1 <<La perfezione della tecnologia e la confusione degli obiettivi sembrano, a mio parere,
caratterizzare la nostra epoca.>> Albert Einstein
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Indice
INTRODUZIONE ... 4
1. LE DESTINAZIONI TURISTICHE ... 7
1.1 UNBREVEACCENNOALCONTESTOATTUALE ... 7
1.2 DESTINAZIONITURISTICHE:ELEMENTIDISTINTIVIETIPOLOGIE 11 1.3 DESTINATIONMANAGEMENT ... 21
1.3.1 Destination Management Organization ... 22
1.3.2 Destination Management Company ... 25
1.4 DESTINATIONMARKETING... 27
1.5 DESTINATIONBRANDING ... 32
1.5.1 Sentiment Analysis: monitorare la soddisfazione dei clienti ... 44
2. INTERNET E DESTINAZIONI ... 47
2.1 ILTURISTAININTERNET... 48
2.2 IMPATTODELLEICTSULLEDESTINAZIONI ... 62
2.2.1 Destination Management System... 64
2.2.2 DMS: alcuni esempi ... 68
2.2.3 Presenza multicanale ... 76
2.2.4 Criticità delle destinazioni in Internet ... 79
3. LUCCA: DA UNA CONSAPEVOLEZZA DEL CONTESTO ALLO ‘STILE’ DEL SITO WEB ... 82
3.1 ILTURISMOALUCCA:STUDIERIFLESSIONI ... 83
3.1.1 Il territorio lucchese: analisi delle risorse ... 83
3.1.2 L’offerta ricettiva ... 92
3.1.3 La domanda turistica ... 95
3
3.1.5 La governance turistica ... 108
3.1.5.1 Enti locali e società partecipate per il turismo lucchese ... 110
3.1.5.2 Progetti che coinvolgono il Comune di Lucca ... 113
3.1.6 SWOT Analysis ... 117
3.2 IPRESUPPOSTICHIAVEDELLOSTILECOMUNICATIVO... 120
4. IL NUOVO SITO PER IL TURISMO DEL COMUNE DI LUCCA: PROPOSTE, SPUNTI E OPPORTUNITÀ ... 127
4.1 LUCCAONLINE:TRAPRESENTEEFUTURO ... 132
4.1.1 La ‘prima impressione’: homepage, logo e slogan ... 138
4.1.2 Parlare la ‘lingua’ del mercato-obiettivo ... 144
4.1.3 Esperienza a 360 gradi: i contenuti ... 146
4.2 L’ARTEDELRACCONTO:STORYTELLINGESOCIALMEDIA ... 154
4.3 ALLARGARELEPROSPETTIVEATTUALI ... 159
4.3.1 Blog e Social Media Team ... 160
4.3.2 Integrazione web ... 162
4.3.3 Il mobile come nuovo rapporto con il territorio ... 163
CONCLUSIONI ... 167
ALLEGATO 1 ... 170
ALLEGATO 2 ... 181
BIBLIOGRAFIA ... 185
REPORT, RIVISTE E ARTICOLI ... 187
ALTRO MATERIALE CONSULTATO ... 189
SITOGRAFIA ... 190
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INTRODUZIONE
Le forme di comunicazione contemporanea sono fortemente delineate da Internet e dalle logiche della Rete fino a poter affermare che al giorno d’oggi gli individui sono in grado di percepire non solo gli ambienti appartenenti al loro spazio fisico, ma anche i contesti molto lontani o mai esplorati prima. Le nuove tecnologie, che ancora per poco potranno essere chiamate ‘nuove’ dato che già appartengono al quotidiano di miliardi di persone, sono ormai elementi nevralgici dell’informazione anche in ambito di promozione turistica e risulta dunque fondamentale comprendere in che modo stanno cambiando le dinamiche insite all’esperienza di viaggio.
Nell’affacciarsi al mondo del web, il settore turistico non deve solo vederlo come un ulteriore strumento di promozione e vendita, ma anche come un diverso modo di pensare e di approcciarsi al marketing, come uno strumento che amplifica la dimensione di un viaggio attraverso la condivisione in tempo reale, come un modo di comunicare ed esprimersi in continua evoluzione e soprattutto come un’opportunità: capire l’importanza delle nuove tecnologie contribuisce a creare sviluppo e a coniugare innovazione e territorio per rendersi visibili, differenziarsi e diventare competitivi nell’attuale contesto della globalizzazione. Si tratta di un cambio di mentalità che la maggior parte delle imprese private hanno già adottato e che è necessario applicare anche nel settore pubblico al fine di far emergere la volontà di instaurare un dialogo con i visitatori e generare relazioni che vadano a sostituire il tipico linguaggio istituzionale ed autoreferenziale per spalancare le porte ad un marketing turistico di nuova generazione, adatto ai comportamenti e ai desideri del turista postmoderno.
La presente trattazione nasce da un’esperienza personale di partecipazione al comitato redazionale per la creazione dei contenuti testuali del nuovo sito web dedicato al turismo del Comune di Lucca, in veste di una delle rappresentanti del Centro Studi e Ricerche dell’università Fondazione Campus di Lucca, ente coordinatore dello stile comunicativo del progetto. Tale elaborato vuole dunque fornire un contributo al fine di guidare
5 l’istituzione pubblica verso riflessioni e possibili azioni capaci di sfruttare le opportunità offerte dalla comunicazione online partendo da una consapevolezza del territorio e cercando di relazionare le potenzialità e gli aspetti globali del web con un contesto locale per una maggiore valorizzazione delle risorse turistiche.
Il primo capitolo sviluppa in chiave teorica il concetto di ‘destinazione turistica’ come passaggio dalla considerazione di una località come mero luogo geografico alla definizione di una realtà complessa che non può prescindere da un approccio sistemico di integrazione tra i soggetti e le risorse che la compongono, per la predisposizione di un prodotto turistico articolato che favorisca la fruibilità del territorio. In tale ottica vengono analizzate le soluzioni organizzative e le politiche di marketing da adottare per una competitiva intercettazione e soddisfazione della domanda, nonché l’importanza della creazione di un brand della destinazione capace di mettere in evidenza il mix di valori tangibili e intangibili che la caratterizzano.
Nel secondo capitolo si evidenzia come Internet e le nuove tecnologie siano diventate fondamentali per la gestione, la comunicazione e la promozione strategica di una destinazione turistica, in quanto rilevanti fattori di competitività al servizio delle istituzioni preposte al marketing territoriale e strumenti in grado di rispondere alle attuali esigenze dei turisti. Questi ultimi infatti, con l’utilizzo della Rete, hanno cambiato il loro modo di approcciarsi al viaggio, diventando soggetti attivi del sistema, e la stessa Rete si è inserita ampiamente nel processo decisionale dei turisti come viene esposto dalle più recenti teorie di analisi. Nel corso della trattazione, si riportano altresì alcuni casi studio italiani relativi a come alcune destinazioni stanno impiegando i sistemi informativi.
Dopo aver delineato i vantaggi principali e le difficoltà della presenza in Rete di una destinazione, si entra nel merito della città di Lucca, attualmente impegnata nella realizzazione del nuovo sito istituzionale per il turismo. La terza parte dell’elaborato è dedicata ad un’analisi del settore turistico di Lucca, basandosi sulla convinzione che i programmi di promozione e
6 comunicazione rimarrebbero delle azioni isolate e a scarso impatto se non fossero inquadrate in un più ampio piano di sviluppo turistico locale. Pertanto considerando anche i più recenti dati e studi relativi al territorio, si definisce la situazione esistente in ambito di risorse, offerta, domanda, reputazione e governance al fine di mettere in risalto i punti di forza, i punti di debolezza, le minacce e le opportunità della località; il ruolo che la comunicazione online può avere in tale contesto; e indirizzare le azioni del sito web verso uno stile comunicativo che possa esprimere la vocazione turistica lucchese.
