Indice
IntroduzioneCapitolo 1 - Le crisi aziendali e il caso Barilla
1.1. Crisi aziendale: una minaccia per la reputazione dell’impresa. 1.2. La comunicazione in caso di crisi
1.3. Situational Crisis Communication Theory (SCCT) 1.4. Strategie di risposta alla crisi
1.5. La reazione dei consumatori 1.6. Il Caso di studio 1.7. Il Caso Barilla 1.7.1. Storia 1.7.2. Il caso Capitolo 2 - La metodologia 2.1 Premessa
2.2. L’analisi qualitativa: la metodologia nella raccolta dei dati 2.3. L’analisi quantitativa: la metodologia nella raccolta dei dati 2.4. L’analisi quantitativa: la metodologia nell’analisi dei dati
2.5. Analisi quantitativa: scelte e metodologie nella preparazione dei questionari
Capitolo 3 – I risultati 3.1 Premessa
3.2 L’analisi qualitativa 3.2.1 Contrari alle scuse
3.2.1.1 Contrari alle scuse perché favorevoli alle dichiarazioni 3.2.1.1.1 Libertà di pensiero
3.2.1.1.2 Non dovute
3.2.1.1.3 Famiglia tradizionale e No offesa
1 5 5 8 9 12 13 14 15 15 17 25 25 25 27 28 32 43 43 43 49 50 50 52 53
3.2.1.1.4. Dittatura gay
3.2.1.2 Contrari alle scuse perché contrari alle dichiarazioni 3.2.1.2.1 Opportunistiche / Mossa di marketing
3.2.1.2.2. Non sufficienti 3.2.1.2.3. Non sincere/Ipocrisia 3.2.2. Favorevoli alle dichiarazioni 3.2.2.1. Libertà di espressione 3.2.2.2. Famiglia tradizionale 3.2.2.3. No offesa
3.2.2.4. Marketing 3.2.2.5. Dittatura gay
3.2.3. Contrario alle dichiarazioni 3.2.3.1. Discriminazione/Offesa 3.2.3.2. Errore di marketing
3.2.3.3. Nuovo concetto di famiglia 3.2.4. Favorevole alle scuse
3.2.4.1. Mea culpa/Diritto al perdono 3.2.4.2. Umiltà/coraggio 3.3 L’analisi quantitativa Conclusione Appendice Bibliografia Sitografia 54 55 55 57 59 60 61 63 65 66 68 69 70 71 73 74 75 76 78 85 97 105 105
Indice
Indice delle figure
Capitolo 1
Fig. 1-1. Esempi di fotomontaggi che incitano al boicottaggio di Barilla. Fig. 1-2. Pubblicità gay friendly dei competitors Barilla.
Fig. 1-3. Scuse twitter di Barilla
Fig. 1-4. Comunicato stampa ufficiale di scuse di Barilla
Capitolo 2
Fig. 2-1. Atlas.ti 5.2
Fig. 2-2. “Dove c’è Barilla c’è casa” del 1988 e “Un mare d’amore” del 1999
Fig. 2-3. IBM SPSS Statistics
Capitolo 3
Fig. 3-1. La rete di connessioni delle famiglie Fig.3-2. Distribuzione dei commenti per famiglie
Fig. 3-3. La rete di connessioni di “libertà di pensiero” dei contrari alle scuse
Fig.3-4. La rete di connessione di “non dovute” dei contrari alle scuse Fig.3-5. La rete di connessione di “dittatura gay” dei contrai alle scuse Fig. 3-6. La rete di connessione di “mossa di marketing” e “opportunistiche” dei contrari alle scuse
Fig.3-7 La rete di connessione di “non sufficienti” dei contrari alle scuse
Fig. 3-8. La rete di connessione di “non sincere/ipocrisia” dei contrari alle scuse
Fig. 3-9. La rete di connessione di “libertà di espressione” dei favorevoli alle dichiarazioni
Fig. 3-10. La rete di connessione di “famiglia tradizionale” dei favorevoli alle dichiarazioni
19 20 21 22 28 34 41 44 48 51 52 54 56 58 59 61 64
Fig. 3-11. La rete di connessione di “no offesa” dei favorevoli alle dichiarazioni
Fig. 3-12. La rete di connessione di “marketing” dei favorevoli alle dichiarazioni
Fig. 3-13. La rete di connessione di “dittatura gay” dei favorevoli alle dichiarazioni
Fig. 3-14. La rete di connessione di “discriminazione” e “offesa” dei contrari alle dichiarazioni
Fig. 3-15. La rete di connessione di “errore di marketing” dei contrari alle dichiarazioni
Fig. 3-16. La rete di connessione di “nuovo concetto di famiglia” dei contrari alle dichiarazioni
Fig. 3-17. La rete di connessione di “mea culpa” e “diritto al perdono” dei contrari alle dichiarazioni
Fig. 3-18. La rete di connessione di “umiltà” e “coraggio” dei contrari alle dichiarazioni 65 67 69 70 72 74 75 77
Indice
Indice delle tabelle
Capitolo 2
Tab 2-1. Tabella di distrubuzione per sesso e per età dei gruppi analizzati
Capitolo 3
Tab.3-1. Frequenze per ciascuna famiglia e categoria Tab. 3-2. Statistica descrittiva dei dati raccolti
Tab. 3-3. T-student e p-value per la verifica delle ipotesi
Tab. 3-4. T-student e intervalli di confidenza per la differenza delle medie 33 47 79 80 82
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Introduzione
La società dei nuovi media e dei social network permette uno scambio di informazioni che non ha precedenti nella storia. Questa velocità veicola informazioni e permette una pronta conoscenza dei fatti in tempi molto rapidi in qualunque parte del pianeta. Questo ha rappresentato per le aziende un’opportunità di ampliare il mercato potendo raggiungere quanlunque consumatore, ovunque esso si trovi. Se a prima vista questa opportunità di allargare il potenziale mercato può sembrare un vantaggio, è necessario notare anche come, in particolari condizioni, essa possa rappresentare anche un possibile rischio nel caso in cui l’impresa si trovi in una situazione di crisi. I social network infatti amplificano in maniera incontrollata e spesso non rintracciabile le opinioni dei consumatori. Gli utenti dei social network, infatti, non sono attori passivi, ma interagiscono e danno le loro opinioni generando delle discussioni che non sono direttamente controllabili dalle aziende e che spesso portano a situazioni non possibili da prevedere. Infatti, nei consumatori, in seguito alle numerose discussioni, si generano sentimenti di rabbia o empatia che li spingono a supportare o attaccare un’azienda in crisi fino a determinarne il successo o il fallimento.
I consumatori che abbiano una forte opinione positiva del brand e che entrino a contatto con informazioni negative sull’azienda, restano della loro idea positiva finché il flusso di informazioni non li convince che esiste effettivamente una situazione di crisi e che quindi l’azienda abbia agito in maniera non corretta (Trump, 2014). Conoscere questi limiti è importante e rappresenta un fondamentale fattore di successo per l’impresa, e può determinarne la sopravvivenza o meno durante un periodo di crisi. Trovare la strategia più adatta a far fronte a tali difficoltà non è né una cosa semplice né univoca. Le reazioni dei consumatori, di fronte alla stessa situazione di crisi, possono essere diverse ed in alcuni casi anche contrastanti. Esitono peraltro alcuni modelli e teorie che
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permettono di identificare quale sia la migliore strategia che il crisis manager dovrebbe adottare.
