UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo
La relazione tra strategia e performance
measurement and management: un’analisi della letteratura
RELATORE: CANDIDATO:
Prof. Riccardo Giannetti Antonio Baldini
Indice
Introduzione pag.4
Capitolo 1: Performance measurement and management: definizione, ruolo ed evoluzione
Capitolo 2: Implementazione e uso di un sistema di misurazione di performance
2.1 Le fasi di un performance measurement and
management pag.37
2.1.1 Design pag.37
2.1.2 Implementazione pag.39
2.1.3 Uso del performance measurement and management pag.41
2.2 Conseguenze del performance measurement and
management in azienda pag.42
2.2.1 Conseguenze sugli individui pag.42
2.2.2 Conseguenze sulle capacità organizzative pag.50
2.2.3 Conseguenze sulle performance pag.55
2.3 Vantaggi, svantaggi e motivi del suo utilizzo, qual è la
relazione ? pag.59
1.1 Alcune definizioni di performance measurement and
management pag.6
1.1.1 Performance management pag.10
1.2 Evoluzione del performance measurement and
management pag.12
1.2.1 Management accounting and financial perspective pag.13
1.2.2 Integrative, balanced, strategic perspective pag.15
1.2.2 Dynamism and multi-stakeholder perspective pag.20
1.3 Ruoli del performance measurement and management pag.24
1.4 Alcune riflessioni sul performance measurement and
Capitolo 3: Performance measurement and management e strategia
3.1 Cambiamenti ambientali pag.68
3.1.1 Effetti della turbolenza sulle organizzazioni pag.71
3.2 Relazione tra strategia e il sistema di misurazione delle performance
pag.72
3.3 Allineamento strategico pag.80
3.3.1 Allineamento tra performance measurement and management e strategia
pag.82 3.3.1.1 Gestire la tensione tra performance measurement e
strategia
pag.84 3.3.2 Disallineamento tra performance measurement e
strategia
pag.88
3.3.3 Vantaggi del disallineamento pag.95
4. Performance measurement and management in un ambiente dinamico
4.1 Performance measurement resiliente pag.100
4.1.1 Sistema di misurazione di performance come strumento di valutazione e non di misurazione
pag.105 4.1.2 Sistema di misurazione di performance come
strumento di apprendimento e non di controllo
pag.109 4.1.3 Utilizzare il performance measurement come
strumento guida
pag.115
4.2 Sistemi che supportano il management pag.118
4.2.1 Big data pag.118
4.2.2 Cultura e controllo organizzativo pag.121
4.3 Conclusioni pag.125
Introduzione
Negli ultimi anni il tema del performance measurement and management ha attirato molto interesse in letteratura, infatti diversi sono gli studi e i modelli proposti. Tale interesse ha avuto riscontro anche nella pratica dove molti sono stati gli investimenti di risorse fatte dalle aziende nel design, implementazione e uso del performance measurement and management (Micheli and Mari, 2014).
Inizialmente tale strumento comprendeva solo misure economiche-finanziarie, successivamente a queste sono state affiancate altre misure in grado di cogliere altri aspetti della gestione aziendale. L’utilizzo di sole misure finanziarie è stato ampiamente criticato in quanto esse non permettono di comprendere le cause dei risultati raggiunti, motivo per cui ad esse devono essere affiancate altre misure di tipo non finanziario che meglio forniscono informazioni su come i risultati sono raggiunti e su come potrebbero essere migliorati (Kennerley and Neely, 2003). Il performance measurement and management viene spesso implementato e usato per facilitare la comunicazione della strategia e per migliorare le performance dell’organizzazione (Davis and Albright, 2004). Da un punto di vista strategico tale strumento ha una duplice funzionalità: da una parte permette di tradurre la strategia in azione al fine di assicurare l’implementazione della strategia all’interno dell’organizzazione, dall’altra parte esso fornisce informazioni necessarie al fine di sfidare le assunzioni alla base della strategia attuale (Franco-Santos et al, 2007, Ittner et al. 2003).
Il performance measurement deve essere inteso come strumento strategico, esso permette di comunicare la strategia, di stabilire target strategici di lungo periodo, di allineare le iniziative e promuovere l’apprendimento strategico (kaplan and Norton, 1996).
Ciò considerato, molti studi si sono concentrati sulla relazione tra strategia e performance measurement and management e su come
rendere tale strumento maggiormente idoneo alla implementazione della strategia.
Partendo dallo studio di Melnyk et al (2014) il quale ha riscontrato come nella pratica alcune aziende ben gestite non cambiano le misure al variare della propria strategia, in questa tesi si è voluto studiare e approfondire la relazione tra strategia e performance measurement and management con le finalità di capire come rendere tale strumento direttamente connesso all’ambiente e se una relazione diretta potesse portare dei benefici per l’organizzazione.
Nella letteratura infatti è stato descritto come un cambiamento nell’ambiente guidi ad un cambiamento nella strategia e quest’ultimo porti ad un cambiamento nel performance measurement and management. Tale processo è caratterizzato da tre step: cambiamento dell’ambiente, cambiamento strategico, cambiamento delle misure di performance per far si che esse siano allineate alla strategia. Se quest’ultimo step impiegasse troppo tempo per essere implementato si creerebbe una situazione nella quale le misure che guidano le persone sono ancora correlate alla vecchia strategia ormai obsoleta.
Il performance measurement in un ambiente turbolento dovrebbe adattarsi velocemente ai cambiamenti, non ingessare l’azienda, stimolare la creatività e individuare nuove opportunità. Esso dovrebbe essere implementato per continuare a guidare i manager anche e soprattutto in un ambiente soggetto a continui cambiamenti.
La presenta tesi si compone di quattro capitoli. Nel primo capitolo viene fatta un’analisi della letteratura volta ad analizzare e delineare i principali modelli proposti. Nel secondo capitolo, viene studiato come tale strumento può avere un impatto sugli individui, sulle capacità organizzative e sulle performance, inoltre vengono illustrati i relativi vantaggi e svantaggi del suo utilizzo. Nel terzo e quarto capitolo viene affrontata la relazione tra performance measurement e strategia e vengono proposte delle misure disallineate da essa con scopo “esplorativo” volte ad anticipare possibili cambiamenti.
Capitolo 1: Performance measurement and management: definizione, ruolo ed evoluzione
1.1 Alcune definizioni di performance measurement
Da sempre le aziende hanno avuto la necessità di usare sistemi di misurazioni al fine di controllare le loro performance, valutare le aree di debolezza o punti di forza e decidere su future iniziative. L’uso di misure e i relativi risultati possono aiutare l’azienda a raggiungere il successo.
Questi sistemi nel corso del tempo non solo sono cambiati, si sono evoluti e migliorati, ma sono diventati sempre più uno strumento complesso.
La loro complessità la possiamo dedurre dalla mancanza di un’univoca definizione del performance measurement and management. Quelle che sono state proposte nella letteratura differiscono notevolmente tra loro. Inoltre bisogna considerare come il performance measurement sia uno strumento interdisciplinare in quanto coinvolge una serie di conoscenze le quali in modo differente hanno contribuito al suo sviluppo e alla sua evoluzione nel corso del tempo.
