Cultura e controllo organizzativo

L’utilizzo di un performance measurement resiliente necessita di un cambiamento della cultura e dei comportamenti compiuti dagli individui.

La cultura di un’organizzazione è l’insieme di valori, credenze e assunzioni.

Quin (1988) identifica due tipologie di culture in relazione al controllo e alla flessibilità.

- Cultura associata al controllo: questa è caratterizzata da stabilità, rigidità, formalità e conformità. L’enfasi è su pianificare, produrre obiettivi chiari e sviluppare processi gerarchici e burocratici. Sono importanti i ruoli, le regole e le normative. In poche parole una cultura

129 _{McAfee and Bryonjolfsson 2012} 130 _{Hartmann et al 2014}

basata sul controllo è contraddistinta da uno stretto controllo delle operazioni, da canali di comunicazione molto strutturati e ristretti flussi informativi131_.

- Cultura associata con la flessibilità: questa è caratterizzata da apertura al cambiamento, adattabilità, innovatività e creatività. Vi è forte coesione, molto teamwork, empowerment e impegno delle risorse umane. In poche parole essa promuove un libero e informale controllo, è aperta a differenti canali di comunicazione e ad un libero flusso informativo all’interno dell’organizzazione.

In un ambiente turbolento, dove l’innovazione e la creatività sono aspetti necessari, l’organizzazione deve porre in essere tutte quelle azioni atte a promuovere tali capacità.

Diversi studiosi hanno posto l’attenzione sulla dicotomia tra controllo e creatività.

L’idea di fondo è che se vi è un controllo stretto che lascia poca autonomia agli impiegati, esso limata l’innovazione e la creatività. Se, al contrario, esso viene inteso come l’influenza manageriale sulle azioni svolte in modo tale che esse siano allineate con gli ampi obiettivi dell’organizzazione, allora può guidare e supportare l’innovazione e la creatività132_{. A tal fine il controllo non deve essere usato in modo}

coercitivo.

Secondo Simons (1996) vi sono due tipologie di controllo: controllo diagnostico e controllo interattivo.

Controllo diagnostico: “sistema di informazioni che i manager

impiegano per controllare il lavoro dei membri dell’organizzazione e per correggere le deviazioni dai parametri-obiettivi assegnati” è il controllo che i manager utilizzano per verificare che le azioni e i risultati siano in linea con gli obiettivi prefissati; al verificarsi degli scostamenti sono necessarie azioni correttive.

131 _{Burns and stalker 1961} 132 _{Otley David 2014}

Esso è caratterizzato dalle seguenti fasi: - Misurazione dei risultati dei processi - Confronto tra risultati e obiettivi - Correzione degli scostamenti

Tale controllo presuppone la definizione di una strategia in variabili critiche di performance e la determinazione di parametri-obiettivi che definiscono cosa deve essere raggiunto. Esso viene attuato per assicurarsi dell’implementazione delle strategie deliberate. Inoltre, viene supportato da meccanismi operativi che collegano formalmente premi e punizioni ai risultati raggiunti dagli individui che operano all’interno dell’organizzazione.

Al contrario, il controllo interattivo dà importanza a tutte le informazioni presenti in azienda e all’ambiente esterno. Esso necessita di fare un’analisi dei cambiamenti che si sono verificati sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione e che possano impattare sull’azienda; inoltre, promuove l’innovazione sia strategica sia culturale sia manageriale.

Viene definito da Simons (2004) come “il sistema informativo formale che i manager applicano per essere coinvolti, personalmente e regolarmente, nelle attività decisionali dei subordinati.”

Questo controllo interattivo dà ordine e forma alla strategia emergente (di tipo bottom-up) la quale viene definita da Mitzemberg come “la

strategia che si sviluppa inconsapevolmente” a seguito

dell’adattamento dell’organizzazione alle mutate condizioni interne ed esterne dell’ambiente. In questo caso il processo che si sviluppa è il seguente:

fonte: Simons 2004

si parte da una strategia deliberata, attuazione di un controllo interattivo che ha il compito di raccogliere ed elaborare informazioni provenienti sia dall’ambiente sia dall’interno dell’organizzazione, successivamente tramite il dialogo e le discussioni viene incrementato l’apprendimento e infine viene rivista la strategia.

Il controllo interattivo stimola il dialogo, la discussione e premia le aziende che si assumono il rischio e sperimentano; per tale ragione è quello che meglio si adatta ad un’azienda che opera in un ambiente turbolento.

Un altro aspetto importante da considerare riguarda il cambiamento delle competenze e delle capacità richieste alle persone. A queste vengono richieste capacità comunicative al fine di promuovere discussioni continue sui risultati raggiunti. È importare capire e apprendere come questi risultati sono stati raggiunti e cosa deve essere cambiato o migliorato considerando il contesto attuale e futuro.