Un caso italiano di crisi, che nell’ultimo periodo ha ottenuto una risonanza mediatica mondiale, è stato quello legato alle dichiarazioni sugli omosessuali da parte dell’amministratore di Barilla durante un’intervista radiofonica. Nei maggiori social network, in seguito alle sue affermazioni, si sono sviluppate accese discussioni creando fazioni opposte che si sono incontrate e spesso scontrate per sostenere o accusare Barilla. In seguito alla polemica che ne è sorta e ad un possibile calo delle vendite, l’azienda ha deciso di affrontare tale situazione di crisi con delle scuse ufficiali, prima a mezzo di comunicato stampa ed in seguito attraverso un video ufficiale di scuse, in cui Barilla in persona si scusa e spiega ufficialmente il suo punto di vista mostrandosi in una posizione aperta allo scambio culturale con la comunità omosessuale. Come le prime dichiarazioni hanno generato un’accesa discussione, anche le scuse non sono state da meno. Dal punto di vista del marketing e del crisis management, l’analisi della reazione alle scuse ufficiali rappresenta un caso di studio per valutare se la scelta di scusarsi in maniera ufficiale sia stata una scelta corretta da un punto di vista delle strategie di recupero della situazione di crisi e se sia stata sufficiente per non far perdere valore al brand. Valutare se nel caso specifico la scelta sia stata o meno corretta, certo non ha necessariamente un valore generico ed estendibile a casi analoghi, ma può rappresentare un caso empirico di interesse che, insieme ad altri casi, potrebbe servire a confermare o a mettere in discussione modelli esistenti.
Lo studio che segue è suddiviso in due parti, che hanno seguito due approcci fondamentalmente complementari.
Nel primo studio, si è scelto di seguire un approccio qualitativo all’analisi dei commenti che gli utenti di Facebook hanno fatto al video di scuse di Barilla. Si è quindi deciso di analizzare tutti i testi dei commenti attraverso il programma Atlas.ti, in modo tale da poter categorizzare, in un numero limitato di macrofamiglie, tutte le affermazioni valutando se esse siano favorevoli o
Introduzione
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contrarie sia alle dichiarazioni che al video. In seguito a questa fase di analisi e categorizzazione, attraverso gli strumenti a supporto del programma, si è generata una mappa concettuale basata sulle connessioni logiche che esistono fra i diversi concetti espressi mostrando:
come siano correlate e secondo quali regole di tipo qualitativo esse interagiscano
come gli utenti abbiano affrontato la questione delle dichiarazioni di Barilla come queste siano collegate poi alle scuse che successivamente sono state
porte ufficialmente.
Il risultato di questa fase è quindi la generazione di una mappa concettuale che permette di analizzare le varie connessioni tra i concetti emersi dal dibattito sui social network. A completamento dell’analisi, è stata svolta anche una breve analisi quantitativa dei volumi, per capire come siano distribuiti, in termini numerici, i commenti rispetto all’essere favorevoli, neutrali o contrari secondo le teorie di Vallaster e von Wallpach (2013). Attraverso questa analisi si è voluto, quindi, da un lato far emergere la reazione di tipo interiore che le dichiarazioni e le scuse hanno avuto sui consumatori; e, dall’altro, analizzare come si sia evoluto il dibattito per poter capire come i consumatori abbiano accolto la mossa strategica di Barilla, che si è concretizzata nelle scuse.
Nella seconda parte dello studio, invece, si è scelto di sottoporre due gruppi di studenti dell’università di Granada ad un test per poter effettuare un’analisi quantitativa della reazione di due potenziali gruppi di consumatori di pasta Barilla. Il primo gruppo è stato sottoposto alla visione di alcune pubblicità storiche dell’azienda e all’ascolto delle dichiarazioni;; il secondo gruppo, oltre ad essere sottoposto a tali stimoli, ha visto anche il video di scuse ufficiali di Barilla. In seguito a tali input si sono sottoposti entrambi i campioni allo stesso set di domande in cui si chiedeva di valutare una serie di affermazioni utilizzando delle scale di Likert. L’obiettivo in questo caso, più che di individuare quali siano state le reazioni di tipo più interiore dei consumatori, come nella precedente analisi, è stato quello di:
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1. provare a valutare se c’è stata concretamente una diversità di comportamento a seguito delle dichiarazioni;
2. comprovare se la strategia di recupero attuata dalla Barilla abbia sortito gli effetti desiderati;
3. verificare se ci sia stata una reazione negativa o positiva alle scuse da parte dei consumatori e, in quest’ultimo caso, se si possa dire che oltre al recupero della situazione di crisi, l’azienda abbia anche migliorato la sua immagine rispetto alla situazione iniziale oppure no.
Da entrambe le analisi, ci si aspetta che emergano delle informazioni utili e coerenti rispetto alle teorie attualmente esistenti riguardo il crisis management e le strategie di comunicazione durante fasi di crisi.
L’obiettivo risulta essere, quindi, quello di vedere se, nel particolare caso in cui la crisi nasce e si sviluppa intorno ad argomenti di stampo etico, la strategia delle scuse risulti vincente o meno. Nel caso di una crisi di prodotto essa sarebbe di più facile gestione; infatti, con un miglioramento qualitativo ed una strategia comunicativa a supporto che dimostri un effettivo perfezionamento delle performance del prodotto in questione, la crisi sarebbe più facilmente superabile. Nel caso, invece, in cui siano coinvolte questioni etiche e morali, che sono meno oggettive, risulta diffcile individuare a priori una strategia vincente e anche la teoria viene in aiuto solo con una serie di casi empirici analizzati.
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Capitolo 1
Le crisi aziendali e il caso Barilla
1.1. Crisi aziendale: una minaccia per la reputazione dell’impresa.
Attualmente le crisi non sono più un evento raro, casuale o periferico, ma sono diventate una caratteristica inevitabile e naturale della nostra vita quotidiana e parte integrante di una nuova era di informazione/sistemi. Non passa giorno senza il verificarsi di una nuova crisi, o il dispiegamento e trascinamento di quelle vecchie. Il mondo ha recentemente assistito ad un grave aumento delle crisi di ogni genere poiché queste possono accadere ovunque, in qualsiasi momento e a chiunque; nessuna azienda, indipendentemente dal suo successo finanziario, dalla sua potenza o reputazione, ne è immune.
La crisi d’impresa rappresenta una particolare situazione patologica che pone in pericolo la continuità dell’attività aziendale. Essa si caratterizza, in generale, per gli effetti gravi che produce sull’equilibrio economico e finanziario di gestione e per la necessità di adottare, senza indugio, le contromisure necessarie per evitare il dissolvimento dell’organizzazione. Sono eventi che minacciano la stabilità della società o anche la sua sopravvivenza, poiché possono danneggiare la sua redditività, legittimità e la sua stessa reputazione in maniera irreversibile1.
In tale ambito definiamo reputazione l’insieme delle valutazioni che gli stakeholders fanno sulla capacità dell’impresa di soddisfare le loro aspettative sulla base dei comportamenti passati, ed è generalmente considerato un patrimonio aziendale. Una buona reputazione aziendale è sempre più ampiamente riconosciuta come una preziosa risorsa immateriale, poiché in grado di attirare i clienti, generare interesse agli investimenti, migliorare le prestazioni finanziarie, creare un vantaggio competitivo e raccogliere commenti positivi da parte degli
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Paci, Balboni, Gistri. The effects of social media on brand attitude and WOM during a brand crisis: Evidences from the Barilla case (2014)
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analisti finanziari. Una reputazione si sviluppa attraverso le informazioni che gli stakeholders ricevono circa l’organizzazione attraverso2:
le interazioni con una organizzazione
i rapporti mediati su un'organizzazione (compresi i mezzi di informazione e la pubblicità)
le informazioni di seconda mano da altre persone (ad esempio, il passaparola e blog).
Queste ultime, in particolare, risultano essere fondamentali ma difficili da veicolare in alcune situazioni di crisi, se si tiene soprattutto da conto che la maggior parte delle informazioni raccolte dagli stakeholders su un’organizzazione provengono dai media. È proprio in relazione a questo ultimo punto che si capisce perché la copertura mediatica rappresenta un importante fattore per la gestione della reputazione.