Per citarne alcuni:
“A performance measurement system is the information system which
is at the heart of the performance management process and it is of critical importance to the effective and efficient functioning of the performance management system” (Bititci et al 1997: p533)
“A business performance measurement system refers to the use of a
multi-dimensional set of performance measures for the planning and management of a business” (Bourne et al 2003: p4)
“A balanced scorecard is a comprensive set of performance measures
defined from four different measurement perspectives (financial, customer, internal, and learning and growth) that provides a framework for translating the business strategy into operational terms”
(kaplan and Norton 1996: p.55)
“ A performance measurement and system is the set of metrics usedt to
quantify both the eficiency and effectiveness of actions” (Neely et al
1995: p81)
Queste sono sole alcune delle definizioni che i vari studiosi/ esperti hanno fornito al riguardo del performance measurement e come vediamo in figura 1 e 2, ogni autore prende in considerazioni alcuni aspetti mentre altri si soffermano su altri.
Nonostante gli autori abbiano dato un variegato set di definizioni, possiamo dedurre una caratteristica base che tutti prendono in
considerazione: “misurare le performance” e “supportare
l’organizzazione”1. Possiamo percepire queste due caratteristiche come
le fondamenta di ogni sistema di misurazione di performance, la differenza dei vari concetti nonché dei vari ruoli deriva proprio da cosa si decide di misurare e da come queste misure vengono utilizzate per supportare l’organizzazione.
2 Figura 1:Fonte: Franco-Santos Monica et al 2007: principali ruoli del
performance measurement
Figura 2: Fonte: Franco-Santos Monica et al 2007: principali processi del performance measurement
Ciò considerato, la definizione che secondo la mia opinione risulta maggiormente “neutrale” è quella data da (Neely 1995) il quale sostiene che le misurazioni di performance devono valutare l’efficacia e l’efficienza di un’azione.
2 Franco-Santos Monica et al 2007: nella colonna sinistra della tabella possiamo vedere le caratteristiche
trovate nelle definizioni mentre a nelle altre colonne mostrano in quali definizioni queste caratteristiche possono essere trovate.
Da qui possiamo percepire come lo scopo alla base di questo strumento sia quello di misurare un’azione per fare le opportune valutazioni. Risulta così importante3:
- Definire la misura per un’azione che vogliamo monitorare
- Definire un target che indica cosa è considerato buono e cosa invece no - Conseguenze nel non raggiungimento del target
Il performance measurement non è uno strumento statico, esso si è evoluto, continua a evolversi e il suo utilizzo varia a seconda delle esigenze del management.
Considerando le diverse opinioni risulta necessario ai fini di capire e identificare e comprendere un performance measurement anche individuare i differenti processi che lo caratterizzano4:
• Fornire informazioni • Selezionare misure • Catturare dati
Per catalogare un performance measurement come tale occorre che esso abbia un processo che gli permetta di selezionare le misure idonee per le proprie performance e di diffondere questi dati a tutta l’organizzazione.
In conclusione, possiamo definire un sistema di misurazione di performance come uno strumento che, tramite la definizione di corrette misure relative alle varie azioni attuate durante l’attività aziendale, ci permetta di avere informazioni, quindi di accrescere la conoscenza
3 Melnyk Steven et al 2014 4 Cfr Franco-santo et al 2007
all’interno dell’azienda e supportare cosi il management nelle proprie decisioni.
Queste informazioni fornite dal sistema di misurazione vengono poi utilizzate da coloro che devono prendere decisioni in modo che esse non siano fine a se stesse ma siano rivolte verso un obbiettivo di miglioramento.
Prendendo quest’ultima caratteristica possiamo poi implementare un sistema e attribuirgli ruoli o caratteristiche che siano utili nei vari contesti e nelle varie situazioni.
Importante è che l’informazione derivante della misura sia rilevante, altrimenti perde la sua utilità.
1.1.1 Performance management
Il performance measurement, se implementato da solo, non risulta uno strumento utile alla gestione dell’azienda, in quanto un’informazione sulla performance aziendale ha uno scarso livello informativo se non associata ad un altro strumento come il performance management. Infatti, un risultato ci dice cosa è successo, ma non il perché ciò è successo e non ci dice cosa fare al riguardo. Da qui la necessità di passare da un performance measurement a un performance management.
Secondo Amaratunga and Baldry (2002) il performance management è uno strumento che utilizzando l’informazione del performance measurement può aiutare il management ad impostare goal/obiettivi, allocare le risorse alla priorità, al fine di attuare le giuste azioni per individuare e raggiungere i propri obiettivi.
Un altro autore, Lebas (1995: p. 34) afferma: “performance managemente precedes and follow performance measurement, in a virtuos spiral and performance management, creates the context for measurement, so they are not separble”.
Affinchè ci possiamo muovere efficacemente da un performance measurement verso un performance management vi è la necessità di due condizioni5:
- Una struttura organizzativa che permetta l’utilizzo dei risultati del performance measurement.
- L’abilità di usare tali risultati per apportare un cambiamento nell’organizzazione.
Possiamo cosi dichiarare come il performance management deve essere in grado di analizzare i risultati ottenuti dalla misurazione e decidere cosa fare. Le azioni da intraprendere dipendono non solo dai risultati raggiunti ma anche da come essi vengono interpretati. L’informazione usata deve produrre un cambiamento rivolto al miglioramento.
Il performance measurement and management non devono essere compresi come due sistemi differenti, ma al contrario essi costituiscono un unico sistema dove i confini tra loro sono difficili da definire. Mentre il performance measurement può essere inteso come il processo in atto per raccogliere analizzare dati e informazioni, il secondo ha il compito di analizzare i dati e le informazioni al fine di correggere eventuali anomalie tra i risultati previsti e ciò che invece si è raggiunto. Esso svolge dei controlli basati su specifici obbiettivi, confronta ciò che viene prefissato con ciò che viene raggiunto e viene coinvolto in un double loop learning in quanto non solo esamina i risultati raggiunti al fine di modificare le azioni future (single loop learning) ma consente di
5 Amaratunga Dilanthi and Baldry David 2002
mettere in discussione le assunzioni sottostanti a ciò che facciamo (double loop learning) 6.
Il funzionamento di entrambi dipende da come essi sono accordati con l’organizzazione, la strategia e l’ambiente. Un performance measurement and management è un sistema che permette di supportare il manager nel prendere le giuste decisioni mediante la raccolta, l’elaborazione dei dati7 e l’implementazione di misure che tengono
conto di differenti prospettive in modo da dare una visione totale dell’azienda.
Lo scopo di misurare è quello di identificare il successo, se gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti e individuare se i bisogni della clientela sono stati soddisfatti. Inoltre la misurazione deve permettere di conoscere i propri processi al fine di individuare eventuali problemi e capire dove vi è la necessità di apportare modifiche e miglioramenti. Le decisioni devono essere presi sui fatti e non su supposizioni per facilitare una più trasparente comunicazione tra le persone.
1.2 Evoluzione del performance measurement and management
Nei paragrafi che seguono, vengono delineate alcune caratteristiche di modelli o teorie maggiormente riconosciute nella letteratura al fine di individuare un percorso evolutivo del performance measurement and management.
L’analisi è stata fatta partendo dai primi strumenti utilizzati dalle aziende all’inizio del 900 fino alle ultime teorie che sono state proposte. Possiamo notare come questi strumenti si sono evoluti in base alle
6 Melnyk et al 2014 7 Neely 2002
prospettive di analisi utilizzate, le quali possono essere individuate come8:
• Prospettiva del management accounting • Prospettiva operativa
• Prospettiva del controllo strategico
La loro evoluzione nel tempo ha aiutato l’azienda a mantenere il proprio vantaggio competitivo, questi cambiamenti erano principalmente dovuti al fatto che l’ambiente esterno diventava sempre più complesso, dinamico e difficile da prevedere.
