamma hanno analizzato nel dettaglio questa differenza di scelta nelle due tipologie di
destinazione33; a seconda di come è strutturata l’offerta
nell’interazione tra domanda e offerta possiamo trovare tre tipi di configurazione: punto a punto, package (pacchetto) e network. Nella prima, il turista compone in maniera autonoma e attiva la propria vacanza, relazionandosi singolarmente con i vari attori del sistema turistico, vista l’assenza di un prodotto pre-configurato; con questa tipologia di offerta la presenza sul mercato risulta solitamente piuttosto debole. Nella seconda tipologia, invece, il turista non si rapporta direttamente con le imprese locali ma, solitamente il sistema risulta controllato e i margini di scelta del turista sulla preferenza dei prodotti è limitata; il prodotto è gestito spesso da tour operator che lo rendono omogeneo e coerente ma, con un grado di personalizzazione minore rispetto al modello precedente per il turista; questo modello ha il vantaggio di fornire una maggiore visibilità e presenza sul mercato grazie alla presenza di prodotti già definiti, tuttavia, non permette il diretto contatto tra gli attori ed il turista rendendo l’offerta più rigida. L’ultima tipologia è la configurazione network, la quale presenta come punto di forza principale l’elevatissima elasticità del prodotto, il che la rende molto appetibile e competitiva sul mercato garantendo un’ampia varietà di scelta per il turista, elevata quantità e qualità di informazioni disponibili che lo guidano nel processo di scelta; in sintesi quindi, il modello network sembrerebbe quello più completo poiché permette di
33 Rispoli Maurizio, Tamma Michele, Risposte strategiche alla complessità: le forme di offerta dei
prodotti alberghieri. Volume 1 di La produzione e l’organizzazione dei viaggi del turismo, Giappichelli,
offrire un prodotto dall’altissimo rapporto qualità prezzo, molto flessibile per il turista e con una grande visibilità sul mercato.
1.6.2 Coordinamento nelle destinazioni community
Uno dei punti cruciali per una destinazione turistica di tipo community è il coordinamento dei diversi attori, che attraverso il loro operato in autonomia, contribuiscono alla creazione dell’offerta controllando risorse e svolgendo alcune attività; la necessità di un’offerta sistemica, che coordina i vari attori di una destinazione di questo tipo è l’elemento che più le distacca dalle destinazioni di tipo corporate. Per essere gestibile secondo una logica aziendale, una destinazione dovrebbe tendere verso il modello nave da crociera, in cui la vacanza si configura come un mix variegato di servizi che nel loro insieme, consentono al turista di soddisfare molteplici esigenze di svago, relax, attività
sportiva, socializzazione e visita di luoghi34. Questa tipologia di
destinazione, in sintesi, vede come prima necessità quella di avere un adeguato coordinamento, che trasformi le varie imprese che detengono le risorse e svolgono i vari servizi e attività in un sistema, in un network, creando un sistema locale di offerta turistica competitivo sul mercato; tale necessità di coordinamento risulterà tanto maggiore, tanto più sarà diversificata la domanda di una certa destinazione. Prendendo come esempio l’evoluzione del turismo sciistico, si vede come quando in passato la domanda verteva al total ski, il coordinamento non era il problema principale; in quel caso il bisogno primario per il turista era quello di raggiungere velocemente e in maniera diretta le piste “sci ai piedi”; il problema del coordinamento inizia a diventare preponderante con l’evoluzione della domanda turistica, quando vengono richiesti un insieme di servizi diversi. Rifacendosi all’esempio del turismo sciistico, quando la domanda
34 T. Bieger, Destination Management e finanziamenti, in H Pechlaner, K. Wieirmair, Destination
diventa più complessa e i turisti si fanno portatori di un insieme di bisogni e motivazioni, vengono richiesti un complesso di servizi che richiedono una determinata configurazione strategico-organizzativa che un modello rigido senza coordinamento non è in grado di offrire. In questo caso, infatti, è necessario un coordinamento mirato alla progettazione e creazione di un prodotto complesso, di un sistema turistico che comprenda tutti questi servizi e li relazioni tra loro in un network, non essendo più sufficiente la forma di coordinamento lasciata al mercato. In sintesi, fino a che la domanda turistica è poco articolata ed è piuttosto omogenea, è sufficiente il mercato per comporre le attività e i servizi offerti dagli attori locali, consentendo al turista di trascorrere una vacanza soddisfacente e realizzare la motivazione che l’ha portato a scegliere quella destinazione. Quando, invece, la domanda evolve e diventa più complessa, è necessaria la ricerca della cooperazione e inter-aziendale ed interdipendenza tra enti pubblici e privati, costruendo proposte innovative capaci di garantire forme diverse di occupazione del tempo libero a turisti portatori di