Le conversazioni non si verificano solamente all’interno di meeting, call o quant’altro, ma anche al di fuori di questi. Risultano importanti, soprattutto in un ambiente caratterizzato da continui cambiamenti, i canali informali per condividere le informazioni. L’organizzazione dovrebbe incentivare e liberare il flusso informativo per permettere a tutti di conoscere cosa sta succedendo dentro e fuori l’organizzazione e promuovere cosi nuove idee. Le conversazioni devono essere costruttive, quindi devono essere dei dialoghi, che permettono lo scambio di opinioni e non dei monologhi. Quest’ultimi infatti portano

a fare il punto della situazione e non portano ad un approfondimento degli argomenti discussi133_.

Risulta necessario sviluppare una cultura della conversazione; incrementare i dialoghi permette di creare opportunità e individuare criticità. Discussioni informali possono avere maggiori effetti positivi rispetto a quelli formali e non richiedono un ingente uso di risorse. I manager devono creare un clima di fiducia, promuovere la cultura all’interno dell’organizzazione al fine di incrementare la condivisione dell’informazione soprattutto all’interno di aree critiche di performance.

4.3 Conclusioni

Questa tesi analizza e studia la relazione tra strategia e performance measurement and management con l’obiettivo di rendere tale strumento maggiormente sensibile all’ambiente in modo che possa anticipare cosi possibili cambiamenti e influenzare la strategia futura. Nella letteratura alcuni autori sostengono come sia importante che il performance measurement sia allineato alla strategia e che esso si modifichi al variare di quest’ultima in modo tale che rimanga aggiornato. Uno stretto allineamento però tra performance measurement e strategia oltre a richiedere ingenti sforzi e tempo da parte del management può portare ad un ritardo nell’implementazione delle misure. È stato pensato quindi di delineare un performance measurement and management con un legame più sfuocato con la strategia perché possa adattarsi più velocemente all’ambiente.

Partendo dallo studio di Melnyk et al (2014), il quale ha riscontrato come nella pratica alcune aziende ben gestite, sotto certe condizioni non

cambiano le loro misure al modificarsi della strategia, sono state individuate due tipologie di misure non connesse alla strategia attuale: 1) Misure generiche, che rimangono valide anche al variare della strategia

(es. misure di tipo economico-finanziario);

2) misure “esplorative” volte ad anticipare possibili cambiamenti nel business specifico dell’azienda. Queste sono volte ad individuare nuovi trend di settore, nuovi comportamenti della clientela, nuove tecnologie che potrebbero svilupparsi. Cercano di identificare i futuri cambiamenti, permettono di incrementare le conoscenze e potrebbero portare alla nascita di differenti strategie. Queste tipologie di misure possono portare a nuove azioni volte a testare nuove possibilità e capire se vi può essere un business profittevole per l’azienda. A titolo di esempio possiamo considerare alcune misure come quelle volte ad individuare il numero di ricerche e pubblicazioni fatte su una determinata tecnologia, misure volte ad individuare nuove tipologie di componenti/materiali che stanno sviluppando i fornitori, misure volte individuare nuovi bisogni dei consumatori.

Si è voluto porre l’attenzione su come una minore relazione tra performance measurement e strategia possa permettere allo strumento manageriale di adattarsi più velocemente all’ambiente, di facilitare una più veloce risposta ai cambiamenti e di favorire l’apprendimento. Quest’ultimo è favorito dall’utilizzo di misure volte all’esplorazione. I risultati di queste misure e delle azioni susseguenti possono impattare direttamente sulle assunzioni che sono alla base della strategia attuale, portando ad una loro modifica e generando cosi un double-loop learning.

Inoltre, vi sono altre misure che sebbene connesse alla strategia attuale sono rivolte all’esterno e possono portare ad un ripensamento strategico. Queste sono misure di rischio, che da una parte possono essere utilizzate per individuare i rischi e mitigare il loro impatto sui risultati attesi, dall’altra parte potrebbero essere utilizzate per

individuare nuove opportunità. In accordo con Benjamin Allan (2017) opportunità e rischio sono due facce della stessa medaglia, quindi considerando che un rischio può essere anche un’opportunità tali misure se lette in ottica esplorativa potrebbero permettere di fare una riflessione sulla mia strategia attuale. Potrei utilizzare queste misure di rischio/opportunità per favorire l’apprendimento e per individuare possibili sviluppi futuri del mio business.

Questa tesi è stata strutturata considerando la strategia come il piano di azione che evolve nel tempo per raggiungere la “vision” in accordo a Kaplan and Norton (2003). Altri studi sulla relazione tra performance measurement e strategia devono essere fatti, considerando altre definizioni di strategia proposte da altri autori. A riguardo si può menzionare la formula imprenditoriale di Coda (1984) che descrive la strategia come la risultante delle scelte di fondo di cinque variabili: sistema competitivo, sistema prodotto, sistema degli attori sociali, sistema delle prospettive offerte e della struttura organizzativa.

Lo studio ha alcune limitazioni in quanto è basato solo sulla revisione della letteratura. A riguardo nuovi studi e ricerche empiriche potrebbero essere fatte per meglio approfondire la relazione diretta tra performance management e l’ambiente in quanto la letteratura ha dato fino ad ora poca attenzione.

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Nel documento La relazione tra strategia e performance measurement and management: un'analisi della letteratura (pagine 121-134)