Relazione tra strategia e il sistema di misurazione delle performance

Tra il sistema di misurazione delle performance e la strategia vi è una relazione molto stretta. Il compito della strategia è quello di delineare gli obiettivi che derivano dalla “vision” e permettere alle aziende di procurarsi le risorse necessarie per raggiungere i propri scopi, mentre il performance measurement deve permettere che le azioni di breve periodo/operative siano coerenti con tali obiettivi. Il performance measurement deve guidare l’azienda al fine di evitare che essa si indirizzi verso una rotta differente da quella voluta.

Tale strumento si è evoluto e si è modificato nel corso degli anni fino a diventare uno strumento strategico. La sua evoluzione coincide con i tre livelli nella quale possiamo suddividere un performance measurement.

Questi sono81_:

- Livello individuale - Livello operativo - Livello strategico

I livello individuale: è quello tradizionale, esso è stato il primo a

nascere e si è sviluppato in seguito al consolidamento del cosiddetto knowledge-worker. Questo tipo di lavoro richiede maggiore autonomia al soggetto nel prendere decisioni data la difficoltà di standardizzare tutti i suoi compiti. Spesso il kwnowledge-worker si trova ad affrontare problemi non prevedibili che richiedono soluzioni non standardizzabili. Risulta così necessario iniziare a valutare e controllare l’operato di questi lavoratori.

Il livello operativo: In questo caso si fa riferimento al raggiungimento

di obiettivi di gruppo. Questo livello si è originato e si è sviluppato in seguito alla necessità dell’impresa di controllare l’efficienza e l’efficacia di processi produttivi, alla cui realizzazione collaborano diversi individui e diverse tipologie di lavoratori con differenti background. Non era più utile valutare i singoli individui, ma il gruppo in quanto i soggetti condividono con altri le proprie mansioni. A riguardo bisogna considerare che mentre all’inizio risultava sufficiente solo l’uso di misure finanziarie successivamente ad esse furono affiancate misure non finanziarie. Mentre le prime erano buoni indicatori per conoscere l’ammontare di denaro investito per l’ottenimento di un determinato prodotto comparandolo con i guadagni ottenuti dalla sua vendita, le misure non finanziarie invece, risultavano particolarmente utili per gestire determinati processi i quali risultavano essere sempre più complicati e complessi.

Molte aziende giapponesi che focalizzavano la propria gestione sulla cultura della qualità totale cominciarono ad avere molto successo.

Risultava critico presidiare e controllare i processi nella loro totalità e per fare questo le misure non finanziarie erano di maggiore utilità al management.

III livello strategico: in questo caso il performance measurement deve

garantire il raggiungimento degli obiettivi aziendali definiti durante il processo di pianificazione strategica. Diversi modelli a riguardo sono stati proposti nella letteratura e utilizzati nella pratica. Un performance measurement e management strategico si differenzia dai due livelli precedenti in quanto il suo scopo è quello di supportare, implementare e rivedere la strategia che l’azienda sta adottando. Questo è di dominio del top management e viene da lui utilizzato per assicurarsi che l’organizzazione sta operando nella giusta direzione per raggiungere i propri obiettivi.

La pianificazione strategica è un insieme di processi che sono intrapresi per sviluppare strategie che sono necessarie al fine di guidare l’azienda verso il successo. Per raggiungere il successo le aziende non necessitano solo di buone strategie, ma risultano fondamentali anche i processi tramite i quali queste vengono diffuse e trasmesse a tutta l’azienda.

Ittner e Lacker (2003) affermano che il sistema di misurazione delle performance viene utilizzato per:

• Supportare il management nella scelta dell’allocazione delle risorse • Valutare e comunicare i progressi ottenuti rispetto agli obiettivi strategici

Al fine di agevolare tali attività vi è la necessità che tra un sistema di misurazione delle performance e strategia vi sia una relazione molto stretta ed un allineamento per evitare che ciò che viene misurato non sia correlato con la strategia dell’impresa. Senza questo allineamento ci sarebbe uno scostamento tra ciò che viene misurato e quanto voluto dall’azienda, inoltre le azioni intraprese dai soggetti non sarebbero in linea con la strategia.

