Disallineamento tra performance measurement e strategia

Gestire l’allineamento risulta essere un aspetto ancora più critico in quelle aziende che operano in un ambiente dinamico e che quindi sono costrette a cambiare strategia continuamente. Cambiamenti nell’ambiente comportano cambiamenti nella strategia e quindi nelle misure collegate ad essa.

Cambiare misure non è qualcosa di semplice e veloce, innanzitutto è necessario comprendere la strategia e successivamente individuare le misure più idonee per misurare i risultati raggiunti in ottica strategica. Tuttavia, riguardo all’implementazione delle misure si possono riscontrare diversi problemi. Tra gli ostacoli possiamo menzionare la resistenza delle persone al cambiamento; quando il top management cambia la strategia, gli operativi si aggrappano ancora alle vecchie misure utilizzate in quanto sono ben conosciute e ormai consolidate al contrario delle nuove metriche96_{. Le misure che permettevano a}

determinati soggetti di essere valutati positivamente difficilmente da questi vengono cambiate. Inoltre, successi passati creano una grande riluttanza nell’abbandonare le metriche che dimostrano quei successi97_.

Molti sono gli aspetti che rendono difficoltoso il cambiamento derivante da una eventuale nuova strategia, tra questi possiamo ricordare98_:

- Durante un cambiamento strategico l’azienda continua ad operare e a svolgere tutte le attività al fine di raggiungere i suoi obiettivi di breve periodo. Questi obiettivi sono collegati alla vecchia strategia e quindi

96 _{Melnyk Steven et al 2005} 97 _{Hanson John D. et al 2011} 98 _{Hanson John D. et al 2011}

l’azienda è ancora guidata da procedure che sono le stesse che l’azienda sta provando a cambiare.

- Resistenza al cambiamento delle persone

- Un cambiamento può verificarsi in due modi differenti: § Un cambiamento negli obiettivi

§ Un cambiamento di come raggiungere questi obiettivi

- È necessario impostare e usare il corretto set di metriche. La metrica funziona bene in un ambiente stabile nella quale i risultati che devono essere raggiunti sono stabiliti. Quando ci sono diversi cambiamenti le metriche non funzionano cosi bene e non forniscono una guida adeguata. Inoltre il raggiungimento anche parziale degli obiettivi potrebbe ostacolare sia l’allineamento sia il cambiamento dei processi e delle misure necessarie per adeguarli alla nuova strategia.

In una fase di cambiamento strategico è necessario non solo promuovere la nuova strategia, ma anche dimostrare che la vecchia non è più valida99_.

Quando si verifica un cambiamento strategico il management non è in grado di definire fin da subito le strette relazioni causa-effetto tra i nuovi obiettivi che esso vuole raggiungere e le misure da implementare in azienda. Queste sono ritardate temporalmente e irrigidiscono l’azienda. Per questo motivo sarebbe utile che alcune misure non fossero allineate alla strategia. L’allineamento può essere successivo, una volta individuate le migliori modalità per agire al fine di raggiungere quanto desiderato.

Il top management per aumentare la velocità di risposta ai cambiamenti ambientali e continuare lo stesso a guidare l’azienda deve definire chiaramente dove vuole arrivare, ma allo stesso tempo deve lasciare libertà su come raggiungere tali obiettivi. L’organizzazione in un

ambiente turbolento deve permettere creatività locale entro una direzione strategica100_.

Una stretta relazione tra performance measurement e strategia presuppone che le misure cambino ogni qual volta la strategia si modifica. Al fine di rendere maggiormente stabile un performance measurement un certo grado di disallineamento è ricercato. In questo modo alcune misure continueranno ad essere significative anche al verificarsi di cambiamenti, queste avranno il compito di informare il management sull’efficacia e l’efficienza di azioni intraprese e permetteranno di raccogliere una serie di dati e informazioni di performance che saranno utili ai fini decisionali e nell’influenzare una strategia in fase embrionale.

Questa soluzione parte dall’assunzione che l’allineamento richiede tempo e sforzi, ma le aziende necessitano di risposte veloci all’ambiente e quindi necessitano di misure che vengano implementate in concomitanza con i cambiamenti ambientali.