A partire da queste considerazioni iniziali riguardanti la reputazione aziendale, si può definire una crisi come un evento improvviso e inaspettato che minaccia di interrompere le operazioni di un’organizzazione creando una minaccia sia finanziaria sia reputazionale e danneggiando fisicamente, emotivamente e/o finanziariamente tutti i portatori di interesse. Le crisi, quindi, minacciano di danneggiare la reputazione perché danno alle persone ragioni per pensare male dell’organizzazione. Anche in questo caso, i mezzi di informazione e Internet giocano un ruolo fondamentale. La maggior parte dei soggetti interessati potranno conoscere una crisi da rapporti di notizie, ma anche attraverso i social media online. Se una reputazione positiva passa ad essere giudicata negativa, gli stakeholders possono cambiare il modo in cui interagiscono con l’organizzazione e chiaramente i benefici di una reputazione favorevole possono essere persi. Coombs (2007:165) parla a tal proposito di capitale reputazionale, definedolo come “lo stock di proprietà percettive e sociali di un’organizzazione”, vale a dire
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Timothy Coombs, Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory (2007)
Le crisi aziendali e il caso Barilla
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la qualità del rapporto che ha stabilito con gli stakeholders e le modalità con cui l’azienda e il brand sono gestiti. Le imprese cercano continuamente di accumulare capitale reputazionale;; infatti, se un’impresa è dotata di una reputazione molto favorevole, anche se dovesse essere colpita da una crisi, essa continuerà ad avere una reputazione forte e questo semplicemente perché avrà un maggiore capitale reputazionale da spendere rispetto ad un’impresa con una reputazione sfavorevole o neutrale3.
Sebbene non esista una definizione condivisa di reputazione aziendale, è possibile individuare alcuni elementi che accomunano le analisi proposte dalle diverse discipline; in particolare, si evidenzia, in un orizzonte di medio lungo termine, una stretta relazione tra le variazioni del capitale reputazionale di un’impresa e la capacità di gestire i rapporti e le informazioni condivise con gli stakeholder interni ed esterni. Secondo questo approccio, la corporate reputation è influenzata dall’interazione tra tre elementi (Davies, Miles 1998):
l’identità, intesa come il risultato delle azioni e delle percezioni degli stakeholder interni di un’organizzazione;;
l’immagine, frutto della percezione dei clienti o più in generale degli stakeholder esterni.
l’identità desiderata (vision), ciò che l’impresa comunica e come si rappresenta rispetto ai suoi stakeholders.
La reputazione è, quindi, il risultato dell’interazione tra i tre fattori sopramenzionati. In particolare, essa è influenzata dalle discrepanze (gaps) che si possono generare tra le aspettative degli stakeholder esterni (immagine) e le attività (strategiche e operative) condotte dall’impresa (identità e identità desiderata).
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Trump. Connected consumers' responses to negative brand actions: The roles of transgression self-relevance and domain
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1.2. La comunicazione in caso di crisi
La pianificazione non può impedire qualunque crisi e, a volte, le aziende devono rispondere direttamente alle crisi aziendali. Una comunicazione efficace è, quindi, essenziale per il successo di ogni organizzazione, per cui è necessario individuare una serie di strategie di comunicazione per ottenere un’efficace gestione della crisi. Anche se gli effetti di una crisi possono essere devastanti per l’organizzazione e i suoi stakeholder, questi eventi possono essere risolti positivamente se si utilizzano le giuste strategie di risposta. In tal senso, la crisis communication, in quanto parte integrante del crisis management , gioca un ruolo fondamentale permettendo non soltanto di alleviare o eliminare la crisi, ma a volte può anche portare l’organizzazione ad una reputazione più positiva rispetto a prima. Lo scopo della comunicazione di crisi, infatti, è quello di limitare i danni alla reputazione cercando allo stesso tempo di ripristinarla a seguito di una crisi aziendale. Chiaramente, crisi diverse possono richiedere l’uso di strategie di comunicazione diverse, nonché una diversa enfasi su diversi stakeholders. Sta di fatto che ciò che viene detto durante una crisi può avere gravi conseguenze sul successo del crisis management, il cui obiettivo principale è quello di mantenere l’attività dell’organizzazione, minimizzare e riparare i danni alla reputazione. Una comunicazione chiara è essenziale per ciascuno di questi tre obiettivi. Secondo Coombs (2007:165) la prima priorità in caso di crisi è quella di proteggere tutti i portatori di interesse dal danno; proteggere la reputazione arriva solo in secondo luogo. Per spiegare il suo punto di vista l’autore riprende alcuni concetti elaborati da Sturges (1994), il quale aveva individuato quelli che dovrebbero essere i contenuti della comunicazione di crisi:
1. Instructing information: dice agli stakeholders quello che devono fare per proteggersi dalla minaccia fisica di una crisi (es. sirene di allarme);
2. Adjusting information: aiuta le persone ad affrontare psicologicamente la crisi, poiché si forniscono loro infomazioni su cosa stia succedendo e come si intende affrontare la situazione;
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3. Internalizing information: sono le informazioni che le persone utilizzeranno per costruirsi un’immagine dell’organizzazione.
Poiché la protezione delle persone rappresenta una priorità per qualunque impresa, la crisis communication deve innazitutto presentare le instructing information, seguite successivamente dalle adjusting information, le quali permettono di rassicurare gli stakeholders in merito a quanto è successo. Questi due punti sono affrontati per primi perché sono i problemi fisici e psicologici delle persone i primi a dover essere risolti; di conseguenza le Internalizing information, poiché riguardano la protezione della reputazione aziendale, arriveranno soltanto dopo. Una volta che i managers hanno assolto i loro doveri e sono pronti ad affrontare la questione reputazionale essi hanno a disposizione la guida della Situational Crisis Communication Theory.
1.3. Situational Crisis Communication Theory (SCCT)
W. Timothy Coombs è professore in Scienze della Comunicazione presso la Eastern Illinois University, dove insegna Crisis Management, comunicazione aziendale e pubbliche relazioni. Coombs ha conseguito un Ph.D. presso la Purdue University in Problemi di gestione e degli affari pubblici. La sua area di ricerca principale è la ricerca sulle crisi con una particolare attenzione per lo sviluppo e la sperimentazione della Situational Crisis Communication Theory (SCCT), teoria che suggerisce dei modelli per affrontare le crisi aziendali.
La SCCT è costituita da tre elementi fondamentali: 1. La situazione di crisi
2. Le strategie di risposta alle crisi
3. Un sistema per far concordare le situazioni di crisi e le strategie di risposta alle crisi
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Alla base vi è la convinzione che l’efficacia delle strategie di comunicazione dipenda dalle caratteristiche della crisi stessa. Attraverso la comprensione della situazione di crisi, un crisis manager può scegliere la risposta più appropriata. La SCCT rappresenta, dunque, un tentativo di capire, di spiegare e di fornire le azioni prescrittive per la comunicazione di crisi. In particolare, essa fornisce, da un lato, un meccanismo per anticipare il modo in cui gli stakeholders reagiranno ad una crisi in termini di minaccia reputazionale; e, dall’altro, cerca di capire come reagiranno le persone alle strategie di risposta alla crisi stessa. E’ chiaro infatti che qualunque persona, di fronte ad un evento di crisi, ricerchi le cause dell’evento e ne attribuisca le responsabilità a seconda della sensazione che si genera in lei. In questa maniera sarà portata, dalla rabbia o dall’empatia, ad attaccare o a supportare l’azienda che si trova in una situazione di crisi, generando delle conseguenze, negative o positive, per l’azienda stessa.
In occasione di una crisi, sono tre i fattori che potrebbero influire sulla reputazione di un’azienda:
1. La responsabilità iniziale della crisi: ossia quanto gli stakeholders ritengono che le azioni dell’organizzazione abbiano causato la crisi;
2. La storia della crisi: cioè se un’organizzazione ha avuto una crisi simile nel passato;
3. La preliminare relazione reputazionale: indica quanto bene o male un’organizzazione ha trattato gli stakeholders in altri contesti.