L’obbiettivo degli studiosi e dei manager è quello di aiutare la gestione dell’azienda proponendo strumenti che permettano di identificare, delineare e implementare le misure di performance al fine di aiutare il management nel processo di decision-making. Tra i modelli rappresentati alcuni hanno avuto una sperimentazione empirica, mentre altri sono rimasti validi solo in teoria.
1.2.1 Management accounting and financial perspective
All’inizio le misurazioni di performance erano report annuali e misure finanziarie.
Possiamo ritenere che le aziende hanno iniziato a misurare le loro performance già nei primi del 900 con il traditional management-accounting and cost management-accounting che venivano considerati in passato come misure di performance. Insieme a queste tecniche i manager utilizzavano indici di contabilità come per esempio ROI (return on investment) per valutare le performance dell’azienda. Queste misure potevano essere considerate dei buoni indicatori di performance dal momento in cui l’azienda operava in una produzione di massa e con
prodotti standard dove non vi era la necessità di tenere sotto controllo altre misure quali qualità, tempo costo e flessibilità9. Le misure
contabili/finanziarie permettevano un controllo della produttività e miglioramento dell’efficacia, ma essi rappresentavano solo una parte della gestione aziendale. Il raggiungimento degli obiettivi basati su tali misure poteva essere ottenuto anche a scapito di altri fattori determinanti per il successo e per la competitività aziendale. Alcune considerazioni a riguardo di tali misure possono essere fatte, ad esempio il ROI individuato come sintetica misura di performance aziendale può portare a un giudizio incompleto dell’operato del management. In questo caso senza considerare altre misure, la valutazione diventa parziale in quanto uno stesso livello di ROI può essere raggiunto con diverse modalità d’azione e di politiche aziendali che possono influenzare in maniera differente il futuro dell’azienda. Alcune critiche mosse alle misure finanziarie tradizionali sono10:
• Non tracciavano in maniera corretta il costo del prodotto e del processo • Non isolano il valore delle attività
• Non penalizzano la sovrapproduzione • Non identificano il costo qualità
• Le misure di performance degli impiegati spesso erano in conflitto con gli obiettivi strategici
• Non considerava aspetti come qualità, clienti, servizi e flessibilità • Sono dati storici
• Incoraggiano il raggiungimento di obiettivi di breve periodo
9 Kaplan and Norton 1992 “Executives also understand that traditional financial accounting measures like
return on investment and earnings per share can give misleading signals for continuous improvement and innovation -activities today's competitive environment demands. The traditional financial performance measures worked well for the industrial era, but they are out of step with the skills and competencies companies are trying to master today”.
• Incoraggiavano la diminuzione di varianza piuttosto che il miglioramento continuo
• Si focalizzavano su una prospettiva interna
L’informazione derivante da questi strumenti risulta cosi essere incompleta, in quanto essi non misurano tutti gli aspetti della gestione aziendale e danno una limitata linea guida al management su dove intervenire per poter migliorare le performance aziendali. Molti aspetti non venivano considerati.
Un primo strumento che al tempo si mostrava come innovativo, fu il Tableau de Bord.
Questo strumento è nato in Francia intorno alle metà del XX secolo e anche se non risultava uno strumento innovativo dal punto di vista degli indicatori usati in quanto usava grandezze stock e grandezza flusso aveva però una caratteristica che al tempo non veniva riconosciuta come fondamentale ovvero la condivisione degli indicatori .
Il punto di debolezza di tale strumento è dovuto al fatto che utilizza solo indicatori economico-finanziari e dalla mancanza di collegamento con la strategia in atto.
1.2.2 Integrative, balanced, strategic perspective
Intorno al 1980 il mondo occidentale riconobbe il successo delle aziende giapponesi le quali con poche risorse riuscivano ad ottenere grandi risultati grazie ad efficienza ed efficacia11. Tutto questo portò
l’attenzione delle aziende verso altri aspetti oltre quelli finanziari come qualità, costo e tempo. Fattori che permettevano alle aziende di essere sia competitive sia efficienti sui mercati in cui operavano. Divenendo
questi, fattori critici di successo, vi era la necessità da parte dell’azienda di monitorarli e quindi misurarli al fine di controllare tutto il processo produttivo.
Si cominciò a sentire la necessità da parte dell’aziende di costituire un sistema di misurazione di performance che oltre a comprendere indicatori di tipo finanziario comprendesse anche altri indicatori in modo da cogliere in totale tutta la gestione aziendale.
Nacquero cosi i primi modelli definiti integrated and balanced performance measurement i quali comprendevano diverse misure di performance finanziarie e non12.
Uno dei primi modelli proposti che permetteva una visione dell’intera
performance aziendale era lo Smart Model13 (in figura 3). Esso viene
rappresentato come una piramide nella quale gli obiettivi e le relative misure vengono suddivisi tra i vari livelli organizzativi, sottolineando tra l’altro le relazioni causali che vi sono tra loro.
Al vertice della piramide, la corporate definisce la visione e la strategia aziendale che tutta l’azienda deve seguire, mentre nei sottostanti livelli vengono delineati i vari obiettivi e le correlate misure di performance ai fini di valutare l’efficienza e l’efficacia prima dei vari Business Units e successivamente dei dipartimenti.
In questa piramide vediamo come ogni obiettivo superiore dipenda da quello inferiore; customer satisfaction dipende dal raggiungimento dei vari obiettivi assegnati alla quality e delivery e cosi via.
Il punto di forza di questo modello è quello di integrare obiettivi della corporate con indicatori di performance operativi e di determinarli a cascata, ovvero dall’alto verso il basso mentre le varie misure operative possono essere scelte nei vari livelli organizzativi.
12 Bititci 1994 “In essence the integrated performance measures act as the cement between the bricks to
ensure that all aspects of the business are streamlined to work towards a common vision”,
La principale accusa a questo sistema è quello di non definire i meccanismi per identificare gli indicatori chiave di performance14.
La vera rivoluzione nel sistema di misurazione di performance, si ha con l’introduzione da parte di Kaplan and Norton del Balanced scorecard15.
Il concetto sottostante a questo modello è quello di poter aiutare il management nel tenere sotto osservazione differenti aspetti tramite un singolo sistema di reporting.
Questo modello identifica cosi quattro prospettive in modo tale da poter analizzare la gestione aziendale nella sua totalità:
• Prospettiva dei clienti (come ci vedono i nostri clienti) • Prospettiva dei processi interni (in cosa dobbiamo eccellere)
• Prospettiva della crescita e dell’apprendimento (come possiamo creare valore e crescere)
14 Ghalayini et al. 1997
15 Kaplan and Norton 1992 “…..we devised a "balanced scorecard"- a set of mea- sures that give stop
managers a fast but comprehensive view of the business. The balanced scorecard includes financial measures that tell the results of actions already taken. And it complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes,and the organization's innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance”.
• Prospettiva finanziaria (come guardiamo i nostri shakeholder)
Per ogni prospettiva vengono proposti:
• Obiettivi strategici che devono essere raggiunti • Una misura
• Un target • Iniziative
Il Balanced Scorecard permette di individuare le varie relazioni tra gli indicatori e di valutare se il raggiungimento di un obiettivo sia stato raggiunto a scapito di un altro.16 Esso include sia indicatori lagging,
secondo gli autori risultato essere quelli finanziari e sia indicatori leading che risultato essere le altre prospettive. Quest’ultimi producono effetti e determinano i risulati degli indicatori lagging.