Il quarto ed ultimo capitolo si concentra sul progetto relativo al nuovo portale del turismo del Comune di Lucca facendo costantemente riferimento a quei portali turistici di destinazione che sono considerati, da un punto di vista personale, delle best practices per specifiche sezioni. L’intento è, nel presentare la proposta che si sta concretizzando in questi mesi all’interno degli uffici comunali, di offrire spunti e ulteriori suggerimenti affinché l’attuale presenza ‘statica’ della città in Internet abbracci un nuovo stile comunicativo, diverse pratiche di presenza online e moderne relazioni sociali fondate sulla condivisione di esperienze e di emozioni nonché sulla trasmissione non solo di una storia culturale ma anche di uno stile di vita. Nel progettare un sito web di qualità si fa riferimento soprattutto ai contenuti, considerati da molti autori ed esperti più importanti degli aspetti tecnologici e si introduce il concetto di storytelling come narrazione strategica per la valorizzazione e l’organizzazione della vita culturale del territorio. Oltre al portale web, si sottolinea l’importanza di essere attivi nei canali dove le persone dialogano, condividono e scambiano opinioni al fine di instaurare un rapporto con gli utenti, monitorare la propria reputazione e migliorare la propria l’immagine. Consolidare la presenza sul web genera vantaggi sotto diversi aspetti, perché essa è ormai di estrema rilevanza per le pubbliche amministrazioni che si occupano di marketing turistico e deve affiancarsi all’offerta di un prodotto complesso che ingloba fattori materiali e immateriali, mettendo in risalto l’insieme di valori presenti sul territorio pronti ad essere ‘condivisi’ in base al concetto di ‘esperienza’ e grazie alle opportunità offerte dal mondo digitale.
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1. Le Destinazioni Turistiche
1.1 UN BREVE ACCENNO AL CONTESTO ATTUALE
La società contemporanea si sta confrontando con un mondo sempre più globalizzato ma secondo alcuni studiosi, la globalizzazione è un fenomeno antico iniziato già parecchi secoli fa durante i processi di espansione della popolazione umana e del progresso delle civilizzazioni che avvenivano principalmente attraverso conquiste militari, che tuttavia tra la fine del XX secolo e l’inizio del XXI ha acquisito contorni molto più ampi.
Con il termine globalizzazione, apparentemente coniato verso la metà del ‘900 ed entrato a far parte del linguaggio comune solo da una trentina di anni, si intende un insieme ampio di fenomeni che portano alla crescente interconnessione di persone e luoghi, e quindi a una forte integrazione economica, sociale e culturale tra le varie parti del mondo.
La globalizzazione che si sta vivendo oggi è il risultato dei grandi progressi nel campo delle tecnologie e delle comunicazioni, dello sviluppo del sistema dei trasporti mondiale e della sempre minore importanza delle barriere e delle frontiere nelle relazioni economiche internazionali che ha allargato i mercati su scala mondiale, coinvolgendo in questo contesto anche il turismo con i relativi vantaggi e problematiche.
Il settore turistico oltre ad essere fortemente influenzato dalla globalizzazione, è anche un fattore attivo di questo processo, basti pensare ai nuovi mercati, ai nuovi comportamenti della domanda turistica e alla rapida espansione di nuove destinazioni che si è avuta negli ultimi anni1 di cui si ritiene opportuno ripercorrerne le caratteristiche.
A metà del XX secolo, parallelamente alle conquiste nel campo del tempo libero, all’evoluzione dei trasporti aerei, all’aumento del desiderio di viaggiare e all’emergere della classe operaia si inizia a parlare di turismo di massa, fenomeno che vuole indicare un turismo finalmente esteso alla totalità delle
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8 classi sociali e che è stato uno dei più grandi cambiamenti delle attitudini comportamentali dei turisti.
All’incirca tra gli anni ’50 e ‘80, le abitudini dei turisti erano fortemente standardizzate: soggiorni lunghi di 15-20 giorni o più, viaggi verso mete balneari o di montagna con la possibilità di praticare sport invernali e, fattore che più interessa questo studio, una ripetizione delle destinazioni scelte. I turisti non si spostavano oltre i confini nazionali e, se lo facevano, sceglievano Paesi vicini al luogo di provenienza. Esistevano quindi delle mete specifiche che potremmo definire ‘turistiche’ per l’epoca; tra queste si possono fare esempi come Nizza, Antibes, Rimini.
Verso la fine del XX secolo e l’inizio del XXI si è invece avuta un’evoluzione del turismo di massa che inizia ad arricchirsi di caratteristiche diverse da quelle appena descritte: aumentano i cosiddetti short break, vale a dire i soggiorni brevi di 1-2 giorni, e nascono diverse forme di turismo legate alle molteplici attività che possono essere svolte durante la vacanza. Si inizia così a fare distinzione fra turismo balneare, turismo crocieristico, turismo culturale, turismo religioso, turismo termale, turismo congressuale e così via. I cambiamenti tra i periodi descritti possono essere visti come un passaggio da un “tempo della vacanza” a un “tempo dello svago”, da un turismo “standardizzato” a un turismo sempre più “frammentato”2
, con una crescita sempre maggiore dei flussi turistici dovuta a motivi diversi.
Innanzitutto, negli ultimi cinquant’anni si è verificata una forte crescita demografica e la popolazione mondiale è globalmente prosperata dal punto di vista socio-economico e culturale, facendo registrare un aumento del reddito, del tempo libero e dell’istruzione. Anche i comportamenti sono cambiati: per coloro che hanno vissuto la Guerra, viaggiare non era sicuramente tra i primi posti nella scala dei valori, mentre al giorno d’oggi è diventato un elemento molto importante. Nei decenni più recenti, inoltre, sono intervenuti fenomeni fondamentali per la crescita dei viaggi e del turismo in generale: la rivoluzione dei trasporti, l’avvento di internet e delle tecnologie più avanzate, l’apertura di alcuni Paesi.
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J. Lozato-Giotart e M. Balfet, Progettazione e gestione di sistemi turistici. Terrirorio, sistemi
9 Nella tabella riportata di seguito si vede come i flussi turistici nel mondo siano ancora oggi in aumento, anche se in Italia la crescita è molto minore rispetto all’incremento percentuale rilevato a livello mondiale: un segno della perdita di competitività che il Paese sta avendo negli ultimi anni.
*dati provvisori
Tabella 1. ARRIVI INTERNAZIONALI NEL MONDO E IN ITALIA. Fonte: Elaborazione da Osservatorio Nazionale del Turismo.
Siamo in un’epoca dove i mezzi di accesso alle destinazioni mondiali sono numerosi e hanno consentito la globalizzazione dei flussi turistici, <<Oggi non esiste punto del globo lontano e isolato rispetto al desiderio turistico>>3 ed è evidente come la situazione sia cambiata rispetto agli anni del turismo di massa.
L’allargamento dei mercati turistici ha indotto un aumento della concorrenza, tanto che spesso anche le destinazioni più lontane si presentano con prezzi più competitivi per cui il settore turistico deve acquisire logiche più imprenditoriali per superare le sfide del contesto.
Se da un lato lo sviluppo dei trasporti mondiali e la nascita di nuove destinazioni hanno portato a una crescita dei flussi turistici mondiali, dall’altra stanno portando ad una omogeneizzazione delle differenze culturali con conseguente rischio di perdita di ‘unicità’ da parte dei territori e pertanto è
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10 necessario adottare strategie di differenziazione dalle aree concorrenti stimolando un ‘turismo di qualità’.