Le strategie definiscono gli obiettivi, come raggiungere tali obiettivi e come allocare le risorse. Il compito del performance measurement è quello di mantenere la rotta intrapresa e sostenere l’azienda durante il cambiamento. Il performance measurement misura i risultati ottenuti e reindirizza i comportamenti verso gli obiettivi desiderati.

La relazione tra performance measurement e strategia non è unidirezionale, ma reciproca in quanto è vero che il performance measurement deve misurare il successo della propria strategia, i traguardi raggiunti e indirizzare le azioni verso quanto previsto, però è anche vero che il performance measurement permette di capire se la strategia che stiamo cercando di raggiungere sia ancora una strategia vincente oppure se alcune assunzioni di fondo devono essere cambiate. La relazione che vi è tra strategia e performance measurement può essere rappresentata come nella figura 1. La strategia delinea la direzione da seguire e il compito del performance measurement è quello di guidare l’azienda per far si che essa raggiunga i risultati prefissati a livello strategico. Il performance measurement aiuta il management nel processo decisionale e fa si che nuove strategie possano essere formulate sulla base dei risultati ottenuti. Per incentivare e facilitare l’influenza del performance measurement sulla strategia è necessario analizzare un’ampia varietà di dati e riformulare il sistema di misurazione stesso rispetto alla sua struttura iniziale. In questo modo le organizzazioni possono migliorare le performance e generare single e

double loop-learning. Per incentivare tali loop-learning però è necessario scongelare i modelli e i processi attuali. 82

figura 1

Si crea cosi un loop nella quale questi due elementi continuano ad influenzarsi a vicenda e di continuo. Il management deve adoperarsi e impegnarsi al fine di ottenere risultati positivi da tale relazione ed evitare confusione e incertezze. Mantenere il collegamento tra questi due fattori risulta complicato e richiede sforzi e risorse.

Il performance measurement è derivato dalla strategia ed è designato perché sia allineato con essa. Una volta individuati gli obiettivi strategici da perseguire vengono scelte le misure e i target che permettono di verificare il raggiungimento della strategia o il non raggiungimento. Al fine di predisporre un performance measurement system è necessario quindi prima conoscere la strategia e successivamente, dopo aver individuato le varie relazioni causali, scegliere le misure idonee. Quest’ultime cambieranno ogni qual volta la strategia cambia.

Questa assunzione ha il difetto di ingessare l’azienda e non le permette di rispondere ai cambiamenti velocemente. Il processo che si crea è molto lungo in quanto in seguito al verificarsi di cambiamenti che impattano sull’azienda prima di tutto deve essere ripensata la strategia e successivamente, dopo aver compreso le relazioni causa-effetto con gli obiettivi, verranno definite le nuove misure.

82 _{Argyris 1992}

Strategia PMM

Le misure devono essere cambiate e riallineate agli obiettivi per due motivi:

- Assicurarsi della corretta implementazione della strategia

- Evitare di influenzare i comportamenti delle persone verso una direzione non voluta.

Tra i differenti modelli di performance measurement proposti il Balanced Scorecard è considerato un ottimo strumento strategico e svolge un ruolo chiave nel guidare l’azienda. Esso, grazie al supporto di strumenti come la strategy map, viene collegato alla strategia e successivamente misura il progresso verso gli obiettivi desiderati secondo quattro prospettive (Finanziarie, clienti, processi, crescita e apprendimento). Con questo strumento le misure vengono derivate dalla strategia, ma alcuni autori tra cui Melnyk Steven et al (2014) si sono chiesti della fattibilità di derivare il performance measurement dalla strategia in un ambiente turbolento, dove quest’ultima può cambiare velocemente e gli sforzi dei manager sarebbero cosi incentrati nel mantenere l’allineamento.