Questi tre fattori sono utilizzati dagli stakeholders per valutare la minaccia reputazionale seguendo un processo in due fasi: innanzitutto essi cercano di attribuire la responsabilità della crisi, partendo dal fatto che ogni crisi genera livelli diversi di responsabilità e attribuzioni di responsabilità. Nello specifico la SCCT, in base all’attribuzione della responsabilità dell’evento scatenante, percepita da una certa categoria di stakeholders, identifica tre tipi di crisi ai quali fa corrispondere una serie di strategie di comunicazione ritenute più efficaci nello specifico contesto:
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Vittima: in questi tipi di crisi anche l’organizzazione è una vittima della crisi (es. disastri naturali, informazioni false sull’organizzazione, manomissione del prodotto da parte di esterni, ecc);
Accidentale: gli interventi organizzativi che provocano la crisi sono involontari (es. errore tecnico tanto nella tecnologia quanto nel prodotto comportandone il richiamo dal mercato);
Prevedibile: in questo caso l’organizzazione mette consapevolmente a rischio le persone mettendo in atto azioni inappropriate o violando la legge (es. errore umano, cattiva condotta, ecc).
Il secondo passo messo in atto dagli stakeholders nel valutare la minaccia reputazionale per un’azienda riguarda la storia della crisi e la preliminare valutazione reputazionale. In presenza di una storia della crisi e/o di una sfavorevole preliminare valutazione reputazionale, una crisi vittima genera la stessa minaccia reputazionale di una crisi accidentale. Allo stesso modo la presenza di fattori di rinforzo in occasione di una crisi accidentale crea la stessa minaccia reputazionale di una crisi intenzionale. Le due proposizioni (storia della crisi e preliminare relazione reputazionale) spiegano come i fattori di rinforzo possono alterare l’iniziale minaccia reputazionale:
La prima proposizione afferma che ad un’organizzazione che ha sperimentato una crisi simile in passato verranno attribuite maggiori responsabilità soffrendo maggiormente e direttamente/indirettamente i danni alla reputazione rispetto ad un’organizzazione priva di una storia della crisi.
La seconda afferma che all’organizzazione che in passato ha trattato male gli stakeholders verrà attribuita una maggiore responsabilità della crisi rispetto ad un’organizzazione con una preliminare relazione reputazionale neutra o positiva.
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1.4. Strategie di risposta alla crisi
Le strategie di risposta alla crisi sono utilizzate per riparare la reputazione, ridurre gli effetti negativi e prevenire comportamenti negativi da parte degli stakeholders nei confronti di un’organizzazione. Nell’ambito della SCCT, tali strategie si possono distinguere in due tipologie: primarie e secondarie. Le prime si suddividono a loro volta in tre gruppi:
1. Strategia di negazione: esse tentano di rimuovere qualsiasi collegamento tra l’organizzazione e la crisi. In pratica i manager negano la verità e rifiutano ogni accusa di condotta immorale: se questa cornice viene accettata all’impresa, viene risparmiato ogni danno reputazionale.
2. Strategia di minimizzazione: esse hanno lo scopo di far capire che la crisi non è così male come la gente crede o che l’organizzazione non ne aveva il controllo. Se i crisis managers riescono a diminuire la connessione tra l’azienda e la crisi o riescono a far si che la gente veda la crisi meno negativamente, i suoi effetti saranno ridotti ( chiaramente a sostegno di tali affermazioni vanno portate solide prove).
3. Strategia di ricostruzione: esse tentano di migliorare la reputazione dell’organizzazione attraverso l’assunzione della piena responsabilità per la crisi e fornendo forme compensative materiali e/o simboliche di aiuto alle vittime. Tali strategie sono particolarmente utilizzate per le crisi che presentano una grave minaccia reputazionale, quali le crisi accidentali e quelle intenzionali abbinate ad una storia della crisi e/o una sfavorevole preliminare relazione reputazionale.
Le strategie secondarie servono, invece, a rafforzare le strategie di riposta alla crisi attraverso:
1. Promemoria: utilizza le buone opere passate dell’azienda per controbilanciare gli effetti negativi della crisi.
2. Adulazione: da un lato, i crisis managers che hanno avuto relazioni positive con gli stakeholders possono attingere alla buona volontà di questi
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ultimi affinché aiutino a proteggere la reputazione organizzativa; dall’altro, elogiarli per l’impegno dimostrato durante la crisi può essere un mezzo per migliorare i rapporti con essi e richiamare la loro empatia nei confronti di un’azienda vista come vittima della crisi.
3. Vittimario: il crisis manager ricorda agli stakeholders che anche l’organizzazione è una vittima della crisi.
Le strategie di risposta alla crisi, nel tentativo di proteggere la reputazione aziendale, perseguono tre obiettivi fondamentali:
1. Attribuire una forma alla crisi;
2. Cambiare la percezione dell’azienda in crisi;; 3. Ridurre l’effetto negativo generato dalla crisi.
Tutti questi obiettivi servono principalmente a rassicurare gli stakeholders e ad aiutare l’azienda ad uscire dalla crisi magari anche con una immagine rinforzata
1.5. La reazione dei consumatori
Mentre la SCCT si concentra principalmente sulla reazione di tutti gli stakeholders di una azienda che si trova ad affrontare una situazione di crisi, alcuni ricercatori hanno anche cercato di comprendere più a fondo quali siano gli effetti di una crisi sui consumatori (Pace, Balboni, Gistri, 2014) osservando come le reazioni siano fondamentalmente determinate da quanto gli attori siano esposti ai media. Tale studio risulta molto importante ai fini della nostra ricerca, perché fa emergere come i soggetti che ricevono informazioni dai social media tendano a reagire in maniera più negativa alla crisi rispetto a coloro che trovino le informazioni attraverso i mass media tradizionali4. Questo significa che una azienda deve necessariamente reagire in maniera più reattiva sui social media che non sui media tradizionali avviando un dialogo che porti ad una discussione in cui tutti gli attori interessati possano discutere apertamente in modo tale da
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Trump, Connected consumers' responses to negative brand actions: The roles of transgression self-relevance and domain, (2014)
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risolvere tale crisi e da mettere in evidenza, attraverso l’analisi dei social media, se la crisi riguardi solo il prodotto o l’intera organizzazione5.