Il turista contemporaneo è più esigente e non si accontenterà di una comune risorsa o attrazione turistica per scegliere la meta della sua vacanza perché, con la concorrenza attuale, potrebbe trovare lo stesso prodotto in diverse parti del mondo. L’eccezionalità e l’originalità del luogo attirano l’attenzione del turista di oggi e le motivazioni intrinseche del viaggio sono quindi cambiate: la ricerca di esperienze coinvolgenti, di autenticità e di nuove tipologie di attività sono elementi cardini della domanda turistica attuale. Per conquistare i potenziali turisti e diventare una destinazione competitiva non basterà dunque un semplice allargamento dell’offerta, né tanto meno fare affidamento sulla rendita di risorse turistiche presenti sul territorio; è necessario fare uno sforzo su tutti i fronti così come la trasversalità del settore turistico richiede. In questo impegno multicanale, il ricorso alle tecnologie dell’informazione e della comunicazione diviene essenziale4
proprio perché le ICT5 hanno contribuito a rendere i consumatori-turisti più consapevoli e informati. Attraverso i canali Internet, infatti, accedere alle informazioni e alle visite virtuali dei territori turistici e delle loro risorse è diventato semplice, economico e alla portata di tutti. Tuttavia, il fatto che non sia più necessario lo spostamento fisico degli individui per accedere ad alcuni elementi turisticamente rilevanti, non ostacola l’aumento dei flussi turistici nelle destinazioni anzi, grazie alle nuove tecnologie i territori hanno l’opportunità di essere messi in vetrina con lo scopo di aumentare il desiderio dei potenziali turisti, la cui totale soddisfazione però si avrà solamente tramite il contatto diretto con l’oggetto del loro viaggio e con la destinazione6
.
Prima di soffermarsi sull’importanza di Internet e delle nuove tecnologie per le destinazioni, si vuole approfondire il concetto di ‘destinazione turistica’ che, in un mercato sempre più complesso e governato da logiche competitive,
4
M. A. Corigliano e R. Baggio, Internet & Turismo 2.0. Tecnologie per operare con
successo, Milano, Egea, 2011, p.6.
5
Information and Communication Technology
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11 significa considerare i luoghi come destinazioni, cioè come sistemi integrati di risorse e attrattive. Tali tendenze sono culminate nell’esigenza di concetti come il Destination Management e il Destination Marketing, espressioni della necessità di gestire e promuovere il prodotto turistico nella sua globalità. Per affrontare le sfide competitive, l’ottica è quella di creare destinazioni turistiche di successo, ossia che realizzino profitto dal maggior flusso di turisti, che siano in grado di soddisfare i visitatori attraverso l’esperienza turistica e che, tramite il proprio sviluppo, garantiscano il benessere dei loro residenti. Inoltre, le destinazioni che faranno la differenza saranno quelle che riusciranno a creare un turismo ricorrente, ossia che faranno in modo che le persone ritornino più volte e volentieri, invogliati a spingersi oltre la visita dei luoghi tipici.
1.2 DESTINAZIONI TURISTICHE: ELEMENTI DISTINTIVI E
TIPOLOGIE
Dopo aver presentato un quadro generale su come la competitività tra le destinazioni turistiche sta crescendo, è necessario andare più nello specifico e cercare di capire cosa effettivamente si intende per destinazione turistica. La World Tourism Organization nel 2004 fornisce una definizione ufficiale di destinazione turistica, che tradotta in italiano recita: <<Una destinazione o meta turistica locale è uno spazio fisico in cui il visitatore trascorre almeno una notte. Essa comprende i prodotti turistici, quali ad esempio servizi, attrazioni e risorse turistiche nel raggio di un’escursione di una giornata. Ha confini fisici ed amministrativi che definiscono la sua gestione e immagini e percezioni che definiscono la sua competitività sul mercato. Le destinazioni locali comprendono vari soggetti, spesso anche una comunità, e possono fare rete o sistema per formare destinazioni più ampie>>7.
Riflettendo su questa definizione si può quindi sottolineare che la destinazione turistica è un ambito territoriale che presenta un flusso di turisti, i quali scelgono la destinazione stessa in base all’offerta e alla qualità di un
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12 insieme di attrattori che essa racchiude. Al centro di questi basic elements, come vengono definiti da un volume della WTO (World Tourism Organization) del 20078, ci sono le attrazioni principali (<<the ‘must see’ or ‘must dos’>>) che generalmente costituiscono l’iniziale motivazione del turista ad effettuare il viaggio, oltre ad essere la base per lo sviluppo di una destinazione e che possono essere sia tangibili, come ad esempio un museo, un monumento o un parco, che intangibili, come l’enogastronomia o la cultura. Tuttavia, la presenza di molte attrazioni in una destinazione non è sufficiente per sviluppare un’offerta turistica competitiva ma è fondamentale la presenza di un sistema di fattori di supporto9. Le attrazioni, infatti, sono semplicemente delle risorse turistiche che, una volta visitate, non danno motivo al turista di trattenersi nella destinazione, mentre tutti i servizi che nascono intorno alle attrazioni sono potenzialmente capaci di prolungare la permanenza dei turisti.
Gli altri basic elements necessari, come sono stati identificati dalla WTO, possono essere così raggruppati: i servizi, l’accessibilità, l’immagine, il prezzo e le risorse umane. I servizi e l’accessibilità riguardano tutte le infrastrutture materiali e immateriali che si devono sviluppare affinché i visitatori possano arrivare, soggiornare e spostarsi agevolmente all’interno della destinazione. L’immagine, invece, rende i potenziali visitatori consapevoli della presenza della destinazione, mentre il prezzo ne determina la convenienza rispetto ad altre possibili scelte. Infine, le risorse umane, ossia i residenti e gli operatori, possono rendere il viaggio più o meno piacevole in base al loro livello di professionalità e ospitalità10. La figura seguente riassume gli elementi che determinano l’offerta e l’attrattività di una destinazione.
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UNWTO, A pratical guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007.
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A. Minguzzi e A. Presenza, Destination Building. Teorie e pratiche per il management della
destinazione turistica, Milano, Pearson, 2010, p.13.
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A. Magliulo, La sostenibilità delle destinazioni turistiche. Una rassegna della recente
13 Figura 1. BASIC ELEMENTS DELLA DESTINAZIONE TURISTICA.
Fonte: Elaborazione propria.
È evidente, quindi, come lo spazio geografico in cui si sviluppa una destinazione sia definito in base alle esigenze del turista e non solo, è il turista stesso a definirne i contorni in base ai propri bisogni, interessi e percezioni, annullandone spesso i confini geo-politici. Un turista che proviene da una zona vicina alla destinazione, o che viaggia per interessi ben specifici, probabilmente sarà interessato ad un’area molto ristretta e precisa, al contrario all’aumentare della distanza del viaggio, un turista concepisce la destinazione come un’area più vasta, il territorio percepito come visitabile diventa più ampio ed il numero di operatori turistici coinvolti, pubblici e privati, aumenta11.
Una destinazione turistica, quindi, non può più essere identificata esclusivamente secondo delle dimensioni amministrative nonostante ciò possa ancora accadere, bensì la parola che oggi identifica meglio il concetto di destinazione è ‘territorio’ come per esempio il prodotto turistico ‘Lago di Garda’, cioè un territorio che comprende diversi comuni e addirittura più regioni, il Trentino, la Lombardia e il Veneto.
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Ad esempio, una destinazione potrebbe essere intesa come un singolo punto di attrazione, una città, un’area costiera o di montagna, una regione e, addirittura, come un’intera nazione o un continente. Il tutto dipende dal punto di vista del consumatore.
14 Nella definizione della WTO si fa riferimento alla presenza di soggetti all’interno della destinazione che sono potenzialmente in grado di interagire tra loro e che di seguito vengono analizzati nel dettaglio come attori principali che, per loro natura, presentano scopi ed esigenze distinte:
Visitatori: escursionisti e turisti che si trovano al di fuori della loro residenza abituale e che definiscono la destinazione, per cui l’offerta turistica si fonda sulla soddisfazione dei loro bisogni ed esigenze.