Lo logica del balanced scorecard però non sta solo e unicamente nell’usare differenti prospettive per rappresentare la performance aziendale, ma dalla possibilità di rappresentare la strategia aziendale e quindi permette la sua comprensione. Celebre è la frase dei due autori
sopracitati “what you mesure is what you get “17. Per la prima volta
inizia a esserci un collegamento molto stretto tra strategia e performance measurement. Secondo i due autori il BSC diventa lo strumento ideale con il quale l’azienda controlla la propria strategia e valuta la sua corretta implementazione.
16 Kaplan and norton “Companies can reduce time to market, for example, in two very different ways: by
improving the management of new product introductions or by releasing only products that are incrementally different from existing products. Spending on setups can be cut either by reducing setup times or by
increasing batch sizes. Similarly, production output and first-pass yields can rise, but the increases may be due to a shift in the product mix to more standard, easy-to-produce but lower-margin products”.
In questo senso il performance measuremnt era inteso come uno strumento che permettesse di attuare un controllo strategico, lo scopo era verificare se la strategia fosse ben implementata e pianificata. Gli obbiettivi di breve termine vengono collegati con quelli di lungo termine in quanto il raggiungimento dei primi permetteva il raggiungimento degli altri.
Risultava cosi importante un allineamento tra performance, measurement e strategia.
Gli autori sostengono che il BSC a contrario dei tradizionali sistemi di misurazione di performance permetta di collegare la strategia a lungo termine con le azioni a breve termine, fino a quel momento i target e le misure finanziarie avevano poca relazione con gli obiettivi strategici a lungo termine e questo portava a un divario tra lo sviluppo della
strategia e la sua attuazione18. Il performance measurement e
management è uno strumento strategico in quanto esso influenza le azioni sotto diverse prospettive.
Da qui in avanti gli studiosi si concentrato su come implementare un sistema di misurazione di performance che permetta di raggiungere nel modo desiderato la strategia deliberata. Possiamo individuare un cambiamento da una prospettiva meramente operativa a una strategica. Diventa importante non cosa misurare ma come misurare per raggiungere l’allineamento strategico19.
Gli studiosi si domandavano su come raggiungere un allineamento all’interno dell’organizzazione e lo strumento ritenuto maggiormente idoneo a ciò era appunto il performance measurement.
I diversi strumenti proposti, sia che fossero stati esplicitati in una struttura o meno, erano soggetti ad alcune critiche.
18 Kaplan and Norton 1996 19 Dixon et al 1990
Possiamo ricordare20:
• Erano strumenti costruiti e implementati ai fini del monitoraggio e del controllo piuttosto che volti al miglioramento
• Non erano sistemi dinamici, pertanto non consentivano alcuna revisione sistematica delle aree critiche, delle misure di performance, dei dati storici, delle decisioni e dei risultati
• Non fornivano alcun meccanismo per il raggiungimento dell’ottimizzazione globale, se non di quella locale
• La relazione tra le misure era descritta in maniera ambigua ed intesa in modo unidirezionale
1.2.3 Dynamism and multi-stakeholder perspective
Vi era cosi la necessità di costituire uno strumento che oltre che bilanciato e integrato fosse anche dinamico.
L’idea di sviluppare un dinamico sistema di misurazione di performance, stava prendendo sempre più il sopravvento. C’era la necessità di uno strumento che permettesse di sostenere il miglioramento.
Per spiegare questo concetto vorrei partire dalla definizione del termine dinamico: fenomeno che varia nei suoi aspetti a seguito dell’intervento di forze. In questo particolare contesto le forze che possono influenzare
20 Ghalayini 1997, Nørreklit 2000
il sistema di misurazione delle performance sono sia esterne che interne all’azienda.
Le caratteristiche di un sistema affinché esso possa essere considerate dinamico sono21:
• Essere sensibile ai cambiamenti nell’ambiente esterno e interno dell’organizzazione
• Rivedere e ripristinare gli obiettivi quando i cambiamenti nell’ambiente esterno o interno sono significativi
• Attuare i cambiamenti agli obiettivi interni e assicurare l’allineamento nel corso del tempo
• Assicurare che i programmi di miglioramento siano mantenuti
Quindi sempre in accordo a quanto definito da Bititci et al (2000) un sistema di misurazione delle performance dinamico dovrebbe avere:
• Un sistema di monitoraggio esterno • Un sistema di monitoraggio interno • Un sistema di controllo
• Un sistema interno che distribuisca gli obiettivi e le priorità
Il sistema dinamico risulta essere uno strumento di notevole utilità in un ambiente non statico. Tramite le caratteristiche sopracitate, in particolare i meccanismi che permettono all’azienda di monitorare l’ambiente esterno e interno esso riesce a riconoscere innanzitutto quali sono i fattori critici di successo e come essi cambiano e variano nel corso del tempo. Il raggiungimento di un target può essere anche fine a se stesso se l’azienda non tiene conto dei cambiamenti che possono
verificarsi nel contesto in cui opera. Se l’obiettivo è quello di eccellere, l’azienda deve tenere in considerazioni tutti i cambiamenti interni ed esterni per essere sicura della validità dei propri target. Potrebbe succedere che i competitor abbiano raggiunto valori bene più alti rispetto a quanto prefissato inizialmente dall’azienda, facendo cosi risultare inefficace il raggiungimento dell’obiettivo prefissato. Tale strumento dovrebbe permettere all’azienda di conoscere i cambiamenti e ridefinire i propri target.
Contemporaneamente altri studi vennero portati avanti, alcuni autori cominciarono a considerare che nei modelli proposti non venivano considerati i diversi stakeholder. Stava cosi sviluppandosi una prospettiva orientata ai vari stakeholder. Fino ad all’ora vi era un’attenzione particolare esclusivamente ai shareholder mentre adesso i manager si stavano rendendo conto di come altri stakeholder potevano contribuire alle varie performance. Furono cosi introdotte misure inerenti alla sostenibilità sociale e ambientale, anche se vi era la considerazione che vi fosse un trade-off tra i vari interessi degli azionisti e che le aziende alla fine ponevano sempre al centro i propri shareholder22.
Al riguardo, fu proposto da Neely et al (2001)23 un modello
“Performance Prism”, nella quale furono posti al centro dell’attenzione proprio i stakeholder.
In questo modello le misure non derivavano dalla strategia, essendo il fine ultimo della strategia quello di creare valore per gli stakeholder, ma il punto di partenza erano proprio gli stakeholder24. Da questa
22 Argenti 1997
23 Neely et al 2001:the performance prism in practice “the Performance Prism is a second generation
measurement framework designed to assist performance measurement selection ± the vital process of picking the right measures. It is a comprehensive measurement framework that addresses the key business issues to which a wide variety of organisations, profit and not-for-profit, will be able to relate.”
prospettiva iniziale vennero proposte altre 4 prospettive relative alla strategia, processi, competenze e di nuovo stakeholder.
Per superare i limiti dei modelli precedenti gli autori hanno continuato a proporre modelli e strumenti che fossero maggiormente adatti alle nuove esigenze aziendali e soprattutto ad un ambiente che stava diventando sempre più complesso e maggiormente competitivo. Molte di queste teorie sono rimaste solo dei concetti, nessuna validazione empirica e senza delle vere e proprie applicazioni nella pratica.