Non allineare tutte le misure alla strategia permette al performance measurement di individuare più velocemente le opportunità e di anticipare i cambiamenti strategici.

Risulta importante considerare che dal momento in cui le misure influenzano i comportamenti vi devono essere sempre delle misure allineate alla strategia per far si che l’azienda segua la direzione strategica delineata. A riguardo possiamo considerare come Fitzgerald (1991) classifica le misure di performance in due categorie: misure relative ai risultati (competitive e finanziarie) e quelle espressive delle loro determinanti (qualità, flessibilità, utilizzazione delle risorse e innovazione). Quest’ultime potrebbero non essere strettamente collegate alla strategia intesa come il piano di azione da attuare per raggiungere gli obiettivi definiti. Le misure finanziarie sono misure che rimangono stabili, non sono influenzate dai cambiamenti strategici e

danno informazioni sullo stato finanziario dell’azienda.101 _{Le misure}

espressive delle loro determinanti, se meno allineate alla strategia possono adattarsi ai cambiamenti del business e misurare nuove azioni in termini di efficacia e efficienza. Non tutte però saranno disallineate, ma solo quelle relative ai risultati di cui l’azienda ancora non conosce le migliori modalità per raggiungerli.

Queste misure potrebbero essere utilizzate per misurare azioni che si sono rese necessarie per cogliere velocemente nuove opportunità o mitigare i rischi emersi che potrebbero pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi desiderati.

Si possono creare cosi due livelli di misure: un primo livello riguarda misure pre-determinate volte a guidare gli individui su come raggiungere gli ampi obiettivi e queste saranno strettamente collegate alla strategia, mentre altre misure che servono per valutare nuove azioni intraprese sono svincolate da essa, fino a quando non saranno individuate le best practice che saranno inserite nella nuova strategia. Queste misure sono usate per l’apprendimento e per verificare la validità delle nuove azioni che si sono rese necessarie al fine di affrontare nuove criticità.

L’azienda infatti durante lo svolgimento delle attività tese a raggiungere i propri obiettivi strategici è soggetta ad una moltitudine di eventi esterni (rischi/opportunità) che possono compromettere la realizzazione degli obiettivi, comportando una variazione nei risultati raggiunti rispetto a quelli attesi. Il management necessita di individuare tali rischi al fine di apportare le relative azioni correttive volte a mitigarne gli effetti e raggiungere cosi gli obiettivi che si era prefissato. Risulta necessario integrare il performance measurement management con uno strumento che gli permetta di individuare i rischi che possono pregiudicare il raggiungimento dei propri obiettivi: risk enterprise management. Questo viene definito da Co.so (2004) come “Enterprise

risk management is a process, effected by an entity’s board of directors, management and other personnel, applied in a strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.” Inoltre la loro integrazione permette di focalizzare l’attenzione dei manager su dati chiave con possibili benefici in termini di qualità delle decisioni prese (una più veloce e precisa risposta ad eventi esterni)102_{. Il risk management viene utilizzato al fine di}

individuare gli eventi che possono portare ad una variazione nel raggiungimento degli obiettivi aziendali ed indirizzare cosi il management ad intraprendere proattive azioni volte a mitigare i rischi rilevati. Le aziende in fase di progettazione strategica individuano i potenziali rischi, ma in un ambiente turbolento, soggetto a molta incertezza, nuove opportunità/rischi non previsti possono sorgere durante l’attuazione della propria strategia. Questi possono essere di vario tipo: esterni, gestionali, finanziari e strategici.

Ritchie and Marshall (1993) hanno individuato le fonti del rischio : Rischio= f (E,I,O,P,DM,IC).

Dove:

E= variabili ambientali I= variabili dell’industria

O= variabili strategiche dell’organizzazione P= variabili di problemi specifici

DM= variabili relazionati a coloro che prendono decisioni

Queste variabili non solo influenzano il rischio, ma anche le performance aziendali103_{. L’azienda è soggetta all’influenza di un}

infinito numero di variabili che la espongono a conseguenze

102 _{Arena Marika and Arnaboldi Michela 2014} 103 _{Ritchie Bob and Brindley Clare 2007}

indesiderabili in termini di performance, motivo per cui essa necessita di utilizzare degli strumenti che le permettono di individuare quei fattori che possono avere un significativo impatto, in termini di probabilità e di conseguenze. 104

Questi possono essere individuati mediante il “risk triangle”105_.