Comunità residente: coloro che vivono nella destinazione e che traggono benefici e problematiche dal turismo. I benefici possono riguardare la riqualificazione del territorio, l’ottenimento di infrastrutture e servizi migliori, un aumento dell’occupazione; mentre le problematiche possono riguardare l’inquinamento, un maggiore congestionamento e un degrado ambientale e urbano. Tuttavia lo sviluppo del turismo in una destinazione dovrebbe limitare al massimo il sorgere di aspetti negativi sia per la comunità residente che per l’ambiente, indirizzandosi verso la nascita di destinazioni sostenibili. Ma non solo in quanto l’accoglienza e la disponibilità della cittadinanza nei confronti dei turisti costituisce un elemento rilevante per la crescita del turismo e per questo motivo è opportuno innescare azioni che sensibilizzino la cittadinanza con l’obiettivo di far capire i vantaggi che il turismo porta al territorio e, di conseguenza, a tutta la comunità.
Operatori privati: si considerano in questa categoria tutte le imprese private che operano all’interno del territorio che generalmente presenta una molteplicità di attori privati, i quali agiscono secondo i loro specifici obiettivi. La presenza di un insieme di imprese che non hanno nessun tipo di legame fra loro non favorisce l’accrescimento di una destinazione turistica, mentre le interazioni fra imprese sviluppano un circolo virtuoso di apprendimento e di consolidamento delle conoscenze che valorizza strategicamente la destinazione e nel contempo le competenze e la visibilità delle aziende. Nessun operatore potrebbe da solo ottenere il successo del sistema territoriale nel medio-lungo periodo senza una visione che consideri
15 l’instaurazione di rapporti con gli altri per cui, rimanendo nell’ambito di una sana e corretta competizione, si può trovare quel margine di collaborazione che aiuti ad aumentare la percezione di ogni singolo operatore privato. Quella che oggi viene chiamata ‘coopetition’ può essere un ottimo compromesso sviluppato in un clima in cui imprese concorrenti scelgono di collaborare in alcune attività con lo scopo di ottenere tutte dei vantaggi in più rispetto a quelli che otterrebbero singolarmente12.
Amministrazioni pubbliche: sono elette dalla comunità residente e il loro rapporto con gli operatori privati è importantissimo, in quanto può creare condizioni di sviluppo e di collaborazione. D’altro canto possono influenzare indirettamente le scelte imprenditoriali e dei cittadini attraverso lo strumento della tassazione, perciò è bene prestare molta attenzione alla realizzazione delle manovre amministrative.
Le quattro categorie di attori appena descritte sono gli stakeholder del turismo e costituiscono il ‘Sistema Turismo’ le cui interazioni dipenderanno dal valore aggiunto che le varie iniziative saranno in grado di portare agli stakeholder stessi. È evidente che ogni attore dovrà percepire dei benefici maggiori rispetto ai costi da sostenere e in un’ottica di sviluppo turistico di un territorio, bisognerà ottenere la soddisfazione di tutti i clienti siano essi esterni o interni alla destinazione.
Da quanto fin qui esposto, appare palese come la destinazione turistica sia una realtà influenzata da numerosi fattori controllabili o meno, in continuo cambiamento e la cui popolarità può diminuire o aumentare nel tempo. L’elemento temporale è in effetti importante e anche la destinazione turistica, quasi alla stregua di un qualsiasi altro prodotto, presenta un proprio ciclo di vita che deve essere individuato nell’ottica di un intervento strategico.
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16 A tal proposito, nel 1980, Butler analizzò le fasi del ciclo di vita di un territorio turistico13.
1^ Fase - Introduzione o Esplorazione: il territorio riceve i primi visitatori ma non dispone delle attrezzature e dei servizi per accoglierli in quanto non è stato svolto nessun processo di pianificazione. In questa fase la domanda è bassa e i contatti tra viaggiatori e popolazione locale sono scarsi, per cui sarebbe necessaria una strategia volta a migliorare l’accessibilità del luogo e a coinvolgere imprese e popolazione verso la creazione di un prodotto turistico.
2^ Fase - Sviluppo o coinvolgimento: la domanda è in crescita e spinge il settore turistico a investire nella prestazione dei servizi ai turisti. L’impatto del turismo sul territorio aumenta sia dal punto di vista sociale che economico e infatti il coinvolgimento degli attori interni è maggiore, in quanto si crea la consapevolezza di dover agire per soddisfare le richieste dei visitatori. Nella fase di sviluppo la destinazione affronta molti cambiamenti, la domanda aumenta e l’offerta si diversifica e quindi è necessaria una pianificazione dell’offerta turistica e un’analisi della domanda secondo le logiche del marketing.
3^ Fase - Maturità o Consolidamento: la crescita dei flussi turistici rallenta e si deve cercare di adottare strategie che inducano i turisti a ritornare nella destinazione e cercare di conquistare nuove fette di mercato.
4^ Fase – Stagnazione: è una situazione critica e incerta per la destinazione in quanto la domanda turistica è in declino e l’offerta turistica non risulta più attraente. Si avverte questa situazione quando gli arrivi sono composti da visitatori che ritornano attratti dal basso prezzo piuttosto che da nuovi clienti, quindi la destinazione è satura e spesso ha raggiunto il massimo della sua capacità di carico, ossia ha superato il limite massimo di accoglienza dei flussi turistici rendendo la gestione non sostenibile. La capacità di carico oltre a far riferimento alle strutture ricettive e ai servizi presenti in una
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R. W. Butler, The concept of a tourist area cycle of evolution: implications for management
17 destinazione, fa riferimento anche agli aspetti ambientali e socioculturali la cui misurazione è decisamente più complessa e l’impatto del turismo in questa fase è dunque diventato poco tollerabile sia per il territorio sia per la società di accoglienza.
Una volta raggiunta la fase di stagnazione, la meta turistica ha due possibili alternative:
Declino: avviene se non si addotta nessuna strategia e la fase di stagnazione continua per un lungo periodo per cui la destinazione è ormai identificata con un’offerta turistica di bassa qualità e gli imprenditori non fanno molti sforzi per migliorare le loro aziende. Nelle destinazioni che non presentano una pianificazione adeguata, questo destino è segnato fin dal principio.
Rilancio o Riposizionamento: la destinazione riorganizza la propria offerta sulla base di quello che la domanda può richiedere nel lungo periodo e in base ai nuovi stili di vita della clientela. Per avviare una fase di rilancio è necessario orientarsi verso uno specifico segmento di clientela ed eliminare tutti i fattori che vengono percepiti come negativi quali la scarsa qualità, il congestionamento, il degrado delle strutture e dell’ambiente.
In linea generale, le destinazioni dovrebbero rinnovarsi costantemente in base a ciò che il mercato richiede ed offrire servizi che siano adeguati con i tempi. Diversi anni fa Peter Keller, in una conferenza in cui spiegava come i megaeventi sportivi possano essere uno strumento di riposizionamento nella competizione fra destinazioni, affermava: <<L’industria turistica ha un costante bisogno di posizionare e riposizionare le sue destinazioni nell’odierno mercato globale. Le destinazioni che non continuano a proporre campagne promozionali nel loro mercato obiettivo rischiano di essere interamente dimenticate>>14.
Il ciclo di vita di una destinazione, salvo circostanze che non sono controllabili, dipende dalle strategie e dagli obiettivi del progetto di sviluppo
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18 turistico e il vantaggio di avere una vision condivisa deve essere percepibile da tutti gli stakeholder del sistema turistico.
A seconda delle relazioni che si stabiliscono tra gli attori del territorio e la meta turistica, le destinazioni possono essere distinte in base a diversi criteri e conoscere il tipo di categoria a cui appartiene la specifica destinazione può aiutare nell’organizzazione dell’offerta. Nella letteratura si possono trovare numerosissimi elenchi di tipologie di destinazione turistica, però in questo elaborato ne verranno descritte solo alcune.