Diversi autori si sono concentrati su come sviluppare un aggiornamento del BSC. Possiamo identificare alcune categorie come25:
-“holystic scorecard”: il cui compito del performance measurement è quello di permettere una visione olistica dell’azienda. Esso si basa sulla convinzione che ogni elemento fa parte di un intero quindi tutte le componenti devono essere controllate per far si che si sviluppino in un insieme. Le performance di un processo dipendono sia dalla configurazione dell’infrastruttura, sia dalla competenza dei propri dipendenti sia dalle aspettative dei clienti quindi vi è la necessità di misurare questi aspetti e tenere in considerazioni tutti i vari stakeholder non solo coloro che hanno un impatto diretto sui risultati finanziarie dell’organizzazione (vi è un ampliamento delle prospettive dalla balanced scorecard).
- alcuni autori hanno proposto invece di unire alcune caratteristiche del
Balanced Scorecard con altri meccanismi come System Dynamic26.
Quest’ultimo strumento permette di usare modelli di simulazione per interpretare le varie variabili all’interno di un sistema27.
25Yadav Neetu, Sagar Mahim 2013 26 Barnabe 2011
27 Forrester, 1961, 1968; Richardson and Pugh, 1981; Sterman, 2000 “a perspective and a set of conceptual
tools that enable us to understand the structure and dynamics of complex systems. System Dynamics is also a rigorous modeling method that enables us to build formal computer simulations of complex systems and use them to design more effective policies and organizations. [. . .] Together, these tools allow us to create management flight simulators microworlds where space and time can be compressed and slowed so we can
Alla base di questo modello vi era il mantenimento delle caratteristiche della balanced scorecard, la quale è ancora considerata uno strumento d’indubbia utilità, affiancando ad esso alcuni strumenti che permettano di dare dinamicità al modello. Vengono usati strumenti di mappatura denominati causal loop diagrams il cui compito è quello di individuare i legami causa-effetto tra le variabili considerate, vengono utilizzati anche strumenti di simulazione basati su modelli matematici che analizzano i dati a disposizione per proiettare un’evoluzione delle mappe.
L’argomento in questione è ancora in via di forte evoluzione e la maggior parte dei modelli proposti ultimamente non sono ben definiti ma sono un misto di credenze e best practice. Il performance measurement and management continua a evolversi al fine di facilitare il supporto al management in considerazione di molti cambiamenti sul mercato e nelle regole del gioco del sistema competitivo che si verificano nell’ambiente in cui le aziende operano.
1.3 Ruoli del Performance Measurement and Management
Non solo non esiste, come già abbiamo visto, un’univoca definizione di performance measurement and management, ma non vi è neanche accordo sui ruoli che tale strumento deve avere. Esso continua a cambiare e ad evolversi e nel tempo, viene influenzato da differenti discipline più o meno direttamente e la sua funzione può variare sia in base a come viene implementato sia al contesto storico, sia in base all’azienda nella quale viene adoperato.
experience the long-term side effects of decisions, speed learning, develop our understanding of complex systems, and design structures and strategies for greater success
Non vi è un trade-off tra i differenti ruoli che può assumere tale strumento ne uno può essere in sostituzione dell’altro. Tutti i ruoli possono essere svolti congiuntamente e in misura differente nei vari contesti.
Di seguito vengono elencate alcune categorie generali che sono state individuate per definire i ruoli del performance measurement and management28: § Misurare le performance § Strategy management § Comunicare § Influenzare il comportamento § Apprendimento e miglioramento
Tutte queste sono funzioni che nell’azienda risultano necessarie e che dovrebbero essere svolte da qualche strumento perché di vitale importanza29.
Misurare le performance: Possiamo definire questo come il ruolo
principale in quanto permette all’azienda di conoscere e quindi determinare quantitativamente le proprie prestazioni. Il management in fase d’implementazione e nelle fasi successive ad esse ha la possibilità di scegliere le misure. Esse possono essere di diverso tipo, finanziarie e non finanziarie, esterne e interne all’azienda, di lungo o breve termine e post o ex ante.
28 Francos-Santos 2007 29 Melnyk 2014
Il fine della misurazione rimane quello di monitorare per permettere al management di fare le opportune valutazioni. Misure non finanziarie forniscono maggiori informazioni utili e hanno una più ampia utilità soprattutto in un ambiente turbolento come oggi per chi deve prendere decisioni.
Strategy management: Il performance measurement and management
nel corso del tempo è divenuto sempre più uno strumento strategico. In questo contesto possiamo suddividere ulteriormente il ruolo del performance measurement, in quanto esso da una parte permette di misurare il successo dell’implementazione della strategia e dall’altra di mettere in discussione e testare la validità strategica30.
Nel primo caso le misure adottate sono derivate dalla strategia e il compito dello strumento è di rendere chiaro l’intento strategico a tutta l’organizzazione evidenziando cosa è importante e cosa non lo è. Deve garantire un allineamento e ridurre il divario che vi è tra coloro che formulano la strategia e coloro che compiono le operazioni operative. Nel secondo caso invece il performance measurement deve supportare il management a individuare se le la strategia è diventata obsoleta e se necessita di essere cambiata. Mette in discussione le assunzioni fatte fornendo una serie d’informazioni che risultano utili nella fase di riformulazione strategica e allo stesso tempo supporta lo sviluppo delle iniziative bottom-up. Il performance measurement può essere utilizzato non solo per migliorare le performance, ma anche per guidare l’azienda nel processo di cambiamento.
Comunicare: Le misure di performance risultano fondamentali nella
comunicazione, esse vengono utilizzate per comunicare e fornire informazione sia interne che esterne all’azienda. La misurazione non è fine a se stessa, essa deve e può essere fatta per diverse finalità quindi vi è la necessità di comunicare i risultati. Questi possono essere utilizzati per fare comparazioni di benchmarking, per verificare la conformità alle regole, per comunicare con l’esterno. Esempio, l’azienda per far conoscere ai propri clienti l’impatto di alcune azioni rivolte a ridurre l’inquinamento ambientale deve misurare e poi comunicare i risultati di tali comportamenti.
L’utilizzo di differenti misure e dei rispettivi risultati amplia la possibilità dell’azienda di comunicare sia internamente che esternamente ad essa. L’elemento fondamentale del processo di comunicazione è l’informazione, motivo per cui maggiori informazioni su differenti aspetti possono permettere maggior dialogo tra i vari manager su alcune questioni che diversamente non sarebbero state considerate.
Maggiori informazioni inerenti agli scopi permette all’azienda di accrescere la comunicazione. A riguardo della comunicazione interna, possiamo ricordare come uno degli scopi di uno strumento molto diffuso come il Balanced Scorecard fosse proprio quello di comunicare la strategia in tutta l’organizzazione sottolineando cosa sia importante e cosa invece non lo è. Altri autori affermano come il diffondersi delle misure non finanziarie abbia permesso un maggiore dialogo all’interno dell’azienda.
Influenzare il comportamento: in questa fase il ruolo del performance
measurement and management è quello di allineare gli obiettivi individuali e quindi organizzativi a quelle che sono le strategie deliberate.
Vengono definite le misure e i relativi obbiettivi individuali al fine di permettere che i comportamenti siano rivolti al raggiungimento degli
obiettivi strategici. Associando ricompense a determinati obiettivi individuali il management si assicura che i soggetti li perseguano maggiormente.
Il sistema di misurazione di performance può influenzare il comportamento in differenti modi, ma lo scopo è quello di evitare confusione e ambiguità rispetto agli obiettivi strategici. L’azienda cerca di incentivare i comportamenti desiderati e sfavorire quelli indesiderati. Il performance measurement permette di far focalizzare le persone su cosa è importante per l’organizzazione. In questa circostanza il sistema di misurazione delle performance assume un ruolo di controllo, in quanto si assume che controllare significa guidare.