1.6. Il Caso di studio
La letteratura degli ultimi anni ha studiato molto il crisis management e le strategie che le aziende dovrebbero adottare per affrontare situazioni che che ne mettono a rischio l’esistenza, considerando soprattutto come tali eventi siano sempre più frequenti e pervasivi. Tutta la teoria si basa fondamentalmente sull’osservazione e su studi empirici di valutazioni a posteriori: non è possibile, infatti, prevedere a priori la reazione dei consumatori perché le condizioni al contorno possono essere molteplici e casi che potrebbero essere del tutto simili, possono portare ad effetti anche opposti pur affrontati seguendo la stessa procedura. Numerosi sono stati gli studi che hanno analizzato, sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo, diversi casi pratici, ma molto spesso questi sono legati ad aziende multinazionali non italiane. Dato che il contesto culturale e sociale può influire sui risultati del crisis management, affrontare un caso di studio della realtà nazionale, che allo stesso tempo possa avere una risonanza a livello mondiale, è sicuramente molto interessante per poter valutare se modelli generalmente accettati di crisis management possano essere applicati anche al nostro contesto. Il caso Barilla risulta, quindi, essere un’ottima occasione per poter effettuare questo tipo di valutazione. In aggiunta a queste considerazioni possiamo effettuare delle valutazioni ulteriori che mostrano come il caso sia particolarmente adatto ad uno studio approfondito di crisis management, poiché si lega a temi che sono strettamente collegati con la società moderna e con la sua evoluzione e che, per tale motivo, sono ancora stati poco studiati. Il primo punto a rendere interessante il caso è che si tratta di un problema etico: Barilla si trova in una situazione di crisi, non perché ha avuto problemi con un prodotto specifico, ma perché ha esternato delle affermazioni su un tema che ancora
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Grappi, Romani, Bagozzi. Consumer response to corporate irresponsible behavior: Moral emotions and virtues
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genera dibattito e su cui l’opinione pubblica non ha ancora trovato un accordo. Il fatto, quindi, che si tratti di un tema fonte di discussione ha portato un grande numero di persone a partecipare attivamente al dibattito generando quindi un enorme flusso di dati e di informazioni utili alla ricerca. Il secondo punto a rendere interessante il caso che andiamo ad analizzare è che la crisi ha fatto emergere nei consumatori dei sentimenti di simpatia o di rabbia nei confronti dell’azienda e che questo abbia generato degli effetti reali anche di boicottaggio o di stimolo all’acquisto che da un punto di vista del marketing sono di notevole interesse. Infine è interessante poter analizzare il ruolo chiave che i social media hanno avuto all’interno della vicenda. Il ruolo di tali sistemi nella comunicazione, ed in particolare nella comunicazione nei casi di crisi, è divenuto oggetto di studio solo negli ultimi anni; da qui in poi tali strumenti si sono diffusi e sono divenuti un mezzo di comunicazione di massa diventando un potente strumento di informazione e di espansione del brand ma anche uno strumento complesso e spesso difficile da gestire direttamente e da prevederne gli effetti.
1.7. Il Caso Barilla 1.7.1. Storia
Il caso oggetto di studio in questa sede, come si evince dal titolo stesso, ruota tutto intorno ad un’azienda centenaria e nota ai più: la Barilla. Questo marchio nasce a Parma nel 1877 quando Pietro Barilla senior apre in strada Vittorio Emanuele una bottega con forno che produce pane e pasta6. Ben presto, grazie alle ambizioni del suo fondatore riesce a farsi strada nel campo dell’industria alimentare: da un piccolo forno che produceva inizialmente dai tre ai cinque quintali di pasta al giorno già nel 1905 è passato a produrne più di venticinque. Questi dati chiaramente mostrano i grandi passi avanti fatti dall’impresa e tutto questo solo nel giro di pochi anni arrivando persino a presentare il suo prodotto all’Esposizione Internazionale dell’Industria Moderna di Roma.
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Con i successori di Pietro, ovvero Riccardo e Gualdiero, l’azienda si ingrandisce via via sempre di più: nel 1910 viene aperto un nuovo stabilimento pastificio dotato di un moderno forno che permetta la cottura “in continuo” del pane;; nel 1936 vengono installate nel pastificio le nuove presse-impastatrici continue italiane. In questo stesso periodo Barilla indirizza la produzione verso il mercato borghese, grazie anche al lancio della pasta “Fosfina” e di quella “Glutinata”. La grande svolta e tutt’ora grande merito affidato ai fondatori del marchio sta nel dare importanza alla comunicazione pubblicitaria e questo da sempre (ad esempio nel 1916 utilizzano il calendario come veicolo pubblicitario), ma diventa ancora più evidente durante il ventennio fascista. E’, infatti, durante questi anni che la pasta assume maggiore importanza (grazie anche alla cosiddetta “battaglia del grano” voluta da Mussolini) e supera la produzione del pane, successivamente messo in secondo piano per poi essere definitivamente abbandonato negli anni ’50. In questi anni l’industria della pasta subisce una notevole ristrutturazione con l’affermazione di poche grandi imprese a spese di innumerevoli minuscoli laboratori. Per conquistarne la leadership, Pietro Barilla (nipote del fondatore), oltre che puntare sulla qualità del prodotto, investe moltissimo in pubblicità: un logo ben identificabile, un confezionamento in scatole blu altrettanto riconoscibili e una presenza costante su giornali e televisione. Si tratta di un completo rinnovamento dell’immagine aziendale voluto direttamente da Pietro, il quale si era recato apposta negli Usa per aggiornarsi sulle tecniche di confezionamento, sulla pubblicità e sulla grande distribuzione, il tutto poi abilmente affidato alle mani esperte del pubblicitario Erberto Carboni. Nelle campagne pubblicitarie di quest’ultimo i principali comunicatori visivi sono quelli che rimandano alla tradizione (la pasta stessa, la famiglia, il piacere della tavola, ecc), strategie che alla fine riescono a portare la Barilla a vincere la “Palma d’oro per la pubblicità” grazie alla campagna “Con pasta Barilla è sempre domenica”.
A partire dalla fine degli anni Cinquanta vengono effettuati tutta una serie di cambiamenti che vanno dalla decisione di chiudere il vecchio stabilimento per costruirne uno nuovo dedicato esclusivamente alla pasta (abbandonando quindi la
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produzione del pane), alle prime diversificazioni (ritorno al pane, produzione di grissini e fette biscottate), fino alla cessione del pacchetto di maggioranza dell’azienda alla Grace (la Barilla diventa americana).
Anche negli anni Settanta continuano le novità: la Barilla entra nel mercato meridionale grazie all’acquisizione del pastificio Voiello, costituisce il marchio Mulino Bianco e, soprattutto, l’azienda viene riacquistata dalla Grace.
Fanno seguito ulteriori importanti novità:
Acquisizione pastificio Braimbati di Parma e Laboratori Riuniti di Milano con il marchio “Le tre Marie”;;
Acquisizione Misko produttore leader della pasta in Grecia; Nasce Barilla Deutschland;
Acquisizione Pavesi.
Con la morte di Pietro avvenuta nel 1993 le redini dell’azienda vengono assunte dai figli Guido, Luca e Paolo, rispettivamente presidente e vicepresidenti del gruppo, il quale tutt’ora mostra grandi prospettive di crescita.
1.7.2. Il caso
Tutto ha inizio da un’intervista rilasciata da Guido Barilla alla “Zanzara”, un programma di radio24. Di fronte alla domanda postagli dai conduttori, se sarebbe disposto a fare una pubblicità con famiglie omosessuali, fa le seguenti dichiarazioni: «Noi - dice Barilla - abbiamo un concetto differente rispetto alla famiglia gay. Per noi il concetto di famiglia sacrale rimane un valore fondamentale dell'azienda. La nostra è una famiglia tradizionale. Se ai gay piace la nostra pasta e la comunicazione che facciamo, allora mangeranno la nostra pasta. Se invece non piace, faranno a meno di mangiarla e ne mangeranno un’altra. Ma non si può piacere sempre a tutti per non dispiacere a nessuno. Non farei uno spot con una famiglia omosessuale. E non per mancanza di rispetto verso gli omosessuali, che hanno il diritto di fare quello che vogliono senza
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disturbare gli altri, ma perché non la penso come loro e penso che la famiglia a cui noi ci rivolgiamo sia comunque una famiglia classica dove la donna ha un ruolo fondamentale.»
Tali parole non sono piaciute a molte persone e hanno fatto il giro del mondo provocando le reazioni delle associazioni e delle comunità gay e non solo.
Barilla è un marchio-famiglia da sempre, famiglia per posizionamento e tono, famiglia per prezzi concorrenziali e per distribuzione. Oggi però il concetto di famiglia è qualcosa di assai labile che sta subendo un forte processo di trasformazione; è un concetto-valore su cui da tempo il mondo sta provando a ridefinire spazi e confini. Quindi attualmente utilizzare la parola “classica” può risultare pericoloso, dato che si tratta di un concetto in piena rivoluzione.