La distinzione delle mete da parte dei viaggiatori è molto ampia e difficile da quantificare tuttavia un’articolazione delle destinazioni dal punto di vista della domanda può essere la seguente15:
Destinazione unica, ossia come unico luogo che viene visitato dal viaggiatore, dove la meta deve offrire un contenitore di servizi molto ampio, basti pensare alle città come Roma, Londra, Parigi e New York.
Destinazione di base, ovvero la destinazione che il visitatore sceglie come una delle sue mete, ma soprattutto come base dove soggiornare per effettuare visite ed escursioni ad altri luoghi vicini di suo interesse.
Destinazione come parte di un circuito, intesa come meta di transito funzionale al raggiungimento di altre destinazioni e dove la permanenza del viaggiatore è molto breve.
Destinazioni di percorsi tematici, si tratta di un insieme di destinazioni accumunate da uno stesso tema che il viaggiatore è desideroso di scoprire, come ad esempio le mete che si trovano sulla via Francigena.
Secondo il criterio della tipologia di attività che viene svolta dai turisti in una località, le destinazioni possono essere definite come16:
15
J. Ejarque, La destinazione turistica di successo, Milano, Hoepli, 2003, pp. 31-36.
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Destinazione d’affari, meta della clientela corporate e quindi specializzata nel settore MICE (Meeting, Incentive, Congress & Event).
Destinazione leisure, le cui attività possono riguardare la cultura, lo spettacolo, lo shopping e la gastronomia.
Destinazioni sole e mare, storicamente collegate al cosiddetto turismo delle quattro S (sun, sea, sand, sex). Riprendendo il concetto di costante rinnovazione delle destinazioni per la loro sopravvivenza sotto il profilo turistico, le destinazioni sole e mare possono combattere l’elemento negativo della stagionalità specializzandosi in attività sportive praticabili anche nelle stagioni non estive e inoltre possono sfruttare i vantaggi di un ambiente più affascinante e di prezzi più contenuti rispetto alle città per aprire le porte al settore MICE.
Destinazioni di montagna, tradizionalmente caratterizzate da stagionalità come le precedenti e anche in questo caso, hanno l’opportunità di sviluppare altre forme di attività legate agli sport non invernali e al settore congressuale, oppure sviluppare un turismo legato al benessere e alla salute.
Destinazioni rurali, piccole città o zone di campagna che offrono strutture dedicate al relax, al benessere e allo sport a contatto con la natura. Queste destinazioni si stanno rinnovando adeguandosi alle attuali richieste dei turisti di sperimentare la vita agricola e la cucina del luogo; un’ottima opportunità per diversificarsi e creare nuovi tipi di turismo.
Nuove destinazioni da conoscere ed esplorare, sono le mete ancora poco conosciute dai visitatori, la cui attrazione principale è la natura, che sono nella fase di esplorazione ed accolgono un turismo ecologico con il loro difficile obiettivo di mantenere intatti ambiente e cultura offrendo dei buoni servizi.
Destinazioni esotiche o esclusive, ovvero mete riservate a visitatori con elevata capacità di spesa in cui l’offerta è spesso composta da società non locali che costruiscono grandi strutture e resort in luoghi
20 incontaminati creando spesso problemi per la salvaguardia della sostenibilità ambientale, sociale e culturale.
In base alle interazioni che hanno luogo all’interno della destinazione, si individuano due tipologie di destinazioni17:
Destinazioni corporate, nelle quali tutta l’offerta è sotto il controllo di una grande società e delle quali un esempio sono i resort turistici, le navi da crociera, i parchi di divertimento.
Destinazioni community, nelle quali sono presenti numerose organizzazioni indipendenti, private e pubbliche, che agiscono in modo integrato proponendosi ai turisti attraverso un unico marchio. Rimanendo nell’ambito dell’organizzazione dell’offerta, Michele Tamma identifica tre modelli di destinazioni turistiche18:
Modello one-to-one: l’offerta è molto frammentata e la destinazione non si presenta con nessuna proposta al mercato per cui il turista è costretto a prenotare singolarmente ogni servizio.
Modello package: il viaggio dipende da come i tour operators lo organizzano. Si tratta di un sistema controllato che supera alcune problematiche del modello one-to-one, ma che non risulta flessibile rispetto alle esigenze di ogni singolo consumatore.
Modello network: le imprese creano una rete formando un sistema di servizi e promuovendo un unico prodotto risultando molto competitivo sul mercato.
Dopo aver analizzato il ciclo di vita e le tipologie delle destinazioni turistiche, si comprende quali siano alcune delle caratteristiche che le rendono competitive nell’attuale contesto globale. Nel sintetizzare rapidamente ciò che emerge dalle considerazioni precedenti si evince che:
17
U. Martini, Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni
turistiche, Torino, Giappichelli, 2005.
18
21 - Le attrazioni sono l’elemento base per lo sviluppo di una destinazione turistica, ma sono altri i fattori, materiali ed immateriali, che la rendono competitiva.
- Un’offerta integrata, efficace e funzionale crea l’opportunità di agire in maniera condivisa sul territorio e fa sì che il turista percepisca una maggiore qualità dei servizi.
- La qualità dipende anche dalle tecnologie utilizzate e dalla competenza delle risorse umane, che devono risultare elevate e al passo con i tempi. - I turisti contemporanei vogliono vivere delle esperienze uniche e vogliono
essere coinvolti nella creazione del loro viaggio; tale coinvolgimento e personalizzazione è fondamentale, in quanto aumenta il loro grado di soddisfazione.
- La destinazione deve proporsi con tutte le infrastrutture necessarie a garantirne l’accessibilità e deve prestare attenzione al suo limite di capacità di carico: il congestionamento è un elemento negativo che rimane bene impresso nella mente dei turisti quando ricorderanno il proprio viaggio.
- L’allargamento dell’offerta è elemento di distinzione dalla concorrenza poiché garantisce l’attività degli ospiti per tutto l’anno, riducendo o eliminando i problemi legati alla stagionalità.
Questi sono solo alcuni dei fattori che devono essere tenuti sotto controllo per misurare la competitività di una destinazione.
Nei prossimi paragrafi verranno trattati due argomenti fondamentali per i territori turistici e in grado di aumentare la competitività di una destinazione: Destination Management e Destination Marketing.
1.3 DESTINATION MANAGEMENT
Per Destination Management si intende la disciplina che si occupa della gestione di una destinazione analizzandone sia i fattori di attrattività che l’imprenditorialità locale e che organizza questi elementi in un’offerta in grado di intercettare e soddisfare la domanda in maniera competitiva e adeguata alle caratteristiche del territorio. Il Destination Management si occupa quindi
22 delle azioni strategiche, organizzative ed operative in grado di superare le competizioni interne e creare una visione condivisa fra gli attori della destinazione. Il Della Corte lo definisce infatti come <<un tipo di gestione strategica delle località turistiche, attraverso un adeguato sistema di pianificazione e controllo delle attività da sviluppare per incentivare il flusso di turisti presenti nell’area>>19
. In un contesto globale diventa infatti fondamentale intraprendere logiche di Destination Management capaci di creare valore e soddisfare le aspettative della domanda.
1.3.1 Destination Management Organization
Per avviare operazioni di questo tipo è necessaria una cooperazione fra pubblico e privato efficace ed efficiente, che renda entrambi responsabili dell’uso delle risorse turistiche ed economiche20 ed in quest’ottica nasce il
concetto di DMO, Destination Management Organization, ossia di un organismo in grado di guidare e coordinare le attività legate all’offerta integrata di servizi turistici nell’ambito di una strategia di fondo. L’Organizzazione Mondiale del Turismo definisce la DMO come <<l’organizzazione responsabile per il management ed il marketing della destinazione, il cui compito è quello di promuovere e organizzare l’integrazione dell’aggregato di elementi di un territorio che convergono nel dar corpo ad una offerta turistica, in modo che essa aumenti le sue performance e la sua capacità di competere>>21. In genere la DMO è un organismo misto, pubblico-privato, che operando secondo i principi di obiettività e indipendenza riunisce risorse e competenze verso un'unica prospettiva da raggiungere. Tradizionalmente le DMO intraprendevano solo attività di marketing, ma i loro compiti si sono incrementati fino a raggiungere funzioni strategiche più ampie che permettono lo sviluppo della destinazione e possono assumere differenti strutture organizzative a seconda del contesto in cui operano (nazionale, regionale, provinciale o locale) e in base alla
19
V. Della Corte, La gestione dei sistemi locali di offerta turistica, Padova, Cedam, 2000, p.111.
20
J.Ejarque, Alleanza pubblico-privato: la soluzione per le amministrazioni senza soldi, <<Destination & Tourism>>, n°12, febbraio 2012.