Apprendimento e miglioramento: “No measure no improvement”31. Il sistema di misurazione di performance risulta essere uno strumento di notevole importanza per l’apprendimento organizzativo. Esso assume tre funzioni, feedback, double-loop learning e miglioramento delle performance.
Il performance management può garantire un miglioramento dando un’informazione ex-post o ex ante32. Nel primo caso svolge la sua
funzione di feedback: conoscendo i risultati conseguiti, essi si possono confrontare con quanto era stato programmato e in caso di scostamento, se ritenuto necessario, si può provvedere a svolgere azioni correttive volte al miglioramento. Per quanto riguarda la sua funzione ex-ante viene svolta fornendo informazioni prima ancora che l’azione venga intrapresa in modo tale da anticipare il cambiamento.
Un altro metodo per ottenere un miglioramento nelle performance aziendali è il double-loop, il quale non solo permette di correggere l’errore, ma porta anche a modificare le assunzioni alla base che hanno dato origine all’errore.
31 Kaplan and Norton 1992 32 Pavlov and Bourne 2011
Il sistema di misurazione delle performance deve essere designato per stimolare miglioramenti continui e non solo per monitorare. Esso deve garantire nel futuro il miglioramento dei risultati ottenuti in passato. Ponendo obiettivi stimolanti si ottiene il raggiungimento di una performance superiore e il miglioramento dell’organizzazione. Il performance measurement and management può essere considerato uno strumento di apprendimento, definendo gli obbiettivi e le misure ad essi connessi l’organizzazione può verificare nel corso del tempo se sta raggiungendo o meno tali obiettivi. L’apprendimento si ha quando l’organizzazione verifica il proprio stato in corso d’azione al fine di porre le opportune correzioni per riallineare i risultati agli obiettivi prefissati. Questo processo di apprendimento si può verificare in due modi, single loop learning and double loop learning. 33
Il primo si ha quando l’azienda misurando le proprie performance verifica che non sta raggiungendo gli obiettivi prefissati, quindi cerca di capire quali sono le cause di tali deviazioni al fine di correggere le propri azioni. Il performance measurement in questo caso si comporta come un termostato o un pilota automatico, in quanto permette di far conoscere le cause della mancanza di allineamento con i propri obiettivi e di porre le giuste correzioni per mantenere la giusta rotta verso quanto prefissato.
Al contrario, risulta ancora più fondamentale la sua funzione di double loop learning. Può verificarsi che a causa di cambiamenti nel contesto in cui opera l’azienda o a causa di nuovi assunzioni su come raggiungere gli obbiettivi, correggere semplicemente le azioni non porta al miglioramento delle performance34.
Ciò che differenzia quest’ultimo dal single loop double learning è che esso permette di mettere in discussione e riverificare le assunzioni alla
33 Argyris and Schon 1996 34 Dervitsiotis 2004
base degli obiettivi prefissati. Si può verificare il caso in cui correggere le azioni per riallinearsi agli obiettivi prefissati non è più sufficiente per raggiungere ottime performance aziendali in quanto tali obiettivi sono diventati per cosi dire “obsoleti” quindi vi è la necessità di modificare tutto ciò che vi è alla base degli obiettivi e ricercare nuovi metodi. Per quanto gli obiettivi possano essere stati definiti in maniera eccellente e stimolanti essi possono non essere più considerati valori di ottime performance a causa di cambiamenti nell’ambiente. Il compito del performance measurement è quello di valutare la validità dei obiettivi correnti al fine di stabilirne dei nuovi.
1.4 Alcune riflessione sul performance measurement
Sono stati presentati diversi modelli teorici o modelli strutturati usati nella pratica per aiutare il management a implementare un sistema di misurazione delle performance efficiente ed efficace nel rispetto al proprio business.
Alcune considerazioni meritano di essere fatte su tale strumento in un’ottica futura, ovvero come esso si evolverà e come esso dovrebbe essere sviluppato in futuro in considerazioni di cambiamenti nel sistema economico e competitivo in cui l’azienda dovrà operare.
Alcuni business trend che sono stati identificati in letteratura sono: • Emerge la necessità per le organizzazioni di collaborare in un network
globale
• Knowledge-work
• L’ambiente in cui operano le aziende diventa sempre più complesso • Incremento dell’importanza della piccola media impresa nel sistema
economico
In relazione ai business trend e ai contesti di sviluppo, molti studiosi si sono mossi nella direzione di come assicurare l’evoluzione del performance measurement and management affinché possa continuare a essere uno strumento di utilità per il management cercando di colmare le lacune che tale strumento ha con i nuovi contesti organizzativi. Ora più che mai i manager sono consci del fatto che la collaborazione non sia un’opzione, ma bensì l’unica scelta fattibile è come rendere il più efficace possibile la collaborazione35.
Le aziende decidono di collaborare in quanto36:
• Necessitano di acquisire risorse esterne
• Vi sono cambiamenti nelle modalità di produzione
• I clienti cominciano a partecipare alla creazione di valore
• Infine il bisogno di esercitare controllo al di fuori dei confini aziendali
Risulta cosi importante nell’ottica del performance measurement individuare come tale strumento possa svilupparsi in contesti come supply-chain, organizzazioni collaborative, network e extended enterprises. Questi concetti condividono alcune caratteristiche principali come alleanze, reciproci rapporti di fiducia, collaborazioni e creazione di valore tra più attori37.
Una considerazione fatta su tali sistemi porta a concepire come vi sia un ampliamento dei confini aziendali il quale porta a una maggiore complessità. La collaborazione tra inter-organizzazioni dà origine a una virtuale organizzazione che è addizionale alle organizzazioni comprese
35 Pisano e Verganti 2008 36 Chan and Chung 2002 37 Lehtinen and Ahola 2010
all’interno del network38. La creazione di valore si ha al di fuori dei
confini delle singole organizzazioni. Le conoscenze, le capacità che si vengono a creare sono il frutto della sommatoria delle sinergie createsi tra le varie organizzazioni che compongono il network.
Prima la misurazione di performance doveva considerare un’unica impresa con la propria strategia ora vi sono da tenere in considerazione diverse strategie allineate verso un unico obiettivo.
I prerequisiti di successo all’interno di un network individuati nella letteratura sono39:
• Fiducia reciproca
• Obiettivi comuni condivisi dalle aziende • Affidabilità
• Competenza
• Flessibilità in quanto la composizione di un extended enterprises può cambiare rapidamente.
In base a queste considerazioni alcune riflessioni possono essere fatti a riguardo del performance measurement and management.
Innanzitutto un performance measurement per essere adatto a un network deve muoversi da un visione verso l’interno a una basata sull’esterno e prendere in considerazione i diversi stakeholder coinvolti, sia coloro che hanno un impatto diretto sulla supply chain sia coloro che hanno un influenza indiretta. Esso deve permettere al network di valutare le varie performance raggiunte dalle proprie aziende.
Vi è la necessità di considerare nuove misure, utili per verificare non solo l’efficienza e l’efficacia delle varie azioni poste in essere dalle società che collaborano, ma che permettano una valutazione sulle collaborazioni attuali e future, sull’affidabilità e sul grado di relazione.
38 Bititci et al 2012
Bisogna muoversi dall’adottare misure intra-organizzative piuttosto che inter-organizzative.
