LIETUVOS VETERINARIJOS AKADEMIJA
GYVULININKYSTöS TECHNOLOGIJOS FAKULTETAS
SOCIALINIŲ MOKSLŲ IR INFORMATIKOS KATEDRA
Raimonda Višinskait÷
DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO PROBLEMOS ANALIZö
VIEŠAJAME SEKTORIUJE
(LIETUVOS VALSTYBINöS VETERINARIJOS PREPARATŲ
INSPEKCIJOS (LVVPI) PAVYZDŽIU)
Magistro darbas
Darbo vadovas: doc. dr. Virginijus Suveizdis
Magistro darbas atliktas 2007 – 2009 metais Lietuvos veterinarijos
akademijos Socialinių mokslų ir informatikos katedroje
.Magistro darbą paruoš÷: Raimonda Višinskait÷ ______________
Magistro darbo vadovas : doc. dr. Virginijus Suveizdis ___________
(Socialinių mokslų ir informatikos katedra)
TURINYS
1.ĮVADAS ... 5
2. MOTYVAVIMO TEORIJŲ APŽVALGA ... 8
2.1. POREIKIŲ MOTYVAVIMO TEORIJOS ... 8
2.2. PROCESINöS MOTYVAVIMO TEORIJOS ... 17
2.3. PERSONALO MOTYVAVIMO SISTEMŲ KŪRIMO KRYPTYS LIETUVOS ORGANIZACIJOSE RINKOS SANTYKIŲ FORMAVIMOSI LAIKOTARPIU ... 21
2.4. TEORINIAI IR PRAKTINIAI DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO MODELIAI ... 22
2.5. PERSONALO MOTYVAVIMO SISTEMOS ESMö IR TIKSLAI... 24
2.6. VERTYBIŲ ĮTAKA ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ VADYBAI VIEŠAJAME SEKTORIUJE ... 26
2.7. INDIVIDO ELGESYS BEI MOTYVACIJA... 27
2.8. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS ... 28
3.DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS VALSTYBINIAME SEKTORIUJE (LVVPI PAVYZDŽIU) ... 31
3.1. BENDRI DUOMENYS APIE LIETUVOS VALSTYBINöS VETERINARIJOS PREPARATŲ INSPEKCIJĄ ... 31
3.2.LIETUVOS VALSTYBINöS VETERINARIJOS PREPARATŲ INSPEKCIJOS TARNAUTOJŲ DARBINöS VEIKLOS REGLAMENTAVIMAS ... 33
3.3.LIETUVOS VALSTYBINöS VETERINARIJOS PREPARATŲ INSPEKCIJOS DARBUOTOJŲ MOTYVACIJA ... 35
3.4. SOCIALINöS GARANTIJOS ... 38
3.5. MöGIAMAS DARBAS ... 39
3.6. GERI SANTYKIAI SU KOLEGOMIS ... 41
3.7.PRIPAŽINIMAS ... 42
3.8.DARBO UŽMOKESTIS... 44
3.9.KARJERA ... 45
4.MOTYVAVIMO SISTEMOS LIETUVOS VALSTYBINöJE VETERINARIJOS PREPARATŲ INSPEKCIJOJE TOBULINIMAS... 47
5. IŠVADOS ... 51
1.ĮVADAS
Jau senov÷je žmon÷s, nor÷dami paveikti kitų elgesį pageidaujama linkme ir pasiekti trokštamų rezultatų, vartojo skirtingas poveikio priemones: prievartą (vergų darbas), bausmes, materialines (pinigai, žem÷, brangenyb÷s) ir moralines (pagyrimas ir pasmerkimas, titulai) nuobaudas ir paskatas. Žmogaus sąveika su jo darbu yra sąlygojama įvairiausių vidinių ir išorinių, prieštaringų, kartais netgi sunkiai paaiškinamų veiksnių, kurie yra daugelio skirtingų mokslų - vadybos, psichologijos, sociologijos, antropologijos, ekonomikos, politikos, filosofijos, ergonomikos, teis÷s ir kt. tyrimo objektas.
Žmogaus su jo sugeb÷jimais ir noru dirbti vertinamas kaip pagrindin÷s varomosios j÷gos deklaruojamas jau ne vieną dešimtmetį. Tačiau praktinis motyvavimo sistemų kūrimas, jų funkcionavimas bei vertinimas dar reikalauja gilesnių studijų. Ypač tai pasakytina apie situaciją Lietuvoje, kur tik paskutiniaisiais metais suvokta, jog personalo motyvavimas yra daugiau nei atskirų skatinimo priemonių naudojimas. Žinoma, neteisinga teigti, kad iki šiol Lietuvos organizacijose ar įstaigose motyvavimo sistemų nebuvo. Jos buvo, tačiau jas sudar÷ tik atskiros motyvavimo priemon÷s (pvz., darbo užmokestis, premijos, laisvalaikio organizavimas ir pan.), bet vis d÷lto praktinis sisteminio požiūrio į motyvavimą realizavimo aspektas Lietuvos organizacijoms ar įstaigoms tampa vis aktualesnis.
Kalbant apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbama apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, ir savęs įtvirtinimas, ir pagarba, ir savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, ir karjera, ir kūrybin÷ atmosfera, ir premijos, ir vadovyb÷s pasitik÷jimas, ir galimyb÷ save įtvirtinti. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, tod÷l nor÷dami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai tur÷tų periodiškai kalb÷tis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta.
Organizacijos vadovai turi numatyti, kokia bus jų veikla, kas, kada ir kaip tur÷s įgyvendinti numatytas užduotis. Veiklos rezultatus bei pasekmes lemia darbuotojų darbas, tod÷l jų kompetencija, požiūriai, vertyb÷s, poreikiai lemia vienokį ar kitokį jų elgesį. Tod÷l vadovai privalo steb÷ti darbuotojų elgseną ir nukreipti ją organizacijai reikiama linkme. Vadovas turi mok÷ti išnaudoti savo darbuotojų intelektualinį ir dvasinį potencialą. Kiekvienas dirbantysis turi
surasti savo vietą įmon÷je, kad atskleisdamas savo sugeb÷jimus gal÷tų realizuoti save siekdamas įmon÷s užsibr÷žtų tikslų.
Įmon÷se, kuriose darbdaviai rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra didesn÷. Darbuotojų motyvavimas yra realizuojamas priklausomai nuo organizacijos bei darbuotojų poreikių ir būtinumo, nulemto aplinkos. Tam būtina aplinkos ir organizacijos poreikių analiz÷ ir ypač svarbu išsiaiškinti darbuotojų individualius poreikius, nes norint žmones motyvuoti, reikia žinoti jų savybes, kurios savo ruožtu sąlygoja jų poreikius.
Darbo objektas – veterinarijos specialistai, dirbantys Lietuvos valstybin÷je veterinarijos preparatų inspekcijoje
Darbo tikslas - išnagrin÷ti ir įvertinti Lietuvos valstybin÷s veterinarijos preparatų inspekcijos darbuotojų motyvavimo sistemą.
Darbo uždaviniai:
1. Išanalizuoti literatūros šaltinius apie darbuotojų motyvavimą; 2. Ištirti darbuotojų motyvavimą LVVPI;
3. Nustatyti LVVPI darbuotojų motyvavimo sistemos ypatumus.
4. Apibendrinti LVVPI darbuotojų motyvavimo tyrimo rezultatus ir pateikti rekomendacijas motyvavimo sistemos tobulinimui.
Darbo metodai:
1. Literatūros ir tyrimų medžiagos apie darbuotojų motyvavimą analiz÷ ir apibendrinimas; 2. LVVPI darbuotojų apklausos parengimas ir atlikimas;
3. Apklausos duomenų apdorojimas naudojant Microsoft Excel; 4. Tyrimų duomenų analiz÷, klasifikavimas, sisteminimas.
Pagrindin÷s sąvokos Valstyb÷s tarnautojas – asmuo, dirbantis valstyb÷s tarnyboje.
Veterinarijos gydytojas - veterinarijos specialistas; gyvulių gydytojas ar felčeris. Poreikis – vidin÷ žmogaus būsena, tai įtampa, kurią sukelia ko nors stoka.
Motyvas – veiklos priežastis, susijusi su objektyvių poreikių patenkinimu, t.y. įsisąmoninus įtampą suk÷lusias priežastis ir suradus objektą, kuris pad÷s ją pašalinti, poreikis tampa veiklos motyvu.
Motyvacija – elgesio (veiksmų, veiklos) skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvavimas – darbuotojų motyvacijos poveikis (poveikio priemon÷s ir metodai – motyvavimo priemon÷s ir metodai).
Vertyb÷ – tai objektas, reikšmingai tenkinantis asmens ar visuomen÷s poreikius; asmenyb÷s elgesio ir veiklos motyvas, susijęs su objektais, labiausiai atitinkančiais materialinius, kultūrinius ar dvasinius asmenyb÷s poreikius.
Lūkestis – pageidaujami busimojo įvykio rezultatai (pasekm÷).
Tyrimas – sistemingas ir kryptingas tikrov÷s objektų nagrin÷jimas, taikant mokslo priemones bei metodus.
2. MOTYVAVIMO TEORIJŲ APŽVALGA
Darbuotojų motyvavimas – gana sud÷tingas reiškinys, kuriam paaiškinti sukurta nemažai motyvavimo teorijų. Visos šios teorijos iš dalies teisingos, tačiau n÷ra sukurtos visiems priimtinos motyvavimo teorijos. Darbuotojų motyvavimo problemas analizavo vadybos teoretikai A.Maslow, F.Teilor, V.Vroom, F.Herzberg, K.Alderfer, D.McClelland, J.Adams ir kiti jų pasek÷jai.
Pirmieji darbo motyvavimo tyrimai Lietuvoje buvo prad÷ti 1927 metais (A.Gučas, J.Vabalas – Gudaitis). Į darbuotojų motyvavimo problemas d÷mesys buvo atkreiptas A. Navicko, R. Razausko, P. Jucevičien÷s (1996), R. Grigo, A. Seiliaus ir kt. moksliniuose darbuose. Išsamiau darbo motyvacijos ypatumus nagrin÷jo V.Šilingien÷ (2000), A.Sakalas (2000), I.Bučiūnien÷ (1996), L.Marcinkevičiūt÷ savo moksliniuose darbuose.
Pagal autorius galima skirti dvi motyvavimo teorijų grupes:
• turinin÷s motyvavimo teorijos (aprašo, kas duoda žmogui impulsą elgtis tam tikru būdu) ;
• procesin÷s motyvavimo teorijos (parodo, kaip skatinamas žmogaus elgesys).