Con le sue dichiarazioni Barilla si è inimicato gay, lesbiche e tutte quelle persone che da tempo stanno difendendo i loro diritti e che ormai rappresentano una bella fetta di consumatori. All’estero, dove l’azienda esporta gran parte della sua produzione e dove c’è una sensibilità diversa e più attenta ai diritti delle minoranze, le dichiarazioni sono state ancora meno accette.
Sui social la reazione è stata enorme e si è abbattuto un social media fail di proporzioni catastrofiche. E’ nato un hashtag chiamato #boicottabarilla e il brand è stato pesantemente accusato di omofobia e sono fioccati i fotomontaggi degli utenti (Fig.1-1.).
Nei giorni successivi, alla richiesta di spiegazioni Guido Barilla ha risposto di non essere contrario al matrimonio omosessuale, ma di non essere d’accordo sull’adozione da parte di famiglie gay, perché i bambini in questione non avrebbero la possibilità di scegliere; inoltre, da padre di famiglia di più figli, sostiene che sia molto complesso tirare su dei bambini in una famiglia dello stesso sesso.
Le crisi aziendali e il caso Barilla
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In tutto questo ovviamente i competitor (tra gli altri Misura, Buitoni, Garofalo, De Cecco e Althea) ne hanno approfittato per mostrarsi improvvisamente gay friendly, una mossa che ha dimostrato prontezza di reazione e iniziativa, ma che è stata anche criticata per essere risultata eccessivamente calcolata e posticcia (Fig.1-2.)
Di fronte al caos mediatico provocato dalle sue parole, il giorno dopo l’intervista, Guido Barilla commenta così su Facebook le sue parole: «Con riferimento alle mie dichiarazioni rese ieri alla Zanzara, mi scuso se le mie parole hanno generato fraintendimenti o polemiche o se hanno urtato la sensibilità di alcune persone. Nell’intervista volevo semplicemente sottolineare la centralità del ruolo della donna all'interno della famiglia». Il suo pensiero lo possiamo trovare anche su Twitter: «Mi scuso molto per aver urtato la sensibilità di tanti. Ho il più profondo rispetto per tutte le persone senza distinzioni». (Fig.1-3.)
Fig. 1-3. Scuse twitter di Barilla
Così l’imprenditore torna sulle sue parole e aggiunge: «per chiarezza desidero precisare che ho il massimo rispetto per qualunque persona, senza distinzione alcuna. Ho il massimo rispetto per i gay e per la libertà di espressione di
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chiunque. Ho anche detto e ribadisco che rispetto i matrimoni tra gay. Barilla nelle sue pubblicità- conclude la nota- rappresenta la famiglia perché questa accoglie chiunque e da sempre si identifica con la nostra marca». A questo punto ecco arrivare le scuse ufficiali, sia sottoforma di comunicato stampa pubblicato sul sito ufficiale di Barilla (Fig.1-4.), sia con un videomessaggio in inglese su Facebook.
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In questa sede verranno analizzati soltanto i commenti degli utenti relativi al videomessaggio di scuse pubblicato su Facebook. Anche qui le reazioni sono state molteplici e varie.
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Capito 2
La metodologia
2.1 Premessa
Per effettuare l’analisi dell’effetto che le parole di Barilla hanno avuto sui consumatori si è scelto di procedere eseguendo due diversi studi con lo scopo di: 1. effettuare una ricerca di tipo qualitativa esplorativa per cercare di
individuare se ci siano delle connessioni fra il caso reale in questione e le astrazioni che giungono direttamente dalle teorie precedentemente esposte;
2. Una ricerca di tipo quantitativa che permetta di valutare se si può effettivamente riscontrare una diversità di comportamento dei consumatori in seguito alle dichiarazioni, e se le scuse abbiano avuto o meno l’effetto desiderato.
2.2. L’analisi qualitativa: la metodologia nella raccolta dei dati
Per quanto riguarda il primo studio di ricerca ci si è trovati davanti a due scelte fondamentali. La prima è stata quella della modalità di contatto dei consumatori. Come punto di partenza per procedere alla decisione si è individuato il presupposto che la rete possa essere considerato come un “luogo” in cui i consumatori creano flussi continui di informazioni riguardanti i beni di consumo. Tali flussi possono essere sfruttati dalle aziende per generare innovazione, creare reputazione commerciale e ottenere informazioni. I consumatori, infatti, si scambiano informazioni co-generando valore grazie alle informazioni stesse che volontariamente si scambiano senza la necessità di intervento esterno. Internet si presenta quindi come lo strumento ideale per analizzare le opinioni che
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liberamente vengono espresse dai consumatori. Dato il volume di consumatori che frequenta la rete e che partecipa attivamente a scambi di opinioni riguardo il consumo di prodotti e i comportamenti aziendali, si può ritenere che questa scelta non rappresenti un vincolo ma anzi un’opportunità poiché, come accennato precedentemente, sono i consumatori stessi che esprimono liberamente e volontariamente le loro opinioni senza pressioni da parte del marketing.
La scelta di svolgere l’intera analisi su internet ci pone di fronte alla seconda scelta ovvero attraverso quale comunità virtuale sia consigliabile svolgere l’analisi. Da un punto di vista strutturale, infatti, possono essere individuati diversi tipi di comunità virtuali utili ai fini di ricerche di mercato1:
Social Network: comunità virtuali nelle quali gli utenti possono scambiarsi contenuti e informazioni
Board (o newsgroup): sono bacheche elettroniche normalmente organizzate secondo categorie suddivise per prodotti, stili, concetti. Dato che sono spesso suddivisi per tema da un punto di vista del marketing sono spesso molto interessanti;
Webring: pagine web indipendenti collegate tematicamente da link che referenziano circolarmente le varie pagine. Le pagine interconnesse sono normalmente gestite da una pagina centrale che si occupa di indirizzare i flussi di informazioni;
List: liste di email unite da temi comuni;
Chat room: comunità che permettono il dialogo in tempo reale di utenti connessi a internet. Possono essere generiche o segmentate per specifici argomenti.
Dato l’enorme sviluppo e l’esponenziale diffusione dei social network negli ultimi anni, si è scelto di concentrare l’analisi sui commenti che i consumatori hanno spontaneamente lasciato sulla pagina del prodotto Barilla su Facebook. La scelta di questo social media è ovviamente legata al fatto che risulta essere quello
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La metodologia
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più diffuso e che quindi permette di mettere in comunicazione e a confronto la maggior quantità possibile di utenti in modo tale da avere un numero sufficientemente ampio di commenti.
L’analisi ha preso quindi come base di dati di partenza tutti i commenti pubblicati dagli utenti sul post del video delle scuse ufficiali comparso nella pagina Facebook ufficiale di Barilla. La lista dei 6519 commenti scaricati è stata poi analizzata in modo tale da ricavare le informazioni utili ai fini di questa tesi. Dato che si tratta principalmente di un’analisi qualitativa, si è scelto di considerare solo i commenti e quindi i concetti che emergono dalle dichiarazioni stesse degli utenti verso il video di scuse e la loro numerosità complessiva, senza analizzare poi le reazioni di utenti verso le dichiarazioni di altri consumatori poiché questo tipo di analisi esula dallo scopo di ricerca.
2.3. L’analisi quantitativa: la metodologia nella raccolta dei dati
Per quanto riguarda invece il secondo studio, esso si è svolto presso l’Universidad de Granada (Spagna) ed ha sottoposto un panel di studenti a due tipo di stimoli:
1. Alcune pubblicità Barilla italiane per poter inquadrare il contesto di marketing di riferimento e le dichiarazioni di Barilla sull’omossessualità;; 2. Le stesse pubblictà del primo gruppo, le dichiarazioni ed infine le scuse
pubbliche del Sig. Barilla.