Una prima conclusione riguardante quest’aspetto è un aumento della complessità e del dinamismo a cui le aziende devono far fronte, motivo per cui un performance measurement deve essere sviluppato in maniera coerente per aiutare coloro che devono prendere decisioni.
L’evoluzione del network da una semplice collaborazione tra piccole aziende a un sistema autopoietico, porta a un’evoluzione del performance measurement. Quest’ultimo deve essere sviluppato e implementato in modo tale da permettere una valutazione all’interno del network. Molti dei modelli presentati finora (smart, bsc, performance prism) sono focalizzati solo su una singola organizzazione e quindi sono improntati su una specifica struttura business e i suoi relativi processi. In un network le misurazioni di performance dovrebbero muoversi nel considerare l’efficienza e l’efficacia di azioni inter-organizzative40.
In un network d’imprese il successo dipende da configurazioni e da relazioni complesse che risultano maggiormente difficili da valutare. Uno dei ruoli del performance measurement è quello di utilizzare le misure al fine di garantire un controllo, ma in questo caso vi deve essere un cambiamento, in quanto all’interno di un extended interprise, si passa da un controllo centrale gerarchico di un’impresa dominante a una maggiore collaborazione e cooperazione, il performance measurement deve poter incrementare e facilitare ciò, permettendo quindi una valutazione piuttosto che uno stretto controllo.
Il performance measurement non può essere utilizzato come strumento di controllo per influenzare il comportamento degli individui, in quanto il comportamento delle organizzazioni dipende dalle interazioni sociali e dalle relazioni, non più da un top management che esercita un controllo forte all’interno di un’organizzazione.
Oltre a ciò vi è da fare alcune considerazioni sul fatto che il lavoro sta cambiando e che all’interno delle organizzazioni sta crescendo il cosiddetto knowledge worker.
Uno dei principali scopi del perfomance measurement è quello di misurare le azioni degli individui e dei team ai fini di premiarli, ma adesso i soggetti stanno divenendo dei knowledge worker le cui performance sono difficili sia da misurare e sia monitorare41.
Altre riflessione sul performance measurement riguardano la piccola e media impresa.
La maggior parte dei modelli proposti nella letteratura, per quanto validi in teoria anche per le piccole imprese, non lo erano in pratica. Cosi molti studiosi hanno posto al centro dei loro studi queste tipologie d’imprese considerando che esse nel prossimo futuro produrranno il
70% della produzione mondiale42.
Il punto di forza di queste organizzazioni sta nella loro agilità, conoscenza del mercato, capacità innovative, flessibilità e adattabilità e velocità di risposta che permettono loro di svilupparsi e aumentare in numero43. Riescono a concorrere con grandi aziende operando in
partnership e creando opportunità su scala globale44.
Un problema evidenziato nella letteratura al riguardo del performance measurement è che tali sistemi richiedono ingenti risorse sia di persone sia finanziarie per essere implementati, risorse che in una piccola media impresa sono limitate. Inoltre in un ambiente cosi turbolente come quello attuale le misure selezionate sono già “obsolete” prima ancora che esse siano pienamente implementate. In considerazione di ciò un performance measurement per essere adatto a una piccola e media impresa dovrebbe essere flessibile, stabile nel tempo, semplice, permettere rapidi cambiamenti e la raccolta di informazioni45.
41 Bititci et al 2005, Johnson and Broms 2000, Seddon 2008 42 Moore and Manring 2009
43 cfr Prashantham and Birkinshaw 2008, Garengo et al 2005, Hudson-smith and smith 2007 45 Pekkola et al 2016
Considerando il fatto che le piccole e medie imprese stanno operando tramite partnership il perfomance measurement and management dovrebbe svilupparsi per permettere la distribuzione dell’informazione sulle performance e facilitando sia l’apprendimento sia il problem solving all’interno del network. Inoltre esso per quanto possibile dovrebbe resistere ai cambiamenti nell’ambiente per evitare continue rivoluzioni in quanto nelle piccole e medie imprese vi sono carenze di risorse umane, competenze limitate e mancanza di capacità manageriali e culturali.
In un ambiente turbolente le aziende devono essere abili nel fare cambiamenti strategici in poco tempo quindi vi è la necessità di avere tempestive informazioni per influenzare le azioni e identificare i cambiamenti opportuni. Il performance measurement deve essere uno strumento che fornisca una guida a queste aziende nelle quali manca la pianificazione strategica e i processi formali di decision-making. Esso quindi deve essere uno strumento che rimanga per quanto possibile stabile nonostante i cambiamenti strategici e che possa essere utilizzato come strumento guida anche durante le fasi di cambiamenti, inoltre, deve aiutare il manager a fare tempestive decisioni.
Per ultimo alcune riflessioni meritano di essere fatte verso sulla sostenibilità ovvero sulla necessità di uno sviluppo sostenibile che rappresenta un’opportunità verso il miglioramento delle performance e del vantaggio competitivo46. La sostenibilità riguarda diversi campi,
l’energia, l’inquinamento, le questioni ambientali e l’ecosistema, molti individui sono diventati sempre più attenti a questi temi e all’impatto delle azioni delle varie organizzazioni su di essi.
L’attenzione alla sostenibilità ha contribuito a rendere maggiormente turbolente l’ambiente, le leggi inerenti a questi aspetti possono cambiare velocemente e variano non solo da paese a paese, da stato a regione, ma anche da città a città.
Le aziende devono tempestivamente prevenire eventuali cambiamenti nell’ordinamento, ancora prima che le leggi vengano applicate, al fine di ottenere i relativi vantaggi e prevenire gli svantaggi47.
Nella letteratura del performance measurement vi è stata individuata la necessità di prendere in considerazione le misure di sostenibilità ambientale, esse però vengono considerate come un sistema a se stante e indipendente mentre dovrebbero essere considerate come parte dell’intero sistema di misurazione48.
Nella valutazione delle proprie performance rispettivamente ai vari contesti vi è la necessità di individuare indagare e conoscere le ripercussioni sull’ambiente delle proprie azioni al fine di valutare i vari risultati raggiunti, analizzando diverse prospettive non solo quelle strettamente inerenti al business.
In base a queste riflessioni possiamo ben notare come il performance measurement sia strettamente connesso all’ambiente, alla strategia alla tipologia di organizzazione nella quale opera. Esso continua a variare in seguito ai cambiamenti che si verificano in queste variabili, quindi a seguito della complessità, delle continue variazioni nelle regole del gioco e nelle modalità di fare business dell’aziende: quali sono i cambiamenti necessari da attuare adesso a questo strumento perché possa continuare a essere uno strumento in grado di supportare il management nel processo decisionale ? Può tale strumento guidare l’azienda verso il successo ?
47 Nidumolu et al 2009 “For example, automobile manufacturers in the United States take two or three years
to develop a new car model. If GM, Ford, or Chrysler had embraced the California Air Resources Board’s fuel consumption and emissions standards when they were first proposed, in 2002, it would be two or three design cycles ahead of its rivals today and poised to pull further ahead by 2016, when those guidelines will become the basis of U.S. law.”
Capitolo 2: Implementazione e uso di un sistema di misurazione di performance
2.1 Le fasi di un sistema di un performance measurement and management.
Lo sviluppo di un performance measurement system può essere suddiviso in tre fasi49:
• Design
• Implementazione • Utilizzo
Queste tre fasi risultano fondamentali per il successo del sistema di misurazione di performance e devono essere monitorate con attenzione.