(Fonte:Petruzzi john and Loyear Rachelle, 2016)

Minaccia : fa riferimento ad un evento che potrebbe impattare su un

obiettivo dell’organizzazione.

Esposizione: fa riferimento alla probabilità che una determinata

minaccia si verifichi e determini cosi il non raggiungimento dell’obiettivo.

Impatto: fa riferimento alle conseguenze del verificarsi di una

minaccia, essa può avere implicazioni finanziarie, operative o intangibili.

Una volta individuate le minacce, ovvero quei rischi che possono ostacolare in vari modi il raggiungimento dei propri obiettivi il management deve individuare come gestirli.

I rischi possono essere anche opportunità, quindi risulta importante per il management monitorarli al fine di ottenere informazioni che gli permettono di capire se gli obiettivi saranno raggiunti e/o se nuove azioni devono essere effettuate per sfruttare a proprio vantaggio i

104 _{Ritchie Bob and Brindley Clare 2007} 105 _{Petruzzi John e Loyear Rochelle 2016}

RISK Impact

cambiamenti che si verificano nell’ambiente e raggiungere migliori risultati.

Non tutti i rischi possono essere previsti e mitigati in anticipo, motivo per cui occorrono risposte veloci al fine di limitarne l’impatto. Per velocizzare la risposta il top management potrebbe definire dei risultati che devono essere raggiunti in relazione ai nuovi eventi critici, ma lasciare maggiore flessibilità ai vari manager nello scegliere le varie azioni che ritengono più opportune. Queste saranno misurate e valutate successivamente.

Il punto di partenza rimangono gli ampi obiettivi che l’azienda cerca di

raggiungere, conseguentemente al verificarsi di rischi/ opportunità

che ne possono ostacolare il raggiungimento nuove azioni vengono intraprese. Queste saranno azioni correttive non contemplate nell’attuale strategia, ma che vengono poste in essere al fine di mitigare gli eventi che potrebbe pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi già definiti. Il performance measurement and management misura queste azioni correttive al fine di valutare se esse sono in linea con gli ampi obiettivi che l’azienda vuole raggiungere, se permettono di limitare le nuove minacce o cogliere opportunità che si sono verificate e raggiungere cosi i risultati desiderati.

Le misure collegate alla strategia servono per esprimere come l’azienda ha deciso di raggiungere i suoi obiettivi mentre le misure non allineate, devono essere implementate al fine di arricchire l’informazione. Queste permettono di promuovere il “learning” in quanto possono mettere in discussione una strategia esistente o influenzare una strategia in fase di sviluppo.

Queste misure possono essere utilizzate per monitorare aspetti non rilevanti rispetto alla strategia attuale, ma che lo sono diventati successivamente. Non vengono utilizzate per attuare un controllo stretto, esse danno una più ampia visione di come l’azienda sta operando e se la direzione desiderata è ancora quella giusta. Misure non allineate dovrebbero essere utilizzate nel caso in cui l’azienda, pur

avendo ben chiaro cosa vuole raggiungere, non sa ancora quali sono le migliori modalità per raggiugere alcuni dei propri obiettivi. Il management non ha ancora complete conoscenze sui cambiamenti che si sono verificati e quindi non conosce le miglior soluzioni per rispondere. Le sue decisioni potrebbero cambiare rapidamente, motivo per cui invece di irrigidire l’azienda o aspettare di avere maggiore consapevolezza sulle soluzioni da adottare per raggiungere i risultati desiderati lascia maggiore “empowerment” ai manager operativi. Successivamente tramite la misurazione delle attività intraprese l’organizzazione individua le best practice e valuta se queste sono in linea con i più ampi obiettivi che sono stati definiti. Le misure non allineate seppur non derivate dalla strategia sono da quest’ultima influenzate, esse permettono di arricchire il flusso informativo all’interno dell’organizzazione e di effettuare una valutazione delle performance su una scala maggiore. Il performance measurement si affianca alla strategia nel guidare l’azienda in una fase in cui essa è soggetta a continue forze esterne.