Una stretta relazione tra misure di performance e strategia può determinare alcune problematiche. Nel caso in cui si verificasse un cambiamento strategico si creerebbe un processo caratterizzato da tre step:

1) Cambiamento nell’ambiente 2) Cambiamento strategico

3) Cambiamento nelle misure di performance per far si che esse siano ancora allineate alla strategia

Se il terzo step impiegasse troppo tempo per essere implementato si creerebbe una situazione nella quale le misure che guidano le persone sono ancora correlate alla vecchia strategia, ormai obsoleta.

Durante una fase di cambiamento il performance measurement reagisce tardivamente. In un ambiente turbolento l’azienda però deve essere

veloce in quanto coloro che riescono a prendere decisioni velocemente sono avvantaggiate.

I modelli di performance proposti si basano sull’assunzione che “non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere”83_{. Il filo logico di tale assunzione è che bisogna}

partire dalla descrizione strategica, ma in un ambiente turbolento tale concetto dovrebbe essere ripensato e rivisto. Un performance measurement in tale contesto deve essere strutturato in modo tale che si adatti ai cambiamenti ambientali velocemente e allo stesso tempo sia connesso alla strategia per guidare l’azienda verso la direzione voluta dal management. La soluzione può essere quella di costituire un performance measurement non derivato dalla strategia, ma implementato contemporaneamente o co-creato con la strategia84_{. Le}

informazioni derivanti dal performance measurement permetteranno di influenzare una strategia emergente, che a sua volta influenzerà le misure scelte. Vengono cosi individuate alcune misure che non sono derivate dalla strategia né collegate con essa, almeno inizialmente. Queste misure non collegate alla strategia possono essere di vario tipo, alcune di esse sono misure generali che rimangono valide per ogni strategia e che l’azienda eredita dal passato. Kaplan e Norton (1996) affermano che tutti i Balanced Scorecard usano certe misure generiche, queste possono essere “outocomes measures” che riflettono i comuni goal di molte strategie.

Oltre a queste, ci sono altre misure che possiamo indicare come misure esplorative che sono volte ad anticipare possibili cambiamenti futuri nell’ambiente e cogliere cosi nuove opportunità. Esse saranno rivolte all’esterno e saranno incentrate su fattori che potrebbero impattare sul determinato business dell’azienda. Queste misure esplorative possono influenzare una nuova strategia e guidare a nuove azioni. Esse saranno

83 _{Kaplan and Norton 1992} 84 _{Melnyk et al 2014}

di tipo non finanziario in quanto tali misure sono maggiormente adatte a riflettere i trend del business e ad individuare i segnali deboli sia dell’ambiente esterno sia dei processi interni permettendo cosi una tempestiva visione del business.85

Infine, vi possono essere altre misure volte a valutare nuove azioni non contemplate dalla strategia attuale ma che si sono rese necessarie al verificarsi di eventi non previsti.

Il performance measurement viene cosi utilizzato come strumento informativo al fine di raccogliere informazioni utili per rispondere ai cambiamenti ambientali.

Questo infatti a seconda di come viene strutturato può essere uno strumento che permette lo sviluppo di iniziative bottom-up di strategie emergenti86_.

Il ruolo attivo del performance measurement nella riformulazione della strategia è dovuto al fatto che tale strumento influenza i modelli mentali dei top management. Questi sono rappresentazioni semplificate della realtà che i manager utilizzano per capire il funzionamento del sistema. La definizione della strategia parte da questi modelli mentali i quali vengono influenzati dal performance measurement system in tre modi.

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Il performance measurement permette di:

1. Analizzare le performance secondo diverse prospettive e i comportamenti degli individui. In questo modo aiuta a prendere decisioni più informate.

2. Fare un analitico processo decisionale.

3. Evitare le possibili divergenze che si possono creare tra i differenti soggetti incrementando modelli mentali condivisi .

85 _{Arena e Arnaboldi 2012} 86 _{Henry 2006}