2.1.1 Design
In questa fase il progetto è in uno stato embrionale, facilmente modificabile e plasmabile nel contesto del quale dovrebbe iniziare ad operare. Il design è una fase cognitiva, ma risulta essere una fase critica e importante, in quanto qui il management sceglie quali misure adottare, come impostare il suo sistema di misurazione di performance e le principali caratteristiche che esso dovrebbe avere. Questa fase non si manifesta solo al momento in cui si decide di implementare il sistema, ma ogni qual volta si decide di apportare cambiamenti e si vuole verificare la validità del sistema in corso. Il design non risulta essere una fase statica, ma è in continuo movimento, in quanto il manager deve sempre valutare se le assunzioni del suo performance measurement
siano ancora valide al fine, eventualmente, di ridisegnare un nuovo sistema.
Le fasi del design vengono individuate in50:
• Identificare le richieste dei vari stakeholder • Svolgere un monitoraggio dell’ambiente esterno • Sviluppare obiettivi
• Allineare gli indicatori di performance alla strategia
• Individuare le relazioni causali tra gli indicatori leading and lagging • Identificare le capacità
Il manager deve individuare misure che riflettano i propri obiettivi e che gli permettano di valutare il risultato delle proprie azioni in maniera corretta.
Le caratteristiche che vengono designate in questa fase dipendono dalle conoscenze, convinzioni e credenze che il management possiede e dal tipo di controllo o ruolo che si vuole attribuire al performance measurement.
Il performance measurement può assumere una serie di connotazioni differenti a seconda dei soggetti che partecipano a questa fase. Esso può essere designato dall’alto verso il basso, tramite un processo top-down o dal basso verso l’alto, tramite un processo bottom-up. Nel primo caso solo i manager di alto livello decideranno quali misure adottare mentre nel secondo caso vi è una maggiore partecipazione di tutti i soggetti che operano nell’azienda. A seconda di quale processo prevarrà le caratteristiche di tale sistema saranno significativamente differenti. Nella letteratura è stato verificato come nei sistemi in cui vi sono differenti misure non finanziarie i sottoposti hanno collaborato con i propri superiori nel designare il sistema51.
50 Nudurupati et al 2011, Bititci et al 2000 51 Dossi and Patelli 2010
Questa fase risulta molto critica in quanto l’uomo per natura è resistente al cambiamento e una volta che si è abituato a un certo comportamento o modello, difficilmente è propenso a cambiare. Il mutamento risulta cosi difficile e dispendioso.
In questa fase la resistenza al cambiamento è in una fase dormiente52 in
quanto il modello non è ancora stato esplicitato e non è ancora conosciuto. Il management deve cercare di limitare la resistenza che si potrebbe verificare nelle fasi successive individuando i possibili ostacoli e adottando le misure idonee per risolvere o ridurre al minimo gli eventuali problemi che si potrebbero verificare.
Risulta importante nella fase del design l’ideazione di un sistema efficiente, che non richieda eccessive risorse per gestire le misure, in quanto le risorse devono essere utilizzate per agire sui risultati53. Ciò
che risulta veramente importante è che le misure individuate e progettate riflettano il contesto nel quale vengono applicate54.
2.1.2 Implementazione
Un’altra fase importante del sistema di misurazione delle performance è l’implementazione. Essa viene definita da Bourne et al (2000) “ as
the phase in which systems and procedures are put in place to collect and process the data that enable the measurements to be made regularly”. In questa fase viene predisposto il tutto per permettere al
sistema di funzionare, il management deve porre molta attenzione a una serie di fattori in quanto il futuro successo o insuccesso del modello dipende proprio da ciò che viene fatto in questo momento.
52 Nudurupati et al 2011 53 Kennerley and Neely 2002 54 Neely 1999
Molti fattori possono influenzare e impedire una corretta implementazione:
• È richiesto molto tempo e risorse per raccogliere dati e analizzare report
• C’è un eccessivo numero di misure che sono difficili da maneggiare • Resistenza degli individui
Al contrario della fase precedente in questo momento è alta la resistenza delle persone. Essi potrebbero essere contrariati dall’utilizzo di nuove misure che potrebbero aumentare il rischio personale. Nuove misure e il connesso cambiamento potrebbero portare ad un maggiore carico di lavoro o far venire alla scoperta una serie di informazioni su inefficienze dell’operato di alcuni individui, non individuate con il sistema precedente.
Tra le conseguenze dirette della resistenza delle persone vi è un ritardo dell’implementazione all’interno dell’organizzazione del modello designato. Inoltre vi è una maggiore probabilità che il sistema, per quanto sia stato designato nei minimi dettagli e sia stato adattato al contesto nel quale dovrà operare, possa fallire.
Per evitare queste conseguenze durante la fase dell’implementazione e già nella fase del design il management deve agire sulla cultura e sui singoli individui al fine di permettere una corretta implementazione del sistema. Il manager ha a disposizione una serie di procedimenti per agire sul comportamento delle persone e questi saranno più o meno
efficaci a seconda della cultura organizzativa presente
utilizzate sono buone per il business, sono uno strumento d’aiuto e non una minaccia55.
In questa fase assume un ruolo di prim’ordine anche il management information system in quanto vengono poste in atto diverse procedure per analizzare ed elaborare i dati. Tale sistema aiuta le persone a processare la mole di dati e tutti i compiti relazionati all’informazione56.
2.1.3 Utilizzo
L’implementazione di molti performance measurement system fallisce nonostante l’accuratezza con cui sono stati ideati perché il successo o meno di tale strumento non dipende più dal selezionare le giuste misure ma da come esse sono implementate e usate dalle persone nell’organizzazione57. Per quanto riguarda l’uso del performance
measurement esso dipende dal ruolo che gli attribuiamo all’interno dell’organizzazione.
Molti studi considerano come tale strumento venga utilizzato per comunicare una strategia già deliberata e per facilitare la sua implementazione. Esso può essere anche utilizzato per mettere in discussione la strategia attuale al fine di modificare le assunzioni fatte che potrebbero risultare non più valide.
Il management a seconda delle proprie necessità può decidere quale uso fare delle misure di performance, considerando sempre che tale uso deve essere coerente con l’organizzazione.
Il performance measurement può essere utilizzato per controllare o per permettere lo sviluppo di nuove assunzioni che sono maggiormente in linea con il nuovo contesto competitivo che nel corso dell’operare
55 Bourne et al 2000
56 Haag, Cummings and McCubbrey 2002 “ management information system deals with the planning,
development, management, and use of information technology tools to help people performa all tasks related to information processing and management”
dell’azienda può essersi modificato. Esso è uno strumento utile per guidare l’azienda verso il successo.
Risulta necessaria una coerenza tra le caratteristiche del performance measuremente con ciò che il management ha in mente e con il contesto organizzativo nel quale dovrà operare.
2.2 Conseguenze del performance measurement and management in azienda
L’uso di un performance measurement è quello di controllare le performance al fine di migliorare i risultati.
Tale sistema influenza una serie di fattori, questi a loro volta influenzano le performance aziendali e ne determinano i risultati.
Un performance measurement ha un impatto su58:
• Individui
• Capacità organizzative • Performance
2.2.1 Conseguenze sugli individui
I principali aspetti che possono riguardare la relazione tra performance measurement e individui sono59:
• Focus strategico • Cooperazione e partecipazione • Motivazione • Empowerment • Cultura e leadership 58 Franco Santos et al 2012 59 Franco-Santos et al 2012, Hall 2008