bisogni articolati35. In questo scenario, l’ente pubblico può dare
comunque un supporto, incentivando alcuni comportamenti imprenditoriali o mettendo a disposizione infrastrutture, occupandosi della promozione e fornendo strumenti agli operatori locali. L’organigramma gerarchico di una destinazione corporate poco si addice a una destinazione community, poiché il controllo delle risorse e dei servizi offerti non è a campo di una singola impresa, come nella destinazione corporate, ma di molte imprese, enti e soggetti diversi; le
differenze tra le due tipologie sono le seguenti36: la visione strategica
di una destinazione community deve essere una sintesi delle visioni dei vari attori che agiscono in una destinazione, c’è un diverso grado di coinvolgimento degli attori che concorrono a creare il prodotto turistico
35 U. Martini, Management dei sistemi territoriali: gestione e marketing delle destinazioni turistiche,
Giappichelli, Torino, 2000, p.100
e la visione strategica guarda più al lungo periodo che al breve come di solito accade in una tradizionale impresa. In sintesi, quindi, le destinazioni di tipo community non permettono di adottare quelle metodologie di gestione utilizzabili nelle normali imprese o nelle imprese corporate; al loro interno, infatti, operano una miriade di attori portatori di risorse che hanno diversa rilevanza per l’offerta prodotto di una destinazione e con obiettivi diversi. L’offerta delle destinazioni community è caratterizzata da reti che si formano dall’interazione tra i diversi nodi37.
1.7 Il ciclo di vita di una destinazione
Il ciclo di vita del prodotto è un modello che descrive degli stati-tipo che una determinata categoria di prodotto può attraversare negli anni. Scopo della rappresentazione è essenzialmente individuare alcune condizioni-tipo di mercato che un dato prodotto tende normalmente a
sperimentare a seconda della fase in cui si trova38. Il ciclo di vita di una
destinazione può essere misurato con l’andamento delle presenze annue e proprio come quello di un qualsiasi prodotto, è composto da
varie fasi: introduzione, coinvolgimento, sviluppo e maturità39. Nella
prima fase, la destinazione inizia a essere scoperta come meta turistica; sono i turisti stessi che con il loro arrivo modificano pian piano la destinazione dal punto di vista politico, economico e sociale, provocando la nascita di un prodotto turistico; in questa fase, la destinazione è per lo più sconosciuta ai turisti, non c’è un’offerta programmata e un chiaro prodotto posizionato sul mercato, la domanda è bassa ma ci sono grandi potenzialità di crescita nonostante ancora manchino le infrastrutture e l’organizzazione per soddisfare il turista. Questa fase la si ritrova in molte destinazioni afflitte dalla
37 T. Pencarelli, Collaborazione e conflitto nei rapporti di rete. Il caso del turismo, Atti di Convengo di
Studi Business Marketing: modelli analitici e pratiche gestionali, Università di Urbino, 2003
38 A. Pastore, A. Mattiacci, Il management orientato al mercato, Hoepli, 2014, p. 317 39 J. Ejarque, La destinazione turistica di successo, Hopli, Milano, 2003, p. 91
guerra fino a pochi anni fa e che si trovano ancora in una fase acerba come Vietnam, Iran, Cambogia. Nella seconda fase, invece, una volta riconosciuto il potenziale del turismo, gli attori locali iniziano a proporre servizi ai turisti per incrementare la domanda; questa seconda fase è caratterizzata da un aumento degli arrivi, un aumento dei benefici ed abbassamento dei costi per il turista; si inizia ad adattare l’offerta prodotto alla domanda turistica e a sviluppare le infrastrutture necessarie a tale scopo. La terza fase, riguarda lo sviluppo: questa fase è caratterizzata da una crescita impetuosa della domanda, da una diversificazione dell’offerta per adattarsi meglio ai vari segmenti di domanda, ma anche da un abbassamento dei prezzi della destinazione; gli