21
23 categoria di organismo responsabile che viene individuato (ente pubblico territoriale, dipartimento istituzionale, consorzio, impresa pubblico-privato). Una DMO deve incoraggiare le relazioni tra le imprese in modo da creare un sistema; indirizzare lo sviluppo turistico verso un miglioramento della qualità della vita sia per i visitatori che per i residenti; incrementare l’economia locale generando nuove entrate e nuova occupazione; comunicare un’immagine unitaria della destinazione ai turisti effettivi e potenziali.
Nell’ambito di ciò che si è finora detto, si possono individuare quattro funzioni di Destination Management che la DMO deve essere capace di gestire22:
Pianificazione: è l’insieme di tutti i processi e le attività che permettono lo sviluppo strategico della destinazione ma anche il suo monitoraggio nonché il confronto sistematico con la concorrenza.
Coordinamento dell’offerta: rientrano in questo ambito tutte le operazioni legate al prodotto, alle risorse umane, ai processi e al prezzo intendendo dunque le attività di supporto, di gestione e di sviluppo dei servizi della destinazione; i corsi di formazione per le imprese e il coinvolgimento della popolazione locale; la spinta verso la creazione di cooperazioni fra gli operatori turistici; il coordinamento delle alleanze e delle politiche di prezzo.
Marketing in senso stretto: include le azioni di promozione e distribuzione della destinazione attraverso diversi canali.
Lobbying: si intendono tutte le misure volte a sensibilizzare gli attori della destinazione sul turismo. La DMO deve esercitare la propria influenza su determinate decisioni politiche in modo da garantire uno sviluppo coerente con il suo interesse turistico.
L’adeguato funzionamento di una DMO è reso possibile dall’utilizzo delle nuove tecnologie per mettere in rete gli stakeholder e raggiungere i potenziali visitatori. L’importanza delle ICT per le destinazioni e la necessità di implementare un sistema informatico a supporto delle funzioni della DMO,
22
P. Beritelli, Apprendimenti e suggerimenti dal modello di Destination Management
svizzero, in U. Martini e J. Ejarque, Le nuove strategie di destination marketing, Milano,
24 chiamato Destination Management System (DMS), sono argomenti che verranno approfonditi successivamente.
Attualmente, si vuole puntualizzare che il funzionamento di una DMO non è certo privo di problematiche. Queste organizzazioni, infatti, sostengono delle aree strategiche e, di conseguenza, hanno bisogno di competenze, finanziamenti e capacità di adattarsi ai cambiamenti.
Le fonti di finanziamento possono essere sia pubbliche, spesso basate su meccanismi collettivi come la tassa di soggiorno, sia private, derivanti da sponsorizzazioni o da commissioni di prenotazione dei servizi. Esistono quindi diverse fonti finanziarie destinate all’utilizzo da parte di molti soggetti con proprie legittime aspettative per cui è fondamentale saper gestire le risorse finanziarie in maniera efficiente, limitando i costi ed evitando gli sprechi, e quindi è importante che a capo delle organizzazioni ci siano persone competenti, in grado di indirizzare tutti gli attori verso una strategia condivisa.
Quest’ultima considerazione collega direttamente all’aspetto della competenza delle risorse umane ed alla necessità che coloro che sono a capo delle organizzazioni debbano possedere una mentalità imprenditoriale capace di stimolare l’integrazione tra gli attori della destinazione e saper individuare concretamente e con chiarezza i relativi ruoli. A volte si instaurano relazioni con operatori disposti a partecipare finanziariamente, ma le cui effettive competenze non sono specifiche del settore; altre volte, invece, gli operatori, pur competenti, sono restii a partecipare alla DMO perché ritengono la dimensione progettuale troppo ampia e non ne intravedono benefici immediati.
I problemi relativi alle DMO possono dunque essere molteplici. La soluzione sarebbe quella di pianificare; individuare le attrazioni e le esperienze fondamentali e strategiche della destinazione; capire quali sono le risorse necessarie allo sviluppo; stabilire strutture organizzative con competenze specifiche; definire i ruoli degli attori e infine adattare tutti questi elementi in base ai cambiamenti.
25
1.3.2 Destination Management Company
Dopo aver affrontato i concetti relativi alle DMO, si ritiene opportuno precisare che esistono altre forme di aggregazione che, negli ultimi anni, hanno suscitato molto interesse da parte degli imprenditori. Si fa riferimento alle Destination Management Company (DMC) che a differenza delle DMO avvengono senza la partecipazione di enti pubblici.
A livello formale, nella costituzione di una DMC più imprenditori privati di qualsiasi natura formano una rete che si concretizza attraverso la stipulazione di un contratto e collaborano al fine di aumentare la loro competitività sul mercato.
Esistono due tipi di contratto in questo ambito: la Rete Soggetto e la Rete Contratto. La Rete Soggetto è un contratto di rete che prevede la costituzione di un fondo patrimoniale, in cui la rete diventa un soggetto autonomo e vincolato agli obblighi tributari e nel quale i rapporti fra le imprese partecipanti e la rete sono analoghi a quelli che si instaurano fra soci e società. La Rete Contratto, invece, è un contratto di rete che non forma un soggetto autonomo e la cui costituzione di un fondo patrimoniale è facoltativa per cui ai fini fiscali, i costi e i ricavi derivanti dalla partecipazione alla rete sono deducibili o imponibili dalle singole imprese partecipanti23.
Si continuerà a fare riferimento solo a questo secondo tipo di contratto in quanto, essendo più flessibile, è anche più diffuso. Il contratto di rete è finalizzato al conseguimento di obiettivi strategici comuni che permettono la crescita della capacità innovativa e della competitività sia della singola impresa che dell’insieme di imprese che fanno parte della rete. Con tale contratto, le imprese determinano un programma comune e si obbligano a collaborare in alcuni ambiti prestabiliti, ossia a scambiarsi informazioni o prestazioni di natura tecnico-commerciale e a esercitare in comune una o più attività. È evidente come questo contratto sia diverso da altre forme di collaborazione poiché non è basato principalmente su una condivisione dei rendimenti, ma bensì sul raggiungimento di obiettivi condivisi24. Tralasciando
23
Reti di Imprese.IT, Rete Soggetto e Rete Contratto, 2013.
24
26 gli aspetti normativi specifici del contratto25, si può affermare che una Destination Management Company si occupa dell’organizzazione di servizi per il turismo in un territorio specifico e ben conosciuto dalle imprese che vi partecipano il cui punto di forza è la condivisione degli obiettivi strategici da perseguire, nonostante ogni singolo partecipante mantenga la propria imprenditorialità. La Rete Contratto, infatti, permette a tutte le imprese di conservare la propria autonomia e, allo stesso tempo, di rafforzare la propria imprenditorialità grazie alle economie di scala generate dalle rete stessa. A differenza delle DMO, è una collaborazione ‘bottom-up’, ossia che parte dagli operatori del territorio e che, attraverso l’ottenimento di risultati positivi per la destinazione, spinge le istituzioni pubbliche a prendere atto delle potenzialità turistiche della zona e ad agire per lo sviluppo turistico della stessa.