Il concetto è quindi quello di analizzare se si può riscontrare una variazione di comportamento e di opinione dei consumatori rispetto al marchio e al prodotto Barilla in seguito alle dichiarazioni ed in seguito alle scuse pubbliche. L’idea è quella di comprendere se le dichiarazioni abbiano o meno avuto un effetto negativo sul campione di riferimento e se le scuse possano considerasi accettate da un campione estratto dalla stessa popolazione, in modo tale da valutare anche quantitativamente gli effetti delle dichiarazioni e da trarre alcune inferenze.
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In questa seconda fase della tesi si è scelto di analizzare comportamenti e reazioni sottoponendo il campione selezionato ad una serie di domande invarianti rispetto al tipo di esperimento svolto, al fine di valutare effettivamente e quantitativamente se ci siano state delle reazioni apprezzabili nei comportamenti dei consumatori.
Ogni unità campionaria è stata sottoposta, alla fine della presentazione dei rispettivi video, ad una serie di domande a cui era richiesto di rispondere con un punteggio da 1 a 7 rispetto ad alcune affermazioni che riguardavano il caso Barilla. A partire dai dati raccolti anonimamente si sono effettuate delle analisi quantitative per analizzare se vi siano stati delle apprezzabili variazioni nelle opinioni e nei comportamenti dei consumatori.
2.4. L’analisi quantitativa: la metodologia nell’analisi dei dati
Lo strumento di analisi qualitativa dei dati selezionato per svolgere l’analisi della prima parte di questa tesi è Atlas.ti 5.2 (Fig. 2-1.). Questo programma è stato sviluppato durante il progetto ATLAS all’università di Berlino, fra il 1989 e il 1992, e poi iniziato a commercializzare nel 1993 dalla “Scientific Software Development”.
La metodologia
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Attualmente è uno dei tool più utilizzati nei più svariati ambiti come il quality management, la sociologia, le ricerche di mercato, l’antropologia, la criminologia e molti altri nell’ambito delle ricerche di tipo qualitativo. Il motivo per il quale risulta essere utilizzato in ambiti molto diversi è determinato dal fatto che si tratta di uno strumento molto flessibile che permette di analizzare una grande quantità di dati che non siano formalmente strutturati. Attraverso ATLAS.ti è infatti possibile analizzare, consolidare e mettere in relazione un grande numero di documenti che possono essere sia in forma testuale che in vari formati quali immagini, audio, video e geodata. Esso fornisce anche un numero elevato di strumenti a supporto di tale analisi permettendo di mostrate i dati e le loro relazioni in una forma non solo testuale ma anche visuale e grafica.Nello specifico, l’analisi qualitativa dei commenti degli utenti alle scuse dell’amministratore di Barilla si è basata sulla suddivisione di queste ultime in famiglie di argomenti e poi in sottoclassi che ne indicassero l’argomento o il concetto saliente che cercano di esprimere. Si sono così individuate 4 famiglie fondamentali a cui ogni frase può essere assegnata in maniera univoca:
1. Contrario al video delle dichiarazioni originali (CD) 2. Favorevole al video delle dichiarazioni originali (FD) 3. Contrario al video di scuse (CS)
4. Favorevole al video di scuse (FS)
In aggiunta a queste famiglie si è individuata una categoria di non classificati (NC) in cui si sono inseriti tutti i commenti che non erano categorizzabili perché non chiari o perché facevano esclusivamente riferimento a commenti riguardanti altri utenti e per questo motivo esterni allo scopo di studio. Queste macrocategorie sono state scelte a priori poiché racchiudono tutte le possibili reazioni che i consumatori possono mostrare nei confronti della situazione presentata in termini di comportamento. Ad ogni commento, ove esplicitamente indicato, si è anche voluto indicare se il consumatore fosse a favore di un “boicottaggio” o se continuasse a “comprare” in modo tale da relazionare questi comportamenti d’acquisto con le categorie che emergono dall’analisi.
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Si è dovuto procedere con una categorizzazione a posteriori, invece, per quanto riguarda le classi di argomenti legate alle discussioni. Dato l’ampissimo numero di argomenti possibili trattati dagli utenti, si è deciso di non vincolare l’analisi ad un prestabilito numero di categorie e classi categorizzandole direttamente durante la fase di analisi dei dati. E’ stata fatta poi una successiva analisi che ha portato al raggruppamento delle classi create in un numero minore che potesse avere una maggiore valenza da un punto di vista dell’analisi qualitativa.
Da un punto di vista pratico si è proceduto alla creazione di un file di tipo testuale contenente l’intera lista di commenti scaricata da facebook. A partire da questo file, è stata quindi creata l’unità ermeneutica di Atlas.ti, che rappresenta il punto di partenza fondamentale per ogni analisi svolta con questo programma. Per ogni commento analizzato, si è assegnato uno o più argomenti e concetti che emergono dalla frase cercando al tempo stesso di legare i concetti emersi nelle 4 famiglie emerse a priori. Atals.ti si è rivelato in questa fase uno strumento fondamentale, poiché permette di assegnare liberamente ad ogni frase o gruppo di parole un’etichetta che nel nostro caso rappresenta la classe su cui permette di fare analisi di tipo numerico, di effettuare estrazioni e collegamenti per classe stessa. Ognuna delle classi identificate potrà quindi appartenere a ciascuna delle famiglie di base precedentemente menzionate. Ogni frase potrà quindi rientrare in più di una famiglia a seconda delle argomentazioni, e non si può escludere neanche che la stessa frase appartenga a due famiglie apparentemente opposte, poiché, per esempio, un’ affermazione potrebbe essere favorevole alle dichiarazioni per uno specifico motivo e al tempo stesso essere contraria alle dichiarazioni per altri motivi. Risulta chiaro che il filo conduttore sia stato quello di creare una categorizzazione il più flessibile possibile per poi procedere ad un affinamento solo successivamente. Alla fine del processo di categorizzazione, le argomentazioni che sono emerse possono essere riassunte secondo la tabella seguente:
La metodologia
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Favorevole alle dichiarazioni - Dittatura gay
- Famiglia tradizionale - Libertà di espressione - Marketing
- Non offensivo Contrario alle dichiarazioni - Discriminazione
- Eccessive
- Errore di marketing - Gaffe
- Ma libero di esprimere la sua opinione - Ignoranza
- Nuovo concetto di famiglia - Offesa
- Pregiudizio - Uguali diritti Favorevole alle scuse - Accetto ma...
- Coraggio - Cortesia - Diritto al perdono - Dovute - Ignoranza - Imparata la lezione - Intelligenza - Ipocrisia - Libertà di opinione - Marketing - Mea culpa - Non offensiva
- Nuovo concetto di famiglia - Offesa
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- Opportunistiche
- Rappresenta una multinazionale - Sincere
- Tardive - Umiltà
Contrario alle scuse - Comprensibili - Dittatura gay - Dovute - Eccesso di cortesia - Famiglia tradizionale - Libertà di pensiero - Mancanza di coraggio - Mossa di marketing - Non dovute - Non intelligenti - Non sincere - Non sufficienti
L’analisi qualitativa e quantitativa delle categorie e la definizione delle relazioni fra le differenti categorie sarà trattata poi nel capitolo conclusivo.
2.5. Analisi quantitativa: scelte e metodologie nella preparazione dei questionari
A completamento dell’anali qualitativa vera e propria si è deciso di affiancare uno studio empirico quantitativo sulla reazione di un gruppo di studenti dell’università di Granada alle dichiarazioni e alle successive scuse presentate dal Dott. Barilla. Si è così deciso di svolgere l’analisi su due gruppi diversi di studenti sottoponendo entrambi ad uno stesso questionario somministrato in forma anonima. Lo scopo principale è stato quello di valutare se il
La metodologia
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comportamento di un campione di utenti potesse ritenersi modificato in seguito alle dichiarazioni e poi in seguito alle scuse.
Si è deciso di somministrare il questionario a due diverse classi dell’Università di Granada che possedessero una numerosità sufficiente da poter considerare significativi i risultati ottenuti. Il primo gruppo denominato “Experimental” (Sperimentale) era infatti costituito da 63 unità statistiche mentre il secondo definito “Control” (Controllo) era formato da 51 untà. I due gruppi erano distribuiti per sesso e per età secondo la tabella Tab.4.1.
Experimental Control
Età F M Tot. F M Tot.
19 6 2 8 8 0 8 20 14 2 16 12 1 13 21 3 2 5 4 1 5 22 10 4 14 5 2 7 23 6 1 7 6 1 7 24 4 0 4 0 0 0 25 0 1 1 3 2 5 26 0 2 2 1 1 2 27 0 0 0 1 0 1 28 0 2 2 0 1 1 31 1 0 1 0 1 1 32 1 0 1 0 0 0 36 1 0 1 0 0 0 41 1 0 1 0 0 0 52 0 0 0 0 1 1 Totale 47 16 63 40 11 51
Tab 2-1. Tabella di distrubuzione per sesso e per età dei gruppi analizzati I due campioni selezionati sono stati sottoposti a diversi input:
1. Il primo gruppo è stato sottoposto a due pubblicità Barilla (“Dove c’è Barilla c’è casa” del 1988 e “Un mare d’amore” del 1999;; Fig. 2-2.) ed alle dichiarazioni del Sig. Barilla;
2. Il secondo gruppo è stato sottoposto alle stesse pubblicità del primo gruppo, alle dichiarazioni ed, infine, al video di scuse ufficiali.
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Fig. 2-2. “Dove c’è Barilla c’è casa” del 1988 e “Un mare d’amore” del 1999 Il questionario somministrato, come detto precedentemente, era costituito dalle medesime domande per entrambi i gruppi selezionati ed ha lo scopo di valutare quantitativamente se si possa riscontrare una variazione dei comportamenti e dell’opinione rispetto al prodotto pasta Barilla in seguito alle dichiarazioni ed alle scuse. Porre le stesse domande ai due gruppi ha permesso, quindi, di valutare se sia possibile riscontrare delle variazioni di comportamento attraverso dei test di verifica delle ipotesi. Le domande proposte al gruppo di studio sono le seguenti:
1. Indica cuál es su actitud hacia la empresa Barilla que se acaba de describir. (Ponga una cruz en el número más cercano a la definición que te parece más correcta). Negativa (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Positiva Desagradable (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Agradable No es creíble (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Es creíble Superflua (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Interesante Mala (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Buena Sin sentido (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Sabia Desfavorable (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Favorable
No me gusta
para nada (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Me gusta mucho Inútil (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Útil
La metodologia
35 2. Evalúa la probabilidad de las siguientes afirmaciones.
(Marca el número que mejor expresa su pensamiento teniendo en cuenta que 1 significa "poco probable", mientras que el 7 corresponde a "muy probable" ).
Poco prob able Muy prob able 1. Teniendo en cuenta todos
los videos vistos, estarías dispuesto/a a comprar un producto de marca Barilla?
1 2 3 4 5 6 7
2. Teniendo en cuenta todos los videos vistos, cual es la probabilidad de considerar la compra de productos
Barilla?
1 2 3 4 5 6 7
3. Teniendo en cuenta todos los videos vistos, cuanto piensas que sea probable su compra de productos
Barilla?
1 2 3 4 5 6 7
3. Por favor, indique su nivel de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones
(Marca el número que mejor expresa su pensamiento teniendo en cuenta que 1 equivale a "muy en desacuerdo", mientras que el 7 es igual a "muy de acuerdo").
Muy en desacu erdo Muy de acuer do 1. Estoy dispuesto/a a difundir informaciónes negativas sobre Barilla.
1 2 3 4 5 6 7
2. Estoy dispuesto/a a hablar mal de la empresa a mis amigos.
1 2 3 4 5 6 7
3. Si mis amigos me pidieran consejo sobre una marca de pasta, yo diría que no compren
Barilla.
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4. Por favor, indique su nivel de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones
(Marca el número que mejor expresa su pensamiento teniendo en cuenta que 1 equivale a "muy en desacuerdo", mientras que el 7 es igual a "muy de acuerdo").
Muy en desacu erdo Muy de acuer do 1. Creo que Barilla
es una pasta muy
buena 1 2 3 4 5 6 7
2. Creo que Barilla es una pasta muy
válida 1 2 3 4 5 6 7
3. Mi opinión sobre
Barilla es muy
favorable 1 2 3 4 5 6 7
5. Personalmente, cuanto consideras grave que una empresa esté pasando un período de crisis despues de las declaraciones que has visto?
(Marca el número que mejor expresa su pensamiento teniendo en cuenta que 1 equivale a " no grave" y 7 es igual a "muy grave").
No grave grave Muy
La metodologia
37 6. Exprese su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes declaraciones sobre la crisis que afectó a Barilla.
(Marca el número que mejor expresa su pensamiento teniendo en cuenta que 1 significa "completamente en desacuerdo", mientras que 5 corresponde a "totalmente de acuerdo"). completa mente en desacuer do totalment e de acuerdo 1. Teniendo en cuenta mis actitudes
personales, creo que la razón de lacrisis que afectó Barilla es muy importante para mí.
1 2 3 4 5
2. Teniendo en cuenta mis valores, creo que la razón de lacrisis que afectó Barilla es muy importante para mí.
1 2 3 4 5
3. La razón de la crisis que afectó a Barilla es muy importante para mí personalmente.
1 2 3 4 5
4. En comparación con otras razones por las que una empresa puede pasar un momento de crisis , la razón por la que Barilla está en crisis es importante para mí.
1 2 3 4 5
5. Estoy interesado / a la razón por la que Barilla está pasando por un período de crisis .
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7. Exprese su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones (Marca el número que mejor expresa su pensamiento teniendo en cuenta que 1 significa "completamente en desacuerdo", mientras que 7 corresponde a "totalmente de acuerdo").
Ítems del Test Revisado de Necesidad de Cierre Cognitivo
completa mente en desacuer do totalme nte de acuerdo
1. En caso de
incertidumbre, prefiero tomar una decisión inmediata, sea la que sea
1 2 3 4 5 6 7
2. Cuando me encuentro frente a varias
alternativas
potencialmente válidas, me decido a favor de una rápidamente y sin vacilaciones
1 2 3 4 5 6 7
3. Prefiero decidirme de acuerdo con la primera solución disponible, en vez de considerar en detalle qué decisión debería tomar
1 2 3 4 5 6 7
4. Me siento muy incómodo cuando las cosas a mi alrededor no están en su sitio
1 2 3 4 5 6 7
5. Generalmente, evito participar en discusiones sobre temas ambiguos y controvertidos
1 2 3 4 5 6 7
6. Cuando necesito enfrentarme a un problema, no pienso mucho sobre él y me decido sin dudar
1 2 3 4 5 6 7 7. Cuando necesito solucionar un problema, generalmente no pierdo el tiempo considerando 1 2 3 4 5 6 7
La metodologia
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diversos puntos de vista sobre el mismo
8. Prefiero estar con personas que tienen las mismas ideas y los mismos gustos que yo
1 2 3 4 5 6 7
9. Generalmente, no busco soluciones
alternativas a problemas para los que ya tengo una solución disponible
1 2 3 4 5 6 7
10. Me siento incómodo cuando no logro dar una respuesta rápida a un problema al que me enfrento
1 2 3 4 5 6 7
11. Cualquier solución a un problema es mejor que permanecer en un estado de incertidumbre
1 2 3 4 5 6 7
12. Prefiero actividades en las que está siempre claro qué es lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo
1 2 3 4 5 6 7
13. Después de
encontrar la solución a un problema, considero que es una inútil pérdida de tiempo tener en cuenta otras soluciones posibles
1 2 3 4 5 6 7
14. Prefiero cosas a las que estoy acostumbrado que aquéllas que no conozco y no puedo predecir