2.1. POREIKIŲ MOTYVAVIMO TEORIJOS
Poreikių motyvavimo teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – tai kas motyvuoja žmones veiklai; nagrin÷jami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai, kurių jie siekia, nor÷dami patenkinti savo poreikius. Garsiausios ir labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos: A.Maslow poreikių teorija, F.Hercberg dviejų veiksnių teorija, D.Makleland poreikių teorija, K.Alderfer) poreikių teorija.
A.Maslow poreikių teorija. Vienas iš pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmonių poreikių sud÷tingumą ir jų poveikį motyvacijai, buvo A.Maslow. Jo poreikių hierarchija apima penkių pagrindinių lygmenų poreikius, kurie klasifikuojami atsižvelgiant į jų prioritetinę pad÷tį: apačioje yra fiziologiniai poreikiai – egzistencijos ir saugumo poreikiai, kuriuos reikia patenkinti pirmiausia. Kai jie yra patenkinami, tenkinami socialiniai. Po jų ateina eil÷ pagarbos, savo vietos visuomen÷je siekio, o po jų – savirealizacijos poreikiams. Save išreiškusio žmogaus poreikiai: būti atviru, o ne užimti savigynos poziciją,
myl÷ti kitus ir save, elgtis dorai ir sąžiningai visuomen÷s atžvilgiu, būti autonomišku ir kūrybišku, būti smalsiu ir nuoširdžiai bendrauti su aplinka. (A.Sakalas, V.Šilingien÷, 2000)
Pagal A.Maslow teoriją galima teigti, jog darbuotojams pirmiausia reikia darbo užmokesčio, kurio pakaktų sau ir savo šeimai išmaitinti, sudaryti normalias gyvenimo sąlygas, garantuoti sau ir savo šeimai saugumą. Ir tik v÷liau jiems reikia patenkinti saugumo poreikius – jie turi jaustis darbe saugūs, laisvi nuo bet kokios prievartos, vadovautis griežtai ir tiksliai suformuluotomis taisykl÷mis. Galiausiai patenkinus šiuos poreikius, vadovai gali prad÷ti naudoti skatinimo priemones, kurios suteiktų darbuotojui priklausomyb÷s jausmą, galimybę tobul÷ti ir leistų pajusti kitų pagarbą sau. Ir šiuos poreikius patenkinus, darbuotojai ims ieškoti savo darbo prasm÷s, galimybių tobul÷ti, sieks naujos atsakomyb÷s. Šiame lygmenyje labiausiai išryšk÷ja darbuotojų individualumas. Vieniems šis saviraiškos poreikio patenkinimas – tai aukštos kokyb÷s darbas, o kitiems – visuomenei naudingų id÷jų kūrimas. Žinodamas skirtingus savo pavaldinių savirealizacijos poreikius, vadovai gali įvairiais būdais skatinti, kad jie pasiektų tiek asmeninius, tiek ir organizacijos tikslus. Taigi, A.Maslow poreikius išd÷st÷ hierarchine tvarka: fiziologiniai, saugumo, socialiniai, pagarbos, saviraiškos. Jis nor÷jo parodyti, kad reikia pirmiausiai patenkinti žemiausius poreikius, norint siekti aukštesnių poreikių.
A.Maslow buvo įsitikinęs savo teorijos teisingumu, tačiau v÷liau ją truputį modifikavo, pažym÷damas, jog savęs realizavimo poreikių patenkinimas gali iš tikrųjų padidinti v÷l naujų poreikių atsiradimo galimybę.
Laurie J.Mullins teigia, kad yra kelios problemos, susijusios su A.Maslow teorijos pritaikymu praktikoje:
1. Žmon÷s nebūtinai patenkina savo poreikius, ypatingai aukštesniuosius, tik per darbo santykius. Jie juos gali patenkinti įvairiose srityse. Be to, vadovui reik÷tų tur÷ti visapusišką darbuotojo privataus ir socialinio gyvenimo supratimą, neužtenka vien tik suprasti darbuotojo poelgius darbe.
2. Yra problemų d÷l laiko, kuris praeina tarp žemesnių poreikių patenkinimo ir aukštesnių atsiradimo.
3. Individualūs skirtumai reiškia, jog žmon÷s skirtingai vertina tuos pačius poreikius. 4. Truputis apdovanojimų ar pelno darbe patenkina daugiau nei vieną poreikį. Aukštesnis atlyginimas ar pak÷limas pareigose, gali būti pritaikomas visiems hierarchijos lygiams.
5. Net ir žmon÷s, esantiems tame pačiame hierarchiniame lygyje, motyvuojantys veiksniai gali skirtis. Yra daugelis skirtingų būdų, kuriais žmon÷s gali pasiekti pasitenkinimą.
6. A. Maslow žiūr÷jo į pasitenkinimą kaip į pagrindinį elgesio motyvavimo rezultatą. Tačiau pasitenkinimas darbu nebūtinai skatina gerinti darbo atlikimą. (Laurie J.Mullins, 1996)
Taigi, ši teorija daugiausia kritikuojama d÷l jos nesugeb÷jimo įvertinti individualių žmonių skirtumus.
Bernard Weiner siūlo tokį A.Maslow teorijos pritaikymą valdyme. Nors A.Maslow iš pradžių nenumat÷, kad poreikių hierarchija būtinai turi būti taikoma darbui, ji vis dar išliko populiaria teorija kaip darbo motyvavimo teorija. Be kritikos ir abejonių d÷l jos galimybių, teorija tur÷jo mokslinę įtaką vadybos motyvavimo teorijoms ir numat÷ individualius poreikius organizacijoje. Tai patogi struktūra (r÷mai), apžvelgiant skirtingus poreikius ir lūkesčius, kuriuos jaučia žmon÷s, susivokiant, kurioje hierarchijos pakopoje jis dabartiniu metu yra, ir kokie skirtingi motyvai gali būti naudojami žmon÷ms, esantiems skirtinguose lygiuose. (A.F.James Storen, R.E.Freeman ir kt., 1999)
A.Maslow teorija įd÷jo didelį ind÷lį į supratimą, kas skatina darbuotoją dirbti organizacijos naudai. Norint motyvuoti konkretų žmogų, vadovas turi jam suteikti galimybę patenkinti vidinius poreikius taip, kad tai pad÷tų pasiekti ir organizacijos tikslus. Dar visai neseniai vadovai gal÷jo darbuotoją skatinti ekonominiais stimulais, tačiau dabar keičiantis situacijai, vien to nebeužtenka: žmonių poreikiai yra kur kas aukštesni.
C. Aldefer pasiūl÷ alternatyvią teoriją, artimai susijusią su A.Maslow. Savo teoriją jis pavadino EGA (angliškai ERG): šios trys raid÷s reiškia tris svarbiausias poreikių grupes – egzistencijos (šie poreikiai remiasi nepertraukiamu žmogiškumo egzistavimu ir išlikimu, ir užgožia materialius fiziologinius ir saugumo poreikius), giminyst÷s (poreikiai paremti santykiais su socialine aplinka ir uždengia meil÷s arba priklausomyb÷s, reikšmingumo bendraujat su žmon÷mis priedanga, saugumo ir pagarbos natūralumą) ir augimo (šie poreikiai apima potencinį tobul÷jimą (galimybes tobul÷ti) ir apima savigarbą bei savirealizaciją.(R.Minkut÷, 2000)
C.Alderfer aiškino, kad žmogų gali motyvuoti keletas poreikių tuo pat metu. Be to, žmogaus poreikiai gali ne tik kilti iš apačios į viršų hierarchiniais laipteliais, bet ir leistis į apačią.
C.Alderfer teorijoje, priešingai nei A. Maslow teorija, teigia, kad žemesnio lygio poreikiai nebūtinai turi būti patenkinti, norint kad žmogui iškiltų aukštesnio lygio poreikiai kaip motyvai.
ERG teorija teigia, kad individas motyvuojamas patenkinti vieną ar daugiau jam svarbiausių poreikių. Ir jeigu žmogaus poreikiai tam tikrame lygyje yra blokuojami, tada visas d÷mesys tur÷tų būti nukreipiamas į kitų lygių poreikių tenkinimą.
D.McClelland teorija orientuota į aukštesnio lygio poreikius. Jis man÷, kad žmon÷ms svarbiausi trys poreikiai: s÷km÷s (laim÷jimų), naryst÷s (bendravimo) ir valdžios.
D.McClelland tyrimais įrod÷, kad stiprus poreikis laim÷ti, noras kitiems nenusileisti arba juos pranokti – yra susijęs su darbuotojų motyvacija atlikti savo darbines užduotis. Žmon÷s, turintys stiprų laim÷jimo poreikį, m÷gsta prisiimti atsakomybę sprendžiant problemas; jie dažnai kelia sau pakankamai sunkius tikslus ir, įvertinę situaciją, rizikuoja, kad juos pasiektų. Tolius žmones reikia nepamiršti reguliariai skatinti už pasiektus rezultatus.
Gana didelis ryšys yra tarp stipraus poreikio laim÷ti ir darbo rezultatyvumo, nes darbuotojai, kuriems sekasi konkurenciniai darbai, jautriai reaguoja į paskatas, grindžiamas galimybe laim÷ti.
Artimo bendravimo poreikiai patenkinami užmezgant ir palaikant gerus santykius su aplinkiniais, sulaukiant iš jų palaikymo. Šiems poreikiams patenkinti reikalingi pastovūs, platūs kontaktai (ryšiai), aprūpinimas informacija ir pan.
Valdžios poreikis susideda iš siekimo daryti įtaką kitiems žmon÷ms, prisiimti sau atsakomybę už jų elgesį. Tai ne tik apie administracin÷ valdžia, bet ir talentas, autoritetas aplinkiniams. Šie žmon÷s ieško valdžios tam, kad pasitik÷tų savimi, valdytų kitus; kitiems reikalinga valdžia organizacijoje kilusių problemų išsprendimui, kurias jie geriau už kitus supranta ir yra pasirengę prisiimti visą su tuo susijusią atsakomybę.
D.McClellando tyrimai taip pat teigia, kad vadovai gali bent šiek tiek sustiprinti savo pavaldinių poreikį laim÷ti, sukurdami tam tikrą darbo aplinką, suteikdami daugiau savarankiškumo, padidindami jų atsakomybę ir autonomiją, skirdami vis sunkesnes ir labiau intriguojančias užduotis, pagirdami juos ir apdovanodami už gerus darbo rezultatus. (J.Kasiulis, V.Barvydien÷, 2003)
F.Hercberg sukūr÷ dviejų veiksnių teoriją. Jis nustat÷ veiksnius, sukeliančius darbuotojų pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, jis pavadino higieniniais veiksniais (tiksliau vadinant darbo aplinkos veiksniais), o veiksnius,
turinčius įtakos pasitenkinimui - motyvacijos veiksniais. Darbo aplinkos veiksniai – tai organizacijos politika, darbo ir socialinis saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis darbo sąlygos, kontrol÷, administracijos elgesys su darbuotojais. Motyvacijos veiksniai – tai s÷km÷, karjera, pripažinimas, atsakomyb÷, kūrybinis ir dalykinis tobul÷jimas. (I.Bučiūnien÷, 1996)
F.Hercberg naujai pažvelgia savo teorijoje į motyvaciją. Jo nuomone, pasitenkinimo priešingyb÷ n÷ra nepasitenkinimas. Motyvacinių veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą, t.y. jie patenka į tam tikrą abejingumo būseną. Nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių gerinimas nemotyvuoja ir neskatina darbuotojų geriau dirbti, o jų nebuvimas sąlygoja prastą darbuotojų savijautą.
F. Hercberg dviejų faktorių motyvavimo teorija taikoma daugelyje organizacijų personalo valdymui bei jo motyvavimui. Šios teorijos pagrindu kuriamos ,,vertikalaus darbo praturtinimo” programos, t.y. darbui suteikiamos ne tik higienin÷s, bet ir motyvuojančios charakteristikos. Darbuotojai turi galimybę patirti pasiekimą, pripažinimą, atsakomybę, paaukštinimą bei tobul÷jimą. Čia darbuotojui suteikiama daugiau reikšmingumo, praplečiama jų įtakos sfera, didinami reikalavimai. Esant ,,horizontaliam darbo praturtinimui” pavedamos vis kitos tokio paties sunkumo užduotys.
Laurie J.Mullins teigia, kad, yra keletas problemų, susijusių su F.Hercberg teorija. Ši teorija kritikuojama vien d÷l to, kad atliekant tyrimus į klausimą, kada darbuotojas jaut÷ pasitenkinimą ar nepasitenkinimą užbaigęs darbą, dauguma apie pasitenkinimą atsakydavo apie tai, kas priklaus÷ būtent nuo jo, o apie nepasitenkinimą – kas priklaus÷ nuo kitų žmonių ar daiktų, nepriklausančio nuo jo. Tod÷l vienas ir tas pats veiksnys vienam žmogui gali būti motyvuojantis, o kitam kaip higieninis veiksnys, tod÷l motyvacija priklauso nuo konkretaus žmogaus poreikių. Be to, nors ir darbuotojo pasitenkinimas darbu bus didelis, tačiau darbingumas gali būti mažas, nes jam gali būti daug svarbiau pabendrauti su bendradarbiais negu atlikti jam nurodytą užduotį. Tod÷l kitiems mokslininkams tapo aišku, kad norint paaiškinti motyvavimo mechanizmą, būtina apžvelgti daugelį supančios aplinkos aspektų ir parametrų, nusakančių vienokį ar kitokį poelgį. Tai ir buvo procesin÷s motyvacijos teorijų atsiradimo priežastis. (Laurie J.Mullins, 1996)
Poreikių motyvavimo teorijos teoretikai nurodo labai skirtingus motyvuojančius ir demotyvuojančius veiksnius. Pasak F.Herzbergo, yra grup÷ veiksnių, kurie skatina darbuotoją organizacijoje dirbti efektyviai, pasitenkinti savo veikla, ir yra kita grup÷ veiksnių, kurie slopina
veiklos efektyvumą. Kitaip tariant, darbuotoją organizacijoje veikia tiek motyvuojantys, tiek demotyvuojantys veiksniai.
Išskiriami šie darbuotojų veiklą motyvuojantys veiksniai: organizacijos tikslai, organizacijos kultūra ir vidinis įvaizdis, komunikacija ir informacija, socialiniai motyvatoriai ir kvalifikacija, teisinga ir efektyvi atlyginimo už darbą sistema, darbo turinys, geros darbo sąlygos ir darbo r÷žimas bei tinkamas vadovavimas. (A.Sakalas, V.Šilingien÷, 2000)
Organizacijos tikslai. Žmon÷s neretai ieško darbo viešajame sektoriuje tod÷l, kad juos žavi valstybin÷s biurokratin÷s struktūros pareigūno karjera. Tačiau nemažai jų nori dirbti valstybin÷se organizacijose, nes juos domina veiklos sritys, kuriose dominuoja valstyb÷ (pavyzdžiui, švietimas, socialin÷ rūpyba, aplinkosauga ir pan.), t.y. tam tikros viešosios sferos sritys. Tik÷tina, kad žmon÷s, atsidavę tam tikriems tikslams, kurie sutampa su jų organizacijos tikslais, jausis labai motyvuoti, gal÷dami pad÷ti organizacijai įgyvendinti tuos tikslus. Tačiau dauguma profesionalių darbuotojų skiria kur kas daugiau d÷mesio savo kasdieniniam darbui ar specifiniams savo profesijos tikslams nei valstyb÷s organizacijos, kurioje jie dirba, tikslams. (A.Sakalas, V.Šilingien÷, 2000)
Organizacijos kultūra ir vidinis įvaizdis. Organizacijos s÷km÷ priklauso nuo visų jos darbuotojų pastangų, o tam, kad darbuotojai rodytų pastangas organizacijos vertyb÷s negali prieštarauti asmeniniams ir bendroms žmogiškosioms vertyb÷ms. Darbuotojai turi daugiau žinoti apie pačią organizaciją, geriau suprasti savo darbo prasmę ir tuomet jiems nor÷tųsi sukurti ir patiems dalį organizacijos vertybių.
Siekiant darnos ir s÷kmingos veiklos organizacijos tur÷tų sukurti skatintino elgesio taisykles arba kitaip dar vadinamą ,,Elgesio vadovą”. Pagrindiniai tokių elgesio taisyklių principai yra šie:
• s÷km÷s ir savarankiškumo ambicijos;
• smalsumas, veiklumas, reaktyvumas, komunikacija;
• pagarba faktams, amato taisykl÷ms, bendrai disciplinai, profesionalumui; • numatymas, abejojimas, naujovių skatinimas;
• kito išklausymas, pagarba skirtumams, dialogas; • nuolatinis kvalifikacijos k÷limas, lankstumas; • iniciatyva ir atsakomyb÷;
• informavimas, santarv÷, harmonija, pasitik÷jimas;
• pastangos, noras pralenkti ir įvertinti save. (I.Bučiūnien÷, 1996)
Pastaruoju metu organizacijos kultūros formavimas yra laikomas vienu iš pagrindinių darbuotojų motyvatorių. Kultūra apima visa tai, kas jungia organizacijos darbuotojus: savimonę, rašytus ir nerašytus įmon÷s įstatymus, kuriuos pripažintų darbuotojai.
Reikšmingą organizacijos kultūros dalį sudaro ir vidinis organizacijos įvaizdis, esantis tarp darbuotojų. Jis taip pat yra labai svarbus darbuotojus motyvuojantis veiksnys. Organizacijos įvaizdis yra svarbi priemon÷, galinti sustiprinti darbuotojų įsipareigojimą organizacijai, padidinti pasitenkinimą darbu bei užtikrinti mažesnę kadrų kaitą. (A.Sakalas, V.Šilingien÷, 2000)
Komunikacija ir informacija. Komunikacija apima santykius tarp darbuotojų, darbo grup÷se, tarp organizacijos padalinių ir apskritai visoje organizacijoje. Komunikacija svarbi apimant ryšius ir su išorine aplinka. Komunikacija stiprina kolektyvinį solidarumą. Kuo darbuotojas jaučiasi labiau integruotas į kolektyvą bei yra jo vertinamas, tuo daugiau jis deda pastangų ir tuo labiau stipresnis yra atsakomyb÷s jausmas. Komunikacijos sąlyga – atgalinis ryšys, t.y. darbuotojų nuomon÷s išsakymas. Be atgalinio ryšio komunikacija būtų tik informavimas.
Informacija apie organizacijos tikslus ir ketinimus bei pasitik÷jimas sukuria pojūtį, kad: nuo darbuotojų niekas neslepiama; bendrai yra ieškoma efektyvių ryšių darbe; objektyviai vertinamos problemos bei priimami sprendimai; elgesys su darbuotojais teisingas ir bešališkas. (A.Sakalas, V.Šilingien÷, 2000)
Socialiniai motyvatoriai ir kvalifikacija. Socialiniai motyvatoriai yra skirstomi į tris grupes:
• Socialiniai motyvai, pagrįsti bendravimo galimyb÷mis, meile, priklausomybe. Kuo geresnis kolektyvas, tuo labiau yra patenkintas – motyvuotas darbuotojas. Darbuotojo priklausomyb÷ tam tikrai grupei organizacijoje yra pripažinimo, atitinkamo statuso pagrindas.
• Savęs išraiškos galimyb÷ per pripažinimą, statusą, prestižą, d÷mesį. Nebesitenkinama vien tik formalia priklausomybe, siekiama, kad būtų atliktas ir neformalus pripažinimas.
• Savęs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Kiekvienas dirbantysis siekia, kad darbas jam būtų malonus, įdomus, kad jis gal÷tų tobul÷ti pagal poreikius ir sugeb÷jimus.
Socialinius motyvatorius sąlygoja ir materialiniai veiksniai, nes socialiniai santykiai nuo materialinių l÷šų labai priklauso. Apskritai socialiniai motyvatoriai yra nukreipti į individualių siekių įgyvendinimą bei į santykių kolektyve (grup÷je, padalinyje, įmon÷je) gerinimą.
Socialiniai motyvatoriai per materialinį darbuotojų skatinimą reiškiasi tuomet, kai dalis darbo užmokesčio priedų mokama už geras, socialines darbuotojų savybes: atsidavimą organizacijai, nuolatinį kvalifikacijos k÷limą, aktyvumą sprendžiant įmon÷s problemas ir t.t.
Motyvacija yra labai susijusi su sugeb÷jimais. Kvalifikacijos k÷limas ir profesinių sugeb÷jimų tobulinimas darbuotojams yra s÷km÷s pojūtį keliantis malonumas bei asmeninio pasitenkinimo šaltinis. Be to, kvalifikacijos k÷limą darbuotojai laiko darbo garantijų stiprinimo priemone. Kvalifikacijos k÷limas yra laikomas vienu iš svarbiausių motyvavimo veiksnių, nes darbuotojas tinkamai pritaikęs darbe savo naujus sugeb÷jimus jaučia pasitenkinimą darbu, stipr÷ja ir jo paties pasitik÷jimas savimi. (A.Sakalas, V.Šilingien÷, 2000)
Teisinga ir efektyvi atlyginimo už darbą sistema. Pastaruoju metu darbo užmokestis yra svarbiausias darbuotojų motyvacijos veiksnys. Šis motyvatorius ypatingai svarbus, kai n÷ra tenkinami darbuotojų materialiniai ir saugumo poreikiai. Jeigu darbuotojas jaučiasi neteisingai įvertintas, tuomet darbo užmokestis tampa demotyvacijos veiksniu.
Norint, kad darbo užmokestis būtų veiksminga motyvavimo priemon÷, organizacijoje reikia įgyvendinti paprastą ir suprantamą darbo užmokesčio pagal darbo vertę, darbuotojo kompetenciją, jo pastangas sistemą, nes darbuotojas jaučia ryšį tarp atliekamo darbo kiekyb÷s ir kokyb÷s bei gaunamo uždarbio. Be to, darbo užmokesčio sistema turi tenkinti tokius kriterijus:
• būti pakankami patraukli, leidžianti priimti ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus; • būti glaudžiai susijusi su organizacijos ar įstaigos socialine politika.
Darbo turinys. Sunkiai gal÷tų kas nors labiau motyvuoti negu pasitenkinimas atliekamu darbu. Be to, galima pasakyti, kad šis motyvacijos veiksnys organizacijoje yra sunkiai ir kontroliuojamas, nes su šiuo veiksniu susiję atlygiai yra vidiniai, tad niekas kitas geriau už patį darbuotoją nežino, kas jam patinka darbe. Žinoma, ne visi žmon÷s randa patinkantį jiems darbą, tačiau daliai pavyksta, o tai reiškia, kad tuomet darbo turinys gali veikti kaip stiprus motyvacijos veiksnys, tačiau jis yra susijęs su dviem problemomis: 1) yra tokių darbų, kurie kažin ar gali sukelti kam nors pasitenkinimą; 2) darbuotojai, m÷gstantys savo darbą, nori jį atlikti jiems įprastais būdais, kurie gali būti nebepriimtini įmonei. Ši problema yra gerokai sud÷tingesn÷ už pirmąją. (I.Bučiūnien÷, 1996)
Darbo sąlygos. Darbo aplinkos kokyb÷ yra labai stiprus motyvacijos veiksnys. Ji atspindi rūpinimąsi darbuotoju bei pagarbą jam. Viskas, kas yra susiję su darbo sąlygų gerinimu, saugumo bei higienos normų laikymusi, darbo priemonių pritaikymu darbuotojui, patalpų estetika, darbuotojus veikia motyvuojančiai. Tod÷l reikia stengtis pašalinti iš darbo aplinkos veiksnius, kurie sukelia nemalonius pojūčius, bei optimizuoti darbo sąlygas, kad dirbdamas žmogus tobul÷tų intelektualiniu ir psichofiziologiniu požiūriu. (I.Bučiūnien÷, 1996)
Tinkamas vadovavimas. Pagrindin÷s vadovo funkcijos yra šios: planavimas, organizavimas, komandavimas, koordinavimas, kontrol÷. Taip pat vadybos mokslininkai išskyr÷ dar vieną ypatingą vadovo funkciją – sugeb÷jimą nukreipti ir vesti paskui save pavaldinius.
Šiuo metu yra atsiradusios dar kelios naujos vadovo funkcijos, kurios yra nukreiptos į tai, kad tiesiogiai did÷tų darbuotojų motyvacija ir kūrybingumas:
• darbuotojų įtraukimas į su jais susijusių sprendimų pri÷mimą, tuomet kiekvienas jaučiasi atsakingas už priimtą sprendimą. Visa tai iš vadovo reikalauja didel÷s kantryb÷s, sugeb÷jimo išklausyti, o svarbiausia suteikti progą įgyti pasitik÷jimą;
• delegavimas, t.y. pasidalyti savo valdžia arba perduoti bendradarbiui galimybę įvertinti atsiradusios problemos svarbą ir palikti jam sprendimo būdų pasirinkimą.
Vadovas, deleguodamas savo funkcijas, turi būtinai pasitik÷ti ir būti užtikrintas darbuotojo sugeb÷jimais pateisinti jam patik÷tą atsakomybę. (I.Bučiūnien÷, 1996)
Kaip min÷ta ankščiau, be darbuotojus veikiančių motyvuojančių veiksnių, yra ir demotyvuojantys (slopinantys) veiksniai. Jei darbuotojo motyvavimas yra blokuojamas dar jam nepasiekus norimų tikslų, tai gali sukelti darbuotojo neigiamą elgesį arba darbuotojas tam gali nesipriešinti. Išskiriami tokie darbuotojų darbą demotyvuojantys veiksniai:
1) prasta priežiūra;
2) įtempti santykiai su tiesioginiu vadovu; 3) prastos darbo sąlygos;
4) nepatenkinamas atlyginimas; 5) įtempti santykiai su bendradarbiais; 6) asmeninio gyvenimo nes÷km÷s; 7) įtempti santykiai su pavaldiniais; 8) per žemas statusas (pareigos);
Visi veiksniai sąveikaudami daro įtaką darbuotojų motyvacijai. Vadovai, motyvuodami darbuotojus, privalo įvertinti visus veiksnius. Siekiant panaikinti min÷tus darbuotojų darbo trikdžius, organizacijų vadovai tur÷tų: mažiau kontroliuoti pavaldinius, skatinti pateikti id÷jas ir pasiūlymus, dalintis informacija apie bendruosius ir specifinius darbo aspektus, jei įmanoma, suteikti daugiau įgaliojimų ir laisv÷s darbe, nuolat informuoti, kaip vertinami jų darbai, kritikuoti tik konstruktyviai, skatinti imtis naujų užduočių, skirti specialias užduotis tam, kad darbuotojai taptų pagrindinių darbo sričių ekspertais.
Poreikių motyvavimo mokyklos teoretikai nurodo, jog:
• Patenkintas poreikis n÷ra motyvatorius. Patenkinus vieną poreikį, vietoj jo atsiranda kitas poreikis. Žmon÷s nuolat siekia patenkinti tam tikrą poreikį.
• Poreikių kompleksas yra labai sud÷tingas, t.y. individo elgesį vienu metu lemia daugyb÷ įvairiausių poreikių.
• Konkrečių asmenų poreikiai gali skirtis savo intensyvumu. Kuo intensyvesni darbuotojo poreikiai, tuo sud÷tingesnis yra jo motyvavimo mechanizmas.
• Pirma reikia patenkinti žemesnio lygio poreikius iki tam tikro momento, kai aukštesnio lygio poreikiai tampa pakankamai stiprūs elgesio stimuliatoriai.
Aukštesnio lygio poreikiai yra įvairesni nei žemesnio lygio poreikiai, ir egzistuoja daugiau būdų patenkinti aukštesnio lygio poreikius nei žemesnio lygio. (P.Zakarevičius, 1998)
Kiekviena nagrin÷ta poreikių teorijų pabr÷žia, kad ilgainiui žmon÷s kai kuriuos svarbius asmeninius poreikius patenkina. Taip pat kiekviena teorija pabr÷žia, jog žmon÷s apie savo pasitenkinimo laipsnį sprendžia, sąmoningai palygindami aplinkybes su poreikiais. Galiausiai, kiekviena teorija įvertina tai, jog kiekvienas žmogus yra individualus.
2.2. PROCESINöS MOTYVAVIMO TEORIJOS
Procesin÷s motyvavimo teorijos daugiau d÷mesio skiriama ne tam kas motyvuoja žmones veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį, t.y. atsižvelgia į patį motyvavimo procesą. Šios teorijos neišsižada poreikių egzistavimo, bet teigia, kad ne vien tik tai motyvuoja žmogų. Asmens poelgis yra jo supratimo ir lūkesčių, susijusių su esama situacija, funkcija ir galimos jo pasirinkto elgesio
pasekm÷s. Išskirtinos šios procesin÷s motyvacijos teorijos: V.Vroom vilčių teorija, J.Adams teisingumo teorija, Porter-Lawler motyvacijos modelis.
Lūkesčių teorija. M.X.Meskon teigimu, įvairios lūkesčių teorijos tapo dominuojančiu požiūriu į darbo motyvaciją nuo tada, kai V.Vroom pateik÷ savo formuluotę. Pagal šią teoriją, žmon÷s suvokiami kaip protingos, mąstančios būtyb÷s, kurios nusprendžia kokią veiksmų kryptį pasirinkti ir kiek įd÷ti pastangų. Žmogaus sprendimai yra pagrįsti jų lūkesčiais patirti tam tikro lygio malonumą ar diskomfortą d÷l tam tikros veiksmų krypties pasirinkimo. Lūkesčių teorija teigia, kad individai pasirinks tą veiksmų kryptį, kuri, kaip jiems atrodo, maksimizuos malonumą ir minimizuos diskomfortą. (G.Gaučionyt÷, 2000)
V.Vroom išpopuliarino lūkesčių teoriją, kuri teigia jog motyvacija yra lygi lūkesčių, valentingumo ir instrumentalumo funkcijai. Lūkesčiai išreiškia žmogaus viltį, jog įd÷tos pastangos leis atlikti konkretų veiksmą ar veiklą. Instrumentalumas yra atlikimo – naudos supratimas. Jis išreiškia tik÷jimą, kad gauta nauda yra atitinkamo atlikimo rezultatas.
Valentingumas rodo teigiamą ar neigiamą rezultato vertinimą. Valentingumas atspindi teikiamą pirmenybę ir priklauso nuo asmens poreikių. Bet kuriuo momentu žmogus labiau pripažįsta esamą naudą, nei kitas galimas potencialias naudas. (R.Minkut÷, 2000)
Taigi pagal lūkesčių teoriją motyvacija formuojama, žmogui įvertinus šiuos savo veiklos veiksnius (žr. 1 pav.): 1) pastangas, 2) atlikimo galimybę, 3) rezultato gavimo galimybę, 4) to rezultato reikšmingumą.
1 paveikslas. Lūkesčių teorija: motyvacijos ryšys. (Laurie J.Mullins, 1996)
J.A.F.Stoner, R.Ireman teigimu, individo elgesys šiek tiek priklausys nuo laukiamo rezultato pobūdžio. Kai kurie rezultatai savaime jau yra vidinis atlyginimas - atlygis, kurį tiesiogiai ,,pajunta” pats individas. Šio atlygio pavyzdžiai – užbaigtumo pojūtis, padid÷jęs savigarbos jausmas ar pasitenkinimas, lavinant naujus sugeb÷jimus. Išorinis atlyginimas
Įd÷tos pastangos Įvykdymo lygis Atlygio ryšys su darbu
suteikiamas per ,,agentą iš šalies”, pvz., darbo grupę ar viršininką. Tai premijos, pagyrimai ar paaukštinimas pareigose.
Labai svarbu vadovams taikant šį modelį detaliau išanalizuoti motyvavimo procesą ir sukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti vadovui norimą darbuotojo elgesį. Tačiau kaip jau su anksčiau min÷tomis teorijomis ir modeliais, čia taip pat susiduriama su problemomis. Visų pirma, kiekvienas vadovas tur÷tų suprasti, kad trijų veiksnių motyvacijai nustatyti neužtenka, reikia įvertinti daugiau asmenyb÷s savybių ir kai kuriuos organizacijos bruožus.
Teisingumo teorija. Žmon÷s bet kurioje organizacijoje nori būti teisingai ir bešališkai įvertinti. J.Adams išvyst÷ teisingumo teoriją, kuri aiškina, kokią įtaką daro neteisingas atlygis už darbą darbo kokybei, požiūriui į darbą. Ši teorija yra ir pagrindin÷ socialin÷s nelygyb÷s teorija. J.Adams neteisingumą apibr÷žia taip: žmogus jaučia neteisingumą, kai jo įd÷jimų nekompensuoja gautas atlygis.
Pagrindin÷ teisingumo teorijos išvada ta, kad tol, kol darbuotojai nebus tikri, kad jų darbas atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo sąnaudas. Tačiau teisingumo suvokimas subjektyvus: žmogus dažniausiai linkęs sureikšminti savo pastangas ir kartu sumenkinti kitų darbuotojų ind÷lį. Skirtinga patirtis, nevienodas darbo intensyvumas – tai kelios priežastys, d÷l kurių gali skirtis darbo atlygis. Vadovo pareiga paaiškinti, kod÷l yra atlygio skirtumų. (R.Minkut÷, 2000)
Porter– Lawler modelis yra kompleksin÷ teorija, apjungianti savyje vilčių ir teisingumo teorijų elementus. Joje atsižvelgiama į penkis kintamuosius: pastangas, suvokimą, rezultatus, atlyginimą ir pasitenkinimą. Pagal šį modelį pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo gabumų, o taip pat ir nuo savo reikšmingumo suvokimo. Pastangų dydis priklausys nuo atlyginimo vertingumo ir tik÷jimo, kad jis bus gautas įvertinimo.
Pagrindin÷ šios teorijos išvada - rezultatyvus darbas pats sąlygoja pasitenkinimą. Tačiau daugelis vadovų mano atvirkščiai: kuo labiau patenkintas darbuotojas, tuo jis rezultatyviau dirba. Anot Porter-Lawler modelio, yra priešingai. Aukštas darbo rezultatyvumas yra patenkinimo priežastis, o ne pasekm÷. Šis modelis suteik÷ naują ir pagrindinį supratimą – motyvacija n÷ra paprasčiausiai priežasčių – pasekmių grandin÷s elementas. (R.Minkut÷, 2000)
Pastiprinimo teorija. J.A.F.Stoner pastiprinimo teoriją sieja su profesoriumi B.F.Skinner ir rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekm÷s veikia ateities veiksmus per cikliško suvokimo procesą. Šį procesą galima pavaizduoti taip:
2 paveikslas. Elgesio ir pasekm÷s sąryšis. (A.F.James Storen, R.E.Freeman ir kt., 1999)
J.A.F.Stoner nuomone, individo savanoriškas elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis (paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekm÷s yra teigiamos, tai tik÷tina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į panašias situacijas. Jei tos pasekm÷s yra nemalonios, tai individas tikriausiai pakeis savo elgesį, kad ateityje jų išvengtų. Pastiprinimo teorija yra susijusi su žmonių prisiminimais apie praeities paskatų – atsako – pasekmių patirtį. Pagal šią teoriją, asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į paskatą reaguoja d÷sningu elgesiu.
Elgesio modifikavimas remiasi pastiprinimo teorija, siekiant pakeisti žmogaus elgesį. Išskiriami keturi pagrindiniai elgesio modifikavimo metodai:
• teigiamas pastiprinimas – tai pageidaujamo elgesio skatinimas teigiamu pagyrimu; • mokymasis vengti – darbuotojas keičia savo elgesį, kad išvengtų nemalonių pasekmių, pvz., kritikos ar prasto veiklos rezultatų įvertinimo;
• slopinimas – n÷ra jokio pastiprinimo;
• bausm÷ – vadovas gali pritaikyti neigiamas pasekmes, sustabdyti ar pataisyti neigiamą elgesį, pvz., papeikimas, atlyginimo sumažinimas ar net atleidimas iš darbo. (A.F.James Storen, R.E.Freeman ir kt., 1999)
Tikslų nustatymo teorija didelį d÷mesį skiria pačių tikslų nustatymui ir siekimui. Natūralus žmogaus polinkis formuluoti tikslus ir jų siekti yra naudingas tik tada, kai žmogus supranta ir pripažįsta konkretų tikslą. Be to, darbuotojai nebus motyvuoti, jei netur÷s gabumų ir sugeb÷jimų reikalingų tam tikslui pasiekti. Tad remiantis tikslų nustatymo teorija, kai elgiasi taip, kad art÷tų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi protingai pasiekti.
Tikslai yra aiškūs ir teikiantys galimybę išbandyti save, jie puikiai skatina tiek atskiro individo, tiek ir grup÷s darbą. Motyvavimas ir įsipareigojimas yra stipresni, jei pavaldiniai patys dalyvauja nustatant tikslus. Darbuotojams būtinas stiprus grįžtamasis ryšys, tai padeda jiems geriau pasirinkti ar pakoreguoti darbo metodus ir skatina dar atkakliau siekti nustatytų tikslų.
Procesin÷s motyvavimo mokyklos atstovai teigia, kad:
• Individo ir aplinkos santykis sąlygoja elgesį. Nei individas, nei aplinka atskirai nesąlygoja elgesio. Žmon÷s susieti su organizacija darbo lūkesčiais, kurie yra grindžiami
poreikiais, motyvacija ir patirtimi. Šie visi veiksniai įtakoja žmogaus atsakomybę organizacijai, bet jie gali keistis ir kinta visą laiką.
• Individai patys valdo savo elgesį, nors taisykl÷s, technologija, darbo grup÷s įtakoja individo elgesį organizacijoje. Individai priima mažiausiai dviejų tipų sprendimus: 1) sprendimus, susijusius su ÷jimu į darbą, pasilikimu toje pačioje organizacijoje; 2) sprendimus, susijusius su produktyvumu, darbo sunkumu, kvalifikacija.
• Skirtingi individai turi skirtingus poreikius ir tikslus. Skirtingi darbuotojai nori skirtingo atlygio už savo darbą (pvz., darbo saugumo, k÷limo pareigose, gero užmokesčio ir t.t.)
• Individai, rinkdamiesi sprendimą, remiasi savo elgesio suvokimu, kurį seks norimas atlygis. Individai daro tokius sprendimus, kurie, jų manymu, atneš didžiausią naudą ir išvengs nepageidaujamų rezultatų. (A.F.James Storen, R.E.Freeman ir kt., 1999)
N÷ra vieningos motyvavimo teorijos. Visos aptartos motyvavimo teorijos bando paaiškinti motyvavimo esmę bei išsiaiškinti tam tikro žmogaus elgesį tam tikru momentu. Šios skirtingos teorijos n÷ra galutin÷s. Jos visos kritikuojamos arba turi alternatyvių sprendimų, neigiančių originalias id÷jas. Kiekviena iš jų, siekianti geriau motyvuoti žmogų darbui, yra naudinga.
2.3. PERSONALO MOTYVAVIMO SISTEMŲ KŪRIMO KRYPTYS
LIETUVOS ORGANIZACIJOSE RINKOS SANTYKIŲ FORMAVIMOSI
LAIKOTARPIU
Lietuvos įmon÷s, nor÷damos greičiau pakilti iš sunkios ekonomin÷s situacijos ir prad÷ti konkuruoti su išsivysčiusių šalių įmon÷mis, turi rasti būdus, kaip padidinti darbuotojų motyvaciją ir kuo geriau panaudoti jų potencialą. Personalo motyvavimui Lietuvos įmon÷se ir organizacijose yra skiriama per mažai d÷mesio. Tokia situacija turi objektyvias priežastis. (K.Antanavičius, P.Zamalaitis ir kt., 2000)
Pirmiausia reikia pamin÷ti tarybiniu laikotarpiu susiformavusio iškreipto požiūrio į personalo motyvavimą įtaką. Nors formaliai ir buvo deklaruojami teiginiai apie „žmogiškojo veiksnio“ reikšm÷s didinimą, tačiau praktikoje vadovautasi visiškai kitokiais principais, kaip pavyzdžiui lygiava, partiškumas, mažos vadovų teis÷s. Tod÷l šiuo metu Lietuvoje įmon÷s dar neturi sukaupusios pakankamai žinių apie personalo motyvavimą ir patirties kaip tai atlikti. (K.Antanavičius, P.Zamalaitis ir kt., 2000)
Antra priežastis yra ta, jog socializmas yra palikęs gan ryškų p÷dsaką Lietuvos žmonių sąmon÷je. Ir nors per÷jimas į rinkos santykius neišvengiamai keičia Lietuvos dirbančiųjų vertybių sistemą, tačiau dar dažnai pasireiškia elgsenos, paremtos nepasitik÷jimu savo j÷gomis, suinteresuotumo, iniciatyvos, savikritikos trūkumu, pobūdis. Jei dar pridurtume problemas kylančias d÷l nedarbo bei žemo pragyvenimo lygio, tuomet būtų galima suprasti, kod÷l Lietuvos dirbantieji turi žemą vidinę motyvaciją. (K.Antanavičius, P.Zamalaitis ir kt., 2000)
Trečia priežastis yra susijusi su pereinamuoju į rinką laikotarpio problemomis, darančiomis didelę įtaką įmonių veiklai. Sunki ekonomin÷ pad÷tis, nuolatin÷ bankroto gr÷sm÷, silpna įstatymin÷ baz÷, patirties gyvenimo rinkos sąlygomis stoka, mažas profsąjungų ir dirbančiųjų aktyvumas bei nedidel÷ jų įtaka organizacijų veiklai labai apsunkina ir riboja motyvuojančių personalo sistemų diegimo Lietuvoje įmon÷se galimybes. Šiuo metu besiformuojantys rinkos santykiai neatitinka pažangių Vakarų šalių rinkos santykių standartų. Taigi, tur÷s praeiti gana ilgas laiko tarpas, kol Lietuvoje susiformuos pakankamas darbo ir gyvenimo rinkos patyrimas. ( K.Antanavičius, P.Zamalaitis ir kt., 2000)
2.4. TEORINIAI IR PRAKTINIAI DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO
MODELIAI
Darbuotojų motyvavimo ir elgsenos modelių analiz÷. Mokslin÷je literatūroje ypač plačiai nagrin÷jami teoriniai darbuotojų motyvavimo ir elgsenos modeliai bei jų ypatumai, tačiau motyvavimo modelių kūrimas ir taikymas praktikoje Lietuvoje reikalauja išsamesn÷s analiz÷s.
Dažnai, neatsižvelgiant i lietuviškas tradicijas, bandoma mechaniškai perkelti vakarietiškus darbuotojų motyvavimo modelių elementus bei vadovavimo metodus. Praktika rodo, kad darbuotojų veiklos ir elgsenos pasirinkimas priklauso ne tik nuo vadovavimo metodų ar motyvų pobūdžio, bet ir nuo jų socialinio turinio. (L.Marcinkevičiūt÷, 2005)
Visuotinai pripažįstama, kad darbuotojų motyvacija priklauso nuo individo, sąlygų ir laiko, ji n÷ra pastovi ir nuolat kinta. D÷l tokio sud÷tingumo neįmanoma vienareikšmiškai nustatyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus. Kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą apie motyvaciją ir suteikia papildomų galimybių praktiniam darbuotojų motyvavimui. Tai verčia ieškoti naujų išeičių, mobilizuoti vidinius rezervus, keisti tradicinius darbo ir valdymo metodus naujais, pažangesniais. Aktualesnis tampa išsivysčiusių Vakarų šalių patirties darbuotojų motyvavimo srityje studijavimas ir adaptavimas mūsų sąlygomis. N÷ra tobulos motyvacijos
teorijos, tačiau žinant jas galima rasti efektyviausias motyvavimo priemones bei metodus. (L.Marcinkevičiūt÷, 2005)
Vis aktualesniu tapo išsivysčiusių šalių darbuotojų motyvavimo patirties studijavimas ir nemechaninis jo perk÷limas, o adaptavimas Lietuvos sąlygomis.
Nustatyta, kad modelių elementai (darbuotojų santykiai, ištekliai ar poreikiai) susijungę į įvairius kompleksus veikia dirbančiųjų psichiką. Jie jungia giminingus veiklos motyvus, kol kompleksas pasiekia dinamiškumą ir darbuotojas turi vienaip ar kitaip pasielgti. (L.Marcinkevičiūt÷, 2005)
Motyvai, nukreipti į pageidaujamus rezultatus, o elgsena – sąmoningas rezultatų siekimas yra Lietuvos įmonių darbuotojų (tiek vadovaujančių, tiek vykdančių) motyvavimo pagrindas. Galima daryti išvadą, kad motyvavimo esm÷ – darbuotojų elgsenos ir veiklos kaita darbdavių norima linkme.
Nesirenkant darbo pobūdžio, nenaudojant profesinių sugeb÷jimų, darbuotojai tampa abejingais vykdytojais, kurių galutinis tikslas – darbo užmokestis. Toks požiūris yra žalingas, nes pra÷jus tam tikram laikotarpiui, susidarius žemam žinių ir kvalifikacijos prestižui, Lietuva gali tapti tik darbo j÷gos tiek÷ja. Siekiant min÷tos problemos išvengti, būtina darbuotojų motyvavimą traktuoti kaip sud÷tinę Lietuvos įmonių valdymo strategijos dalį. (L.Marcinkevičiūt÷, 2005)
Visuotinai pripažįstama, kad darbuotojai yra skirtingų charakterių. Egzistuoja nevienodi veiklos ir elgsenos motyvai, tod÷l reikalingos ir skirtingos motyvavimo priemon÷s, kurios užtikrintų pasitenkinimą darbu. Parinkti efektyvias motyvavimo priemones vadovams yra sud÷tinga, nes ne visos priemon÷s teigiamai veikia. (L.Marcinkevičiūt÷, 2005)
Įvairūs autoriai siūlo skirtingas motyvavimo priemonių klasifikacijas. Yra žinomos ekonomin÷s, teisin÷s, psichologin÷s motyvavimo priemon÷s, nepinigin÷s, pinigin÷s ir materialin÷s bei demotyvuojančios, pinigin÷s ir socialin÷s, formalios, neformalios, pinigin÷s ir moralin÷s. Remiantis min÷tomis klasifikacijomis, motyvavimo priemon÷s skirstomos į dvi grupes: materialin÷s ir psichologin÷s (1 lentel÷). (L.Marcinkevičiūt÷, 2005)
Materialin÷s motyvavimo priemon÷s
Pinigin÷s Nepinigin÷s
Psichologin÷s motyvavimo priemon÷s
Dalyvavimas, pelno padalijime, darbo užmokestis,
Vertingos dovanos, nuolaidos įsigyjant įmon÷s gaminamą
Darbo įvertinimas, darbo sąlygos, darbo turinys,
kraustymosi, telefono ir kt. išlaidų kompensavimas, paskolos iš kaupiamųjų fondų
nekilnojamam turtui įsigyti, premijos, sutaupytų l÷šų
padalijimas
produkciją, sporto klubų abonementai, kelialapiai poilsiui, laisvalaikio renginiai
įmon÷s l÷šomis, stažuot÷s, valdiškas automobilis
sprendimų pri÷mimo laisv÷, pad÷kos raštai, kvalifikacijos
tobulinimas, palankus psichologinis klimatas, drausminių nuobaudų panaikinimas, pasitenkinimas darbu, pasitik÷jimas ir atsakomyb÷, nusiskundimų analiz÷, saviraiškos galimyb÷s,
užimtumo garantijos, racionalus valdymo stiliai 1 lentel÷. Lietuvos įmonių darbuotojų motyvavimo priemon÷s (L.Marcinkevičiūt÷, 2005)
Lietuvos įmonių vadovų nuostatos d÷l darbuotojų motyvavimo yra paviršutiniškos, nors motyvavimo modelių diegimas tur÷tų apimti žmonių ir įmonių kultūros aspektus.
Norint kurti veiksmingus motyvavimo modelius, įmon÷se reikia nustatyti darbuotojų poreikius, veiklos motyvus, pasitenkinimo darbu veiksnius ir kt.. (L.Marcinkevičiūt÷, 2005)
2.5. PERSONALO MOTYVAVIMO SISTEMOS ESMö IR TIKSLAI
Remiantis šiuolaikinių išsivysčiusių šalių įmonių patirtimi, galima teigti, kad jų veiklos s÷kmę dažnai lemia sugeb÷jimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Organizacijose, kuriose laikomasi tokio požiūrio, personalo motyvavimas tampa dalimi bendros jų veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas bendrų tikslų siekimui. Norint sukurti veiksmingą motyvavimo sistemą organizacijoje, neužtenka darbuotojų skatinimui naudoti atskiras motyvavimo priemones. Jos turi sudaryti vieningą sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius personalo motyvavimo aspektus. (K.Antanavičius, P.Zamalaitis ir kt., 2000)
Įmon÷se kuriamos motyvavimo sistemos yra veiksmingos tik tuo atveju, kai tenkina dvi pagrindines sąlygas:
• Iš vienos pus÷s, jos motyvuoja darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų; • Iš kitos pus÷s, patenkina darbuotojų lūkesčius ir viltis.
Žmon÷s aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Šiuo atveju poreikių bei interesų tenkinimas yra kur kas daugiau nei pinigai. Visa tai, ką žmogus brangina ir vertina pavaizduota 3 paveiksle. (K.Antanavičius, P.Zamalaitis ir kt., 2000)
3 paveikslas. Personalo motyvavimo sistema. (K.Antanavičius, P.Zamalaitis ir kt., 2000)
Paveiksle pateikti motyvavimo sistemos elementai nurodo pagrindines kryptis, kurios šiuo metu turi būti vystomos Lietuvos įmon÷se ir organizacijose:
1. Pirmiausia turi būti sukurta teisinga ir motyvuojanti atlyginimo už darbą sistema. Tokios sistemos sukūrimo pagrindą įmon÷se sudaro objektyvus darbų bei asmeninio darbuotojų ind÷lio įvertinimas.
2. Lygiagrečiai reikia sukurti efektyvią personalo profesinio augimo ir ugdymo sistemą, kuri leistų pripažinti darbuotojų nuopelnus, sudarytų sąlygas jiems pl÷toti savo sugeb÷jimus organizacijoje bei užtikrintų galimybę kilti karjeros laiptais.
Pagrindin÷s motyvavimo sistemos dalys
PERSONALO MOTYVAVIMO SISTEMA
Pagrindiniai motyvavimo sistemos tikslai Materialinis atlyginimas už darbą Personalo pripažinimas Darbo pobūdis ir darbo aplinka Sukurti teisingą ir motyvuojančią atlyginimo už darbą sistemą Sukurti efektyvią personalo ugdymo ir profesinio augimo sistemą Sudaryti sąlygas dirbti įdomų, atsakingą darbą; užtikrinti gerus santykius su vadovais ir kolegomis • Darbo santykin÷s vert÷s įvertinimas • Darbuotojų asmeninio ind÷lio įvertinimas • Karjeros planavimo sistemos organizavimas • Personalo ugdymo sistemos organizavimas • Palankių darbo sąlygų sudarymas • Delegavimas • Įtraukimas į sprendimų pri÷mimą Pagrindin÷s veiklos kryptys
3. Darbuotojams privalo būti sudarytos sąlygos dirbti įdomų, atsakingą darbą, atitinkantį jų sugeb÷jimus bei polinkius. Tam reikia sukurti darbuotojų įtraukimo į sprendimų pri÷mimą, atsakomyb÷s ir įgaliojimų delegavimo mechanizmą. (K.Antanavičius, P.Zamalaitis ir kt., 2000)
2.6. VERTYBIŲ ĮTAKA ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ VADYBAI VIEŠAJAME
SEKTORIUJE
Aplinkos įtaka pagrindin÷ms personalo valdymo funkcijoms atsispindi vertyb÷se, filtruojamose dominuojančių ekonominių, politinių ir socialinių sąlygų parodyta 4 paveiksle. (V.Baršauskien÷, 2002)
Vertyb÷s Sąlygos Rezultatai Įtaka
Filtruojamos per pasireiškia per veikia
4 paveikslas. Vertybių įtaka pagrindin÷ms personalo valdymo funkcijoms. (V.Baršauskien÷, 2002)
Vertyb÷s, veikiamos ekonomin÷s, politin÷s, ir socialin÷s aplinkos, ir pasireiškia per įstatymus, vadovavimą ir kritiką. Ekonomin÷s sąlygos nulemia darbo vietų skaičių tiek viešajame, tiek privačiame sektoriuje, taip pat viešosioms tarnyboms keliamus reikalavimus. Pavyzdžiui, ekonominio nuosmukio laikotarpiu viešosios ir privačios organizacijos daugiau d÷mesio skiria darbuotojų atrankai, ir konkurencija d÷l darbo vietų sustipr÷ja, kartu sustiprindama visuomeninių vertybių įtaka pirmiausia personalo atrankos kriterijams. Tuo pat metu surenkama mažiau mokesčių, sumaž÷ja viešųjų įstaigų darbo vietų finansavimas, o paklausa šių įstaigų teikiamoms paslaugoms padid÷ja. (V.Baršauskien÷, 2002)
Politin÷s sąlygos taip pat filtruoja vertybes, akcentuodamos skirtingas vertybes įvairiais laikotarpiais. Pavyzdžiui, po rinkimų pasikeitus valdžiai ir at÷jus naujai administracijai, padid÷ja d÷mesys politinio jautrumo vertybei. (V.Baršauskien÷, 2002)
Individų teis÷s Administracinis efektyvumas Politinis jautrumas Socialin÷ lygyb÷ Ekonomin÷s Politin÷s Socialin÷s Technologin÷s Įstatymų leidyba Vykdomoji valdžia ir taisyklių kūrimas Kritika ir priežiūra Pagrindin÷s personalo funkcijos: Apsirūpinimas Pasiskirstymas Vystymas Sankcionavimas
Socialin÷s sąlygos irgi sukuria personalo valdymo viešajame administravime vertybinį kontekstą. Pavyzdžiui, pasibaigus karui, dažnai veteranams suteikiamos palankios sąlygos patekti į darbą viešajame sektoriuje. (V.Baršauskien÷, 2002)
Technologin÷s aplinkos įtaka pasireiškia per technologijų vystymosi sukeltus darbo rinkos svyravimus – naujų darbo vietų kūrimą ir darbo rinkos struktūros pakeitimus. Pavyzdžiui, atsirado naujų darbo vietų kompiuterių srityse, sumaž÷jo darbo vietų sunkiojoje pramon÷je, o sektorių darbas išsipl÷t÷ iki informacijos valdymo. Taigi, technologijų vystymasis veikia ne tik įvairių kvalifikacinių įgūdžių pasiūlą ir paklausą, bet ir žmonių išteklių planavimą, atranką, apmokymą, bei atskirų įgūdžių rinkos vertę ir viešojo sektoriaus galimybes konkuruoti d÷l ribotų darbo j÷gos išteklių. (V.Baršauskien÷, 2002)
Vertyb÷s, per÷jusios ekonominių, politinių ir socialinių sąlygų filtrą, pasireiškia per vykdomąją valdžią, įstatymų leidybą ir kritinę peržiūrą bei interpretaciją. (V.Baršauskien÷, 2002)
2.7. INDIVIDO ELGESYS BEI MOTYVACIJA
Individai siekia tikslų įvairiais elgesio būdais, tačiau jų elgesį lemia panašios priežastys – aktyvumo, veiklos šaltiniai, tai yra poreikiai.(J.Kasiulis, V.Barvydien÷, 2003)
Kiekvienas poreikis savaime iškelia jo patenkinimo motyvus, kurie kreipia elgseną į tikslo siekimą, parodytą 3 paveiksle. (J.Kasiulis, V.Barvydien÷, 2003)
5 paveikslas. Supaprastintas elgesio per poreikius modelis. (J.Kasiulis, V.Barvydien÷, 2003)
Yra poreikių, kurie tenkinami: • Tuo, ką žmogus gauna už darbą; • Darbo aplinka, bendravimas; • Saviraiška, pačių žmonių darbas.
Poreikiai Motyvai Elgesys Tikslas
Poreikių patenkinimo rezultatas: 1. Pasitenkinimas
2. Dalinis pasitenkinimas 3. Nepasitenkinimas
Kaip išmatuoti motyvacijos lygį? Paprastai tikimasi atsakymą gauti, klausiant pagrindinių motyvų, tačiau dažniausiai negaunami patikimi atsakymai, nes daugelis žmonių nežino, kokie jų veiklos motyvai yra aktualūs; atsako tai, ką nori išgirsti užklaus÷jas; pasako tai, ką mano esant motyvu; kiti tiesiog nenori atskleisti savo motyvų.(J.Kasiulis, V.Barvydien÷, 2003)
Žmogaus elgesį darbe lemia įvairiausi vidiniai ir išoriniai prieštaringi, kartais sunkiai paaiškinami veiksniai, kuriuos galima sugrupuoti taip:
• Pats individas, jo amžius, darbo stažas, paveld÷tos savyb÷s, gyvenimiška patirtis, profesinis pasirengimas, gabumai, sugeb÷jimai, aukl÷jimas ir t.t.
• Darbo grup÷: darbo normos, tarpasmeniniai santykiai, konfliktiškumo lygis. • Organizacija: kultūra, tikslai, veiklos pobūdis.
• Visuomen÷ arba socialin÷, ekonomin÷, technologin÷ ir ekologin÷ aplinka, kuri veikia šiuos anksčiau min÷tus lygius.( J.Kasiulis, V.Barvydien÷, 2003)
2.8. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS
Vadovas, atsižvelgdamas į darbuotojo motyvaciją bei nor÷damas paveikti jo elgesį darbe, turi parinkti atitinkamas motyvavimo priemones.
Vadovo tikslas, pasitelkus administracinę, komercinę, finansinę ir gamybinę logiką, - įtikinti darbuotoją ir nukreipti jo sprendimą, kad būtų pasiekti bendri organizacijos tikslai.
Analizuojant šiuolaikinių šalių įmonių patirtį, galima teigti, kad darbuotojų motyvavimas tampa bendrosios strategijos dalimi. Jos tikslas – suvienyti įmon÷s darbuotojus ir kreipti juos, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Darbuotojų motyvavimo priemon÷s n÷ra veiksmingos, jeigu taikomos atskirai, - jos turi sudaryti vientisą sistemą.
Įmon÷s s÷km÷s garantas – atsisakyti nacionalumo apribojimų ir leisti atsiskleisti jų saviraiškos ir kūrybingumo poreikiams, kurie neišsemiami ir yra naujovių, efektyvesn÷s veiklos šaltinis. Būtina organizacijos gerov÷s sąlyga – suvienyti visus jos narius, kartu ir jų energiją, kad būtų pasiektas bendras tikslas.
C.Vermot-Gand pateikia penkis motyvavimo priesakus įmonei: 1. Motyvuoti vizija ir pavyzdžiu:
• Apibr÷žti bendras vertybes ir vadovautis jomis;
• Užtikrinti visų darbuotojų supratimą.
2. Motyvuoti konkurencija ir pasitik÷jimu:
• Nubr÷žti tikslus, nes aktyvaus dalyvavimo jausmas, įgyvendinant įmon÷s tikslus, įpareigoja darbuotojus;
• Būti teisingam ir reikliam, nustatyti darbuotojams realius, bet pastangų reikalaujančius tikslus, nes tai sukelia reikalingumo jausmą;
• Suteikti savikontrol÷s priemones, nes tai patvirtina, kad darbuotojai yra gerbiami ir laikomi partneriais;
• Suteikti teisę suklysti, nes ji tampa žinių šaltiniu;
• Įtraukti darbuotojus, kai priimami su jais susiję sprendimai, deleguoti, kad jie jaustųsi esą dalyviai;
• Skatinti iniciatyvą, išlaikant vidinę vienybę, nes ši laisv÷ leidžia įvertinti save ir išsiskleisti vidiniams sugeb÷jimams.
3. Motyvuoti naudingumo jausmu ir įpareigojimu: • Skatinti tarnavimo vidiniam klientui aistrą;
• Skatinti pastovų rūpinimąsi klientu; • Skatinti įmon÷s pilietyb÷s jausmą.
4. Motyvuoti tinkamai įvertinant s÷kmę: • Pad÷ti darbuotojams pasiekti s÷kmę;
- kuo sunkiau ji pasiekiama, tuo ji darbuotojui vertingesn÷; - kuo labiau darbuotojas jos trokšta, tuo ji vertingesn÷ įmonei.
• Skatinti grupes, o ne atskirus darbuotojus: s÷km÷s švent÷, s÷km÷s įvertinimas labiau motyvuoja negu klaidų išryškinimas;
• Kompleksiškai panaudoti visus atlyginimo elementus: n÷ vienas atskiras elementas nesuteiks pageidaujamų rezultatų.
5. Motyvuoti iššūkiais ir viltimi: • Suderinti du reikalavimus:
- dalyvauti tam tikroje bendroje veikloje – tai leidžia veikti kryptingai;
- palikti kiekvienam tam tikrą veiklos laisvę, kuri leidžia išmokti ir asmenybei tobul÷ti. • Suteikti lav÷jimo perspektyvas (esminis motyvavimo veiksnys);
• Pabr÷žti, kad tobul÷jimas ne visada atitinka paaukštinimą, - dažniausiai sugeb÷jimų prapl÷timą.(J.Kasiulis, V.Barvydien÷, 2003)
3.DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS VALSTYBINIAME SEKTORIUJE
(LVVPI PAVYZDŽIU)
3.1. BENDRI DUOMENYS APIE LIETUVOS VALSTYBINöS
VETERINARIJOS PREPARATŲ INSPEKCIJĄ
Lietuvos valstybin÷ veterinarijos preparatų inspekcija įkurta 2002 metais. LVVPI misija - įgyvendinti valstyb÷s politiką veterinarinių vaistų ir pašarų srityje, užtikrinant jų kokybę, saugumą ir efektyvumą.