agenti turistici esterni e tour operator vedono nella destinazione e nei suoi annessi flussi turistici grandi potenzialità in termini di ricavi, così cercano di dominare tali flussi e i relativi prezzi della destinazione. Questo terzo stadio è particolarmente importante: è un momento in cui avvengono cambiamenti radicali in tempi molto brevi, la destinazione diventa un sistema turistico con i tour operator e si afferma sul mercato. Una località viene definita in questa fase quando il numero degli arrivi turistici annui supera quello dei cittadini residenti, la destinazione è presente nei sistemi di vendita globali del turismo con un conseguente turismo di massa e ha un posizionamento ben chiaro e delineato sul mercato. L’ultima fase è quella della maturità: questo stadio è dominato dall’incertezza sul futuro; la destinazione ha perso appeal, è passata di moda, la domanda ormai proviene principalmente dalle classi economiche più basse, gli attori che offrono servizi e si occupano dell’accoglienza perdono le motivazioni iniziali e anche la popolazione residente inizia ad avere un atteggiamento ostile verso il turista. In questa fase di ristagno di solito non si riescono ad acquisire nuovi visitatori, la maggior parte degli arrivi è formata dai turisti fidelizzati e i pochi nuovi clienti che arrivano e scelgono la destinazione lo fanno principalmente per i prezzi bassi che derivano dall’eccesso di offerta più che per l’attrattiva del prodotto. Se non c’è un’opportuna
gestione di questa pericolosissima fase sopraggiunge il declino: la destinazione non riesce ad attrarre nuovi turisti, quelli acquisiti iniziano a perdere fiducia verso la località, c’è un atteggiamento ostile dei residenti nei confronti del turista e questo la porta a soccombere di fronte ai competitors sempre più agguerriti che si sono saputi
rinnovare40. Ci sono alcune destinazioni che sono condannate fin dalla
nascita a questo triste epilogo41, come quelle di moda che nascono
spesso dai media e che hanno un ciclo di vita molto più accelerato, o destinazioni di agglomerazione che si creano grazie a servizi e infrastrutture messe al servizio di un’altra località.
1.7.1 Rinnovamento del prodotto turistico di una destinazione
Appena si iniziano ad intravedere cali della domanda, il management della destinazione dovrà capire in maniera repentina che il prodotto turistico è giunto ormai allo stadio del declino e dovrà attivarsi repentinamente per rinnovare lo stesso o creare uno nuovo tenendo in considerazione i seguenti fattori: il mercato turistico e come si sta evolvendo la relativa domanda, a quale segmento della domanda ci si rivolga, capire quali siano i bisogni dei nostri turisti tramite ricerche di mercato e quindi adattare l’offerta a tali bisogni, intraprendere opportune iniziative di marketing a supporto del prodotto. Come per il lancio di un qualsiasi prodotto tradizionale, anche per il lancio di un
40 G. Goffi, in Management delle destinazioni turistiche: sfide per territori e imprese, Franco Angeli, 2010,
fa l’esempio di Senigallia e come questa località abbia compiuto l’intero ciclo della destinazione sopra citato; partendo dalla fase dell’”introduzione” che va dall’inaugurazione del primo stabilimento nel 1853 fino ad arrivare nel secondo dopoguerra, successiva è stata la fase del coinvolgimento, durata fino a circa il 1957, caratterizzata dall’aumento dei turisti e dall’acquisizione di maggiore consapevolezza degli attori locali del fenomeno turistico. La terza fase di sviluppo si è registrata dal 1957 al 1967 in cui c’è stato un vero e proprio boom degli arrivi ed è diventato molto rilevante il ruolo dei tour operator e agenti turistici esterni. La fase del consolidamento secondo l’autore, si è presentata nel decennio 1968-1978, fase in cui gli arrivi sono stati si in aumento, ma con un tasso molto minore di quello verificatosi nella fase precedente. La fase della maturità e della stasi è sopraggiunta a Senigallia nel 1978 ed è durata fino al 1986, il numero degli arrivi si è stabilizzato, è aumentata la concorrenza di altre destinazioni e si è cercato di mantenere le quote di mercato usando il prezzo come leva competitiva. Nella metà degli anni 80’ è iniziato il periodo di declino che si è estesa fino al 1991, tuttavia il declino si è arrestato ed è stato anche recuperato il terreno perduto grazie l’estensione dell’offerta a nuovi mercati e a nuovi segmenti di mercato come quello degli anziani.
prodotto turistico è necessario un orientamento al marketing; ci sono
alcuni passaggi fondamentali per il lancio di un prodotto turistico42:
Fig.4
1.8 La qualità di una destinazione turistica
La qualità di una destinazione turistica è determinata dal valore delle componenti che ne costituiscono l’offerta, considerate come parti integrate in un sistema complesso43. Con qualità, si intende, quindi,
l’insieme delle proprietà e caratteristiche di una destinazione che sono in grado di soddisfare le esigenze implicite ed esplicite dei turisti. Con il termine qualità si intende non solo la bontà di un servizio turistico, ma anche l’efficienza della sua distribuzione, la sua capacità di essere innovativo, la buona promozione e vendita e l’efficacia della comunicazione. La qualità è fondamentale in un prodotto turistico, infatti, non solo misura la soddisfazione che un prodotto turistico suscita nei turisti, ma funge anche da perno per tutte le azioni di marketing della destinazione; senza il sostegno della qualità, anche le migliori strategie e azioni di marketing non avrebbero alcun effetto
42 A. Foglio, Il marketing del turismo: politiche e strategie di marketing per località, imprese e
prodotti/servizi turistici, Franco Angeli, 2015, p.327
43 D. Buhalis, Marketing the Competitive Destination of the Future, in “Tourism Management”, XXI,1,
perché rimarrebbero senza sostanza. La qualità, tuttavia, non è esente da costi, anzi, ha un costo molto elevato per l’impresa turistica, che deve impiegare molte risorse per raggiungerla e garantirla nel tempo; un modo per mettere in risalto questa qualità offerta dalla destinazione è quello di offrire al turista una carta dei servizi, con la quale si promette l’impegno di determinati servizi/prodotti con un certo standard qualitativo.
1.8.1 Certificazione di qualità
Il prodotto turistico ha tutte le carte in regola dal punto di vista organizzativo, gestionale, ambientale, manageriale e lavorativo per poter richiedere un certificato di qualità. La certificazione può rivelarsi estremamente utile, sia per differenziare la destinazione sul mercato, sia per garantire al turista che ci sono servizi erogati con un determinato standard qualitativo; se una località sceglie di perseguire la via della qualità e della certificazione, questo processo la vedrà impegnata su un duplice fronte: la qualità e il controllo. Per avere un orientamento alla qualità l’impresa turistica si impegnerà al miglioramento continuo e all’ottimizzazione dei vari processi e coinvolgerà tutto il personale in questo obiettivo. Per quanto riguarda il controllo, la vera sfida consiste nel riuscire a mantenere nel tempo il livello raggiunto. Nel mercato turistico moderno ottenere una certificazione è di primaria importanza poiché i turisti, infatti, preferiscono sempre una destinazione che abbia delle certificazioni di qualità riguardanti il singolo prodotto/servizio, oppure il sistema qualità44. In sintesi, ottenere una certificazione di qualità è per una
destinazione turistica essenziale poiché con tale risultato è possibile distinguere il proprio marchio sul mercato, garantendo un determinato standard qualitativo al turista e godere di un notevole vantaggio
competitivo, essendo i turisti di oggi sempre più attenti alle certificazioni.
1.8.2 Norme certificative per le destinazioni turistiche
Oltre alle certificazioni di carattere generale, esistono anche certificazioni applicabili solo al settore turistico: tra queste troviamo le norme certificative UNI, UNI EN, UNI EN ISO. La norma UNI 10670 del 1997 riguarda nello specifico l’attività alberghiera e fornisce una chiara definizione di che cosa sia “l’attività alberghiera” e di quali siano gli elementi che caratterizzano il servizio: cortesia, capacità di risposta alle esigenze del cliente, miglioramento continuo, organizzazione, erogazione e controllo del servizio stesso. La UNI 10670 serve per comunicare in maniera trasparente la propria offerta di servizio, acquisendo credibilità verso il cliente ed evidenziando una maggior coerenza tra quanto professato e l’operato stesso. La UNI 10719 invece stabilisce la terminologia, la classificazione e i requisiti minimi del servizio di organizzazione di eventi aggregativi, in genere erogato da imprese non individuali. La UNI 10866 evidenzia i requisiti in termini di prestazione che devono soddisfare le agenzie di viaggio; la UNI EN 13809 riguarda i termini usati comunemente nel settore turistico; la UNI EN ISO 18513, invece, riguarda la terminologia dei vari servizi turistici, in particolare degli alberghi. Norma molto importante applicabile al settore turistico è anche la ISO 14001 ( certificazione sistema di gestione ambientale): tale norma integra il regolamento EMAS 761/2001 e questa sinergia fa si che la destinazione che adotta tale certificazione abbia un notevole vantaggio competitivo, riuscendo a limitare l’impatto ambientale delle imprese sul proprio territorio, ottenendo una maggiore efficienza gestionale dell’ambiente e un netto miglioramento delle prestazioni ambientali; questo è un obbiettivo fondamentale per le destinazioni la cui attrazione principale è la natura. Tra le norme certificative applicabili al settore turistico rientrano anche la OHSAS 18001:2007, che riguarda il rispetto delle norme
internazionali sulla sicurezza e salute dei lavoratori per le imprese turistiche e la SA 8000, che riguarda, invece, la responsabilità sociale delle imprese turistiche che devono integrare la gestione ambientale con gli ambiti di natura etica. Altre due tipologie di certificazioni sono Ecolabel e Ecoaudit: la concessione della prima impone all’impresa turistica il rispetto di una serie di norme che la caratterizzano come ecologica; con l’attribuzione di questo marchio alla propria impresa, si qualificano i servizi offerti come rispettosi dell’ambiente, differenziando la destinazione scelta del turista. Per ottenere tale riconoscimento le imprese che lo richiedono devono tenere sotto controllo elementi come l’inquinamento, il degrado del suolo, rumore, la contaminazione delle acque e consumo energetico. Il secondo marchio è l’Ecoaudit: quest’ultimo riconosce alle imprese il fatto di essere molto vicine alle problematiche ambientali; si riconosce che una determinata impresa turistica è capace di gestire in maniera ottimale le problematiche ambientali, rivoluzionando i vari processi della propria attività per
ridurre al massimo l’inquinamento. Il Marchio Ospitalità Italiana45,
invece, riguarda il settore ricettivo; questo marchio ha lo scopo di stimolare le imprese a raggiungere, mantenere ed implementare la qualità come obbiettivo finale. L’impresa si mette in gioco e si sottopone ad un processo di audit periodico volto a verificare se le caratteristiche che l’hanno portata ad ottenere il marchio sono state mantenute. Un altro importante riconoscimento per le destinazioni turistiche balneari è la bandiera blu, che segue la procedura operativa certificata ISO 9001 del 2008; questo riconoscimento viene attribuito alle destinazioni balneari che soddisfano determinati requisiti come il basso inquinamento delle acque, la bontà dei servizi offerti negli approdi e spiagge ed assenza di scarichi in prossimità delle spiagge. In sintesi, perseguire la via della certificazione in un mercato turistico
45 Il Marchio Ospitalità Italiana nasce nel 1997 dalla collaborazione tra camere di commercio italiane e
l’ISNART, società del sistema camerale che ha come finalità la realizzazione di studi e di pubblicazioni sul turismo
dinamico, altamente competitivo e poco differenziato come quello odierno è di primaria importanza per una destinazione; infatti è diventata ormai una strada quasi obbligata considerando che l’ottenimento di una certificazione dà alla destinazione un notevole vantaggio competitivo, ne garantisce gli standard qualitativi, la rende più appetibile in fase di scelta e aumenta anche la soddisfazione e l’apprezzamento da parte dei turisti.
1.8.3 modelli per valutare la qualità di una destinazione
La qualità di una destinazione turistica si manifesta nel valore che crea per un turista e nasce da un insieme di capacità che a sua volta derivano dall’operato di uno svariato numero di attori; tali capacità risultano essere di fondamentale importanza poiché, permettono al turista di godere e di usufruire di una determinata offerta turistica. Le azioni che un turista compie per godere di un prodotto offerto sono molteplici: valutare e scegliere una destinazione, spostarsi verso la località scelta, svolgere le attività connesse alla residenza (temporanea) nella destinazione come mangiare, dormire, muoversi, svolgere svariate attività (benessere, sport, intrattenimento), beneficiare di esperienze uniche; rifacendosi a queste attività e alla catena del valore, si può individuare un complesso di capacità formato da cinque elementi: capacità di comunicare, di accogliere, di ospitare, di stupire e di intrattenere46.
46 M. Caroli, Un modello per la valutazione della qualità di una destinazione turistica, Economia dei