Un recente esempio di DMC di questo tipo è la ‘Smart Valley, Valle del Serchio e Garfagnana’, nata il 31 gennaio 2014 nell’omonima area della Toscana in cui alcune piccole imprese della zona hanno deciso di condividere una business idea in forma aggregata con l’obiettivo di valorizzare e sviluppare il territorio. Questa collaborazione ha lo scopo di affrontare l’elevata concorrenza e di soddisfare le esigenze dei consumatori creando condizioni che favoriscano una destagionalizzazione della destinazione. Tale ‘Smart Valley’ vuole dare rilevanza alle eccellenze dell’area offrendo dei servizi che siano unici, autentici e innovativi ma soprattutto capaci di diventare un vantaggio competitivo26.
Al di là dei casi che si concretizzano in veri e propri contratti di rete, una DMC è un’organizzazione che si occupa di attuare strategie di marketing al fine di sviluppare servizi turistici in un determinato territorio di cui ha una conoscenza approfondita ed è tale in quanto opera su una destinazione in cui solitamente si trova anche fisicamente e fornisce pacchetti e servizi individuali relativi al turismo e in quanto specialista nella destinazione, questo tipo di agenzia si relaziona con qualsiasi tipologia di cliente siano essi tour operators o individui privati.
25
Per approfondimenti su tale argomento si veda www.retimpresa.it.
26
C. Giusti, Sinergia nel turismo: Smart Valley Valle del Serchio e Garfagnana, in www.retimpresa.it, 2014.
27 Nonostante la costituzione di una DMO risulti più adeguata per il posizionamento strategico e lo sviluppo di una destinazione, le forme di interazione appena descritte rappresentano una realtà attuale e un positivo inizio nell’attesa di trovare un punto di incontro con le istituzioni pubbliche.
1.4 DESTINATION MARKETING
Nell’ottica di aumentare l’attrattività e la competitività della destinazione, una delle attività fondamentali delle suddette forme di aggregazione è il Destination Marketing.
Il marketing è una disciplina che si compone di fasi analitiche e fasi operative che permettono di studiare, pianificare, comunicare e ‘vendere’ un prodotto-destinazione in grado di soddisfare le esigenze dei turisti. Secondo la World Tourism Organization (WTO, 2004) <<il Destination Marketing si occupa di tutte le attività e dei processi per mettere in contatto compratori e venditori, focalizzandosi nel rispondere alle domande dei consumatori in modo da ottenere un posizionamento competitivo. Il Destination Marketing è un insieme di attività continue e coordinate che si associano ad una efficiente distribuzione dei prodotti nei mercati ad alto potenziale di crescita. Il Destination Marketing comprende decisioni ed azioni relative ai prodotti, bisogni, prezzi, segmentazione dei mercati, promozione e distribuzione>>. Il marketing è dunque un processo in continua evoluzione e crescita orientato alla creazione di valore per il cliente e specificatamente il marketing delle destinazioni opera con gli stessi strumenti tipici del marketing delle imprese, coordinandoli però con il piano di sviluppo del territorio e con le politiche degli attori coinvolti.
Questo processo ampio e dettagliato si può riassumere nelle seguenti fasi27: a) Comprendere i bisogni e le esigenze dei clienti.
Non si deve infatti commettere l’errore di fare un’offerta di mercato senza tenere conto della domanda, in quanto sono i consumatori che decidono quali prodotti e servizi acquistare in base alle proprie
27
P. Kotler, Bowen J.T. e Makens J.C, Marketing del Turismo, Milano-Torino, Pearson Italia, 2010.
28 caratteristiche personali e sociali e i benefici ricavati dal vivere determinate esperienze devono necessariamente essere maggiori rispetto ai costi che il cliente ha sostenuto. Se ciò non avviene, e se le aspettative vengono disattese, i turisti non saranno soddisfatti e rimarranno con un’immagine negativa della destinazione.
b) Progettare una strategia di marketing determinata dal cliente.
Una volta analizzato il mercato e i consumatori, si hanno le basi per progettare una strategia di marketing con l’obiettivo di analizzare qual è il segmento di riferimento e qual è l’orientamento da seguire affinché si crei valore per i clienti. La destinazione deve dunque trovare la strategia di sviluppo che più si adegua agli obiettivi da raggiungere e alle risorse disponibili sul territorio.
c) Sviluppare un programma di marketing integrato.
In questa fase la strategia si trasforma in azione e la destinazione deve mettere in campo tutti gli strumenti che siano in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati attraverso l’attuazione delle strategie. Tali strumenti vengono identificati nel marketing mix e comprendono le leve del prodotto, del prezzo, della distribuzione e della promozione ma secondo diversi autori, quando si fa riferimento al settore turistico è necessario prendere in considerazione un’altra leva di marketing: le risorse umane che, infatti, diventa un importante elemento di differenziazione nell’implementazione dell’offerta turistica28. Un’organizzazione deve unire tutti gli strumenti in maniera integrata, affinché si forniscano ai clienti i benefici e i valori che essi desiderano.
d) Instaurare rapporti redditizi con i clienti e creare clienti soddisfatti. È una fase molto importante per la destinazione che analizza i bisogni e i comportamenti dei vari segmenti di clientela affinché l’offerta possa essere strutturata secondo le caratteristiche dei potenziali visitatori, in modo che essi percepiscano di potersi costruire il viaggio su una base individuale e non come parte di una massa. Inoltre anche attraverso le
28 G. Dall’Ara, Le nuove frontiere del marketing nel turismo, Milano, Franco Angeli, 2009,
29 nuove tecnologie, le destinazioni hanno l’opportunità di combinare i principi tradizionali del marketing con il marketing relazionale, finalizzato a costruire rapporti interattivi con tutti gli stakeholder. L’obiettivo del Destination Marketing non è solo quello di attirare turisti nella destinazione, ma anche di gestire i rapporti con i clienti esterni ed interni ad essa, ottenendone la piena soddisfazione.
e) Ottenere valore dai clienti.
La soddisfazione degli attori del territorio produce benefici per tutta la destinazione e il superamento delle aspettative dei turisti induce a farli tornare volentieri, oltre che a consolidare un’immagine positiva della destinazione nella loro mente. In tale contesto e soprattutto a seguito dell’evoluzione dei mass media, non va sottovalutata l’influenza che oggigiorno hanno i clienti con i loro giudizi che attraverso il passaparola si scambiano informazioni sia di persona sia tramite le reti sociali. La destinazione può sfruttare questi meccanismi a suo favore, ottenendo preziose informazioni che dovranno essere utilizzate nell’analisi delle proprie debolezze e nel miglioramento dell’offerta.
Affinché le strategie di marketing di una destinazione si realizzino è necessaria una sempre maggiore integrazione tra gli attori del territorio e alla base del marketing turistico esistono delle attività imprescindibili come l’informazione, l’accoglienza e l’animazione29
.
L’informazione del potenziale turista può avvenire attraverso diversi strumenti, tra cui rientrano anche i siti Internet della destinazione e i social network e deve essere completa ed esaustiva in quanto influenza molto l’idea del turista sulla meta del viaggio.
L’accoglienza, invece, si riferisce a tutte le relazioni che il turista intraprende durante la sua permanenza nella destinazione con i diversi soggetti e strutture, come ad esempio i cittadini, gli uffici informazione e le strutture ricettive.
29
S. Marchioro, Destination management e destination marketing per una gestione efficiente
delle destinazioni turistiche in Veneto, <<Turismo & Psicologia>>, Università degli Studi di
30 Tutte le attività di intrattenimento e di servizio al turista costituiscono invece l’animazione turistica che contribuisce in maniera rilevante alla costruzione di un contesto emozionale rivolto al turista, il quale potrà essere coinvolto in eventi ed esperienze uniche.
Nella loro attività di Destination Marketing, DMO e DMC devono saper gestire tutti gli strumenti che consentono di comunicare la destinazione all’esterno, al fine di aumentarne la forza attrattiva. L’azione di comunicazione e promozione di una destinazione si deve necessariamente adeguare all’area geografica di riferimento, per cui se l’attività di promozione è destinata al corto raggio, si dovrà necessariamente entrare nel dettaglio delle singole attrattive, mentre all’aumentare delle distanze il focus diventa sempre più ampio.
Per limitare i fattori di complessità della promozione di una destinazione, si dovranno riconoscere gli elementi coerenti e omogenei da indirizzare verso una specifica domanda e quindi identificare due tipi di operazioni promozionali: la ‘promozione proiettiva’, rivolta ai mercati di provenienza dei flussi turistici e quindi finalizzata a colpire il turista prima del viaggio, influenzandolo nella scelta; e la ‘promozione di accoglienza’, riguardante le operazioni relazionali svolte in loco per consentire al turista di vivere al meglio la propria esperienza di viaggio30.
A seconda della destinazione, del mercato e della tipologia di promozione, cambia il messaggio che deve essere trasmesso dove in ogni caso l’azione promozionale deve innescare una comunicazione che, oltre a far conoscere e apprezzare la destinazione, deve enfatizzare la dimensione esperienziale e passionale del viaggio.
Come già detto, il successo del marketing delle destinazioni turistiche deriva dalla capacità degli enti pubblici e privati di creare visioni e approcci condivisi, tuttavia questa collaborazione che il marketing richiede incontra alcune difficoltà di applicazione. Alcuni fattori che ostacolano il marketing delle destinazioni sono:
30
F. Sfodera, Turismi, destinazioni e internet. La rilevazione della customer experience nei
31 - La presenza di numerosi soggetti all’interno della destinazione che non riescono a superare la logica di un’offerta frammentata in favore di un’offerta integrata per cui è necessario passare da un modello nel quale ogni imprenditore risponde individualmente alla domanda esistente, ad una logica in cui il territorio, secondo le risorse e competenze disponibili, seleziona l’offerta da indirizzare a specifici segmenti della domanda, gestendo l’intero processo di marketing31.
- L’identificazione del marketing della destinazione come bene pubblico che può rivelarsi un problema economico quando gli imprenditori assumono comportamenti da free-rider32 e il soggetto attivo nelle operazioni di marketing non riesce a farsi carico di tutte le spese, in quanto le imprese pur traendo beneficio dalle strategie di Destination Marketing, eviteranno di sostenerne i costi33. Questo problema non ricorre nel caso delle DMC, dove è possibile costituire un fondo patrimoniale destinato alle operazioni di gestione della destinazione, ma può essere molto frequente nel caso di DMO. La soluzione riprende un concetto già deducibile dai precedenti argomenti: è importante ricorrere a strumenti in grado di sensibilizzare gli operatori verso i vantaggi che possono trarre da una politica promozionale comune e solo in questo modo sarà possibile convincerli a collaborare, anche finanziariamente.
- La difficoltà di individuare strategie di marketing efficaci in una destinazione che offre diverse tipologie di turismo, dove si corre il rischio di indentificare la destinazione con un solo prodotto turistico adottando strategie di promozione inadeguate, mentre si devono impostare azioni differenziate in base alle tipologie di offerta.
Per soddisfare le richieste della domanda e creare valore per i turisti, le destinazioni devono sfruttare i vantaggi delle nuove tecnologie nelle azioni di
31
U. Martini, Le nuove strategie di destination marketing. Come rafforzare la competitività
delle regioni turistiche italiane, Milano, Franco Angeli, 2008, pp. 28-33.
32 Fenomeno generalmente studiato all’interno della teoria dei giochi. Uno o più membri di un
gruppo si astengono dal dare il proprio contributo a un bene comune, partendo dalla convinzione che il gruppo possa ugualmente funzionare nonostante la loro astensione.
33
G. Candela e P. Figini, Economia del turismo e delle destinazioni, Milano, McGraw-Hill, 2010, pp. 90-92.
32 marketing e in particolare, nell’ottica di comunicazione e promozione, le attività sul web non possono essere trascurate.
1.5 DESTINATION BRANDING
All’interno delle operazioni di Destination Management e Destination Marketing, si inseriscono le strategie di Destination Branding.
La scelta d’acquisto dei consumatori è fortemente condizionata dalle sensazioni positive che i prodotti-servizi creano nell’acquirente, ossia dalla reputazione e dai valori connessi alla marca.
Secondo la definizione di Philip Kotler la marca o brand è <<un nome, termine, segno, simbolo, disegno o combinazione di essi che viene usata per indentificare i prodotti o servizi di un venditore o gruppo di venditori e per differenziarli da quelli dei loro concorrenti>>34. David Aaker, invece, indentifica la marca come <<un set di attività (o passività) collegate ad un segno distintivo (marchio, nome, logo) che si aggiungono (o sottraggono) al valore generato da un prodotto o servizio>>35.
Nonostante non esista una definizione unica di brand, in quanto è un concetto complesso, astratto e intangibile il cui unico elemento tangibile è il marchio, si può affermare che esso è un contenitore di elementi non predefiniti che vengono aggregati insieme per creare un’immagine distintiva di un prodotto o di una azienda, in grado di creare valore sia per l’organizzazione stessa che per i clienti.
Così come per le imprese, il concetto di brand è applicabile anche alle destinazioni turistiche che, attraverso questa forte attività di marketing, hanno l’opportunità di creare o modificare la propria immagine. Anzi, nella crescente competitività delle destinazioni turistiche, le operazioni di gestione della marca territoriale ricoprono un ruolo fondamentale, in quanto l’immagine della destinazione si forma nella mente del turista già prima della sua partenza e racchiude sia gli elementi di carattere fisico dell’ambiente che gli elementi di natura valoriale ed emozionale.
34
P. Kotler, W.G. Scott, Marketing management, Torino, Isedi, 2002.
35
D. Aaker, Managing brand equity. Capitalizing on the value of a brand name, New York, Free Press, 1991.
33 Una marca si esplicita in diverse componenti:
- Brand identity, ossia l’insieme di elementi che identificano la marca e differenziano i prodotti-servizi da quelli dei concorrenti, per cui l’identità di marca comprende tutti i valori con cui l’organizzazione si vuole presentare sul mercato.
- Brand image, ovvero tutti i significati, valori e associazioni mentali che il consumatore attribuisce alla marca. L’immagine della marca è una componente che deriva dalla soggettiva percezione dei consumatori ed è influenzata dagli aspetti tecnico-funzionali del prodotto-servizio, dai benefici psico-sociali procurati dal bene e dalla comunicazione del brand operata dall’azienda. Questa componente si differenzia dalla precedente in quanto rappresenta le percezioni e interpretazioni dei consumatori, mentre la brand identity racchiude le azioni di creazione e comunicazione della marca da parte dell’impresa.
- Brand reputation, cioè la fiducia che i consumatori hanno nella marca e le relazioni che instaurano con essa nel lungo periodo per cui dipende dalla soddisfazione dei clienti.
È evidente dunque l’importanza di far coincidere la brand identity con la brand image attraverso lo sviluppo di un brand competitivo, capace di sintetizzare e comunicare il prodotto-servizio e di trasmettere valori emozionali in grado di influenzare le percezioni dei consumatori.
Nel caso delle destinazioni turistiche la diffusione di un’identità tramite messaggi e mezzi idonei alle strategie, valorizza il territorio determinandone un posizionamento competitivo sul mercato che porta all’aumento dei flussi turistici. Secondo il report ‘Country Brand Index 2014-2015’, quando le persone percepiscono una destinazione come ‘marca’ sono anche più propense a visitarla, consigliarla e intraprendere scambi con essa e ciò dimostra che essere identificati con un destination brand fornisce un vantaggio competitivo tangibile36.
L’immagine di una destinazione resterà poi viva nella memoria, nei racconti e, al giorno d’oggi, nei blog, nei commenti, nei forum, nelle recensioni, nelle
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