LVVPI veiklos uždaviniai:
• Užtikrinti, kad Lietuvos Respublikoje būtų naudojami kokybiški, efektyvūs ir saugūs veterinariniai vaistai bei veterinarin÷s paskirties biocidai.
• Užtikrinti, kad ūkio subjektų gaminami, tiekiami rinkai ir naudojami pašarai, taip pat šalutiniai gyvūniniai produktai ir perdirbti šalutiniai gyvūniniai produktai, skirti pašarų gamybai ir /ar gyvūnų š÷rimui, atitiktų teis÷s aktų nustatytus reikalavimus, būtų saugūs žmonių ir gyvūnų sveikatai bei aplinkai.
• Užtikrinti rizikos vertinimą maisto ir pašarų saugos, gyvūnų sveikatos ir gerov÷s srityse. LVVPI struktūrą sudaro administracija, bendrųjų reikalų skyrius bei keturi specializuoti padaliniai: veterinarijos preparatų registravimo ir ekspertizių, veterinarijos preparatų kontrol÷s, pašarų kontrol÷s ir rizikos vertinimo ir mokslo skyriai (žr.6 pav.).
2004 – 2005 metais Lietuvos valstybin÷je veterinarijos preparatų inspekcijoje dirbo 21 darbuotojas, o 2006 m. gruodžio 31 d. šis skaičius išaugo iki 34 darbuotojų. Per metus (iki 2007 m. gruodžio 31 d) dirbančiųjų skaičius padid÷jo 2 darbuotojais (iki 36).
6 paveikslas. Lietuvos valstybin÷s veterinarijos preparatų inspekcijos struktūra
Remiantis Europos Parlamento ir tarybos reglamentu Nr.178/2002, kuriame teigiama, kad visose Europos Sąjungos valstyb÷se turi būti įsteigtos mokslin÷s maisto ir pašarų rizikos vertinimo įstaigos, 2008 liepos 1d. buvo reorganizuota Nacionalin÷ veterinarijos laboratorija ir Lietuvos valstybin÷ veterinarijos preparatų inspekcija ir įkurtas Nacionalinis maisto ir veterinarijos rizikos institutas. Naujai įkurto instituto ekspertai, remdamiesi moksliniais tyrimais bei literatūra, teiks nepriklausomą nuomonę kompetentingoms institucijoms apie rizikos veiksnių keliamą pavojų, informuos visuomenę apie kenksmingų cheminių, biologinių ir kitų rizikos veiksnių keliamą pavojų bei jo sumažinimo klausimais. Šis institutas bendradarbiaus su Europos Komisija, Europos maisto saugos tarnyba, Europos Sąjungos valstybių, trečiųjų šalių ir Lietuvos kompetentingomis institucijomis maisto ir pašarų saugos, gyvūnų sveikatingumo ir gerov÷s, vartotojų apsaugos klausimais. (http://www.nmvrvi.lt)
3.2.LIETUVOS VALSTYBINöS VETERINARIJOS PREPARATŲ
INSPEKCIJOS TARNAUTOJŲ DARBINöS VEIKLOS
REGLAMENTAVIMAS
Lietuvos valstybin÷s veterinarijos preparatų inspekcijos tarnautojų darbinę veiklą ir iš dalies motyvavimo sistemą reglamentuoja Lietuvos Respublikos Darbo kodeksas ir Lietuvos Respublikos Valstyb÷s tarnybos įstatymas, kas didele dalimi apsprendžia tam tikrų motyvavimo priemonių taikymą. Lietuvos Respublikos Valstyb÷s tarnybos įstatymas (priimtas 1999-07-08, nauja įstatymo redakcija nuo 2002-07-01) nustato pagrindinius valstyb÷s tarnybos principus, valstyb÷s tarnautojo statusą, atsakomybę, darbo užmokestį socialines ir kitas garantijas, valstyb÷s tarnybos valdymo teisinius pagrindus. (LR Valstyb÷s tarnybos 1999-07-08 įstatymas Nr. VIII-1316).
Pagal Valstyb÷s tarnybos įstatymą valstyb÷s tarnautojo darbo užmokestį sudaro pareigin÷ alga, priedai bei priemokos. Pareigin÷ alga yra nustatoma pagal pareigyb÷s kategoriją ir taikant pareigin÷s algos koeficientą. Pareigyb÷s aprašyme nustatomi pareigyb÷s lygis, kategorija, specialūs reikalavimai, keliami šias pareigas einančiam valstyb÷s tarnautojui, pareigybei priskirtos funkcijos. Valstyb÷s tarnautojų pareigyb÷s skirstomos į karjeros, politinio (asmeninio) pasitik÷jimo, įstaigų vadovų, pakaitinių. Valstyb÷s tarnautojų pareigyb÷s yra trijų lygių:
1. A lygio – pareigyb÷s, kurioms būtinas aukštasis universitetinis arba jam prilygintas išsilavinimas.
2. B lygio – pareigyb÷s, kurioms būtinas ne žemesnis kaip aukštasis neuniversitetinis arba jam prilygintas išsilavinimas.
3. C lygio – pareigyb÷s, kurioms būtinas ne žemesnis kaip vidurinis išsilavinimas ir įgyta profesin÷ kvalifikacija.
Valstyb÷s tarnautojų pareigyb÷s skirstomos į 20 kategorijų. Aukščiausia yra 20 kategorija, žemiausia – 1 kategorija. Pareigin÷ alga yra nustatoma pagal pareigyb÷s kategoriją ir yra vienoda visoms tos pačios kategorijos pareigyb÷ms.
Prie tarnautojo pareigin÷s algos yra mokami šie priedai:
• už tarnybos stažą (priedą sudaro 3 procentai pareigin÷s algos už kiekvienus tarnybos metus);
• už kvalifikacinę klasę ar kategoriją (priedas už trečią kvalifikacinę klasę sudaro 15 procentų, už antrą – 30 procentų ir už pirmą – 50 procentų pareigin÷s algos);
• už laipsnį arba tarnybinį rangą.
Taip pat tarnautojams yra mokamos ir priemokos: už darbą poilsio bei švenčių dienomis ir nakties metu, už darbą kenksmingomis darbo sąlygomis, už įprastą darbo krūvį viršijančią veiklą ar papildomų užduočių, atliekamų viršijant nustatytą darbo trukmę, atlikimą. Priemokos negali viršyti 60 procentų pareigin÷s algos. (LR Valstyb÷s tarnybos 1999-07-08 įstatymas Nr. VIII-1316)
Už nepriekaištingą tarnybinių pareigų atlikimą valstyb÷s tarnautojai gali būti skatinami pad÷ka, vardine dovana ar vienkartine pinigine išmoka. Už ypatingus nuopelnus tarnautojai gali būti teikiami valstyb÷s apdovanojimui gauti.
LVVPI, remdamasi Valstyb÷s tarnybos įstatymu, motyvuodama tarnautojus teikia jiems papildomas socialines bei kitas garantijas, kurios suteikia jiems saugumo pojūtį.
• Valstyb÷s tarnautojai privalomai draudžiami valstybiniu socialiniu draudimu ir privalomuoju sveikatos draudimu.
• Valstyb÷s tarnautojams skiriama ir mokama valstybin÷ socialinio draudimo pensija pagal Valstybinių socialinio draudimo pensijų įstatymą.
• Valstyb÷s tarnautojui, turinčiam didesnį kaip penkerių metų tarnybos stažą, už kiekvienų paskesnių trejų metų tarnybos stažą suteikiamos papildomos 3 kalendorin÷s dienos kasmetinių atostogų, nors bendra kasmetinių atostogų trukm÷ negali būti ilgesn÷ kaip 42 kalendorin÷s dienos.
• Atsižvelgiant į tarnautojų tarnybos stažą yra nustatomas priedo dydis bei kasmetinių atostogų trukm÷.
• Karjeros valstyb÷s tarnautojui, turinčiam ne trumpesnį kaip 3 m÷nesių tarnybos stažą valstyb÷s ar savivaldyb÷s institucijoje ar įstaigoje, jo ir į pareigas jį pri÷musio asmens susitarimu gali būti suteiktos iki vienerių metų trukm÷s atostogos kvalifikacijai tobulinti.
• Valstyb÷s tarnautojams, kurių materialin÷ būkl÷ sunki d÷l jų pačių ligos, šeimos narių ligos ar mirties, stichin÷s nelaim÷s ar turto netekimo, gali būti skiriama iki 5 minimalios m÷nesin÷s algos (MMA) dydžio pašalpa.
• Valstyb÷s tarnautojai, kuriuos LVVPI siunčia į užsienio komandiruotę, apdraudžiami draudimu nuo nelaimingų atsitikimų ir draudimu ligos atvejui.
• Valstyb÷s tarnautojai, išsiųsti į tarnybinę komandiruotę, turi teisę gauti išmokas už komandiruot÷s išlaidas.
Taip pat reiktų pasteb÷ti, kad LVVPI nemažą d÷mesį skiria naujai at÷jusiam dirbti tarnautojui, kad jis jaustųsi pilnateisiu kolektyvo nariu. Nuo pat tarnautojo at÷jimo į šią instituciją siekiama, kad jis greičiau integruotųsi į kolektyvą, suvoktų instituciją kaip visumą ir savo vietą joje.
LVVPI stengiasi didinti turimų tarnautojų potencialą ir sugeb÷jimą prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkos sąlygų, skatina įgūdžių ir žinių troškimą. Kasmet did÷ja tarnautojų kvalifikacijos tobulinimui skiriamos l÷šos.
Taip pat LVVPI rūpinasi darbuotojų darbo sąlygų gerinimu, saugumo bei higienos normų laikymusi, darbo priemonių pritaikymu darbuotojams, patalpų estetika, motyvuoja juos efektyviam darbui. Stengiamasi optimizuoti darbo sąlygas, kad dirbdamas žmogus tobul÷tų intelektualiniu ir psichofiziologiniu požiūriu.
3.3.LIETUVOS VALSTYBINöS VETERINARIJOS PREPARATŲ
INSPEKCIJOS DARBUOTOJŲ MOTYVACIJA
Paprastai priimta motyvaciją sieti su atlygiu, t.y. žmon÷s yra motyvuoti ką nors daryti tod÷l, kad jie tikisi už tai gauti tai, ką jie vertina. Vadinasi, organizacijai tereikia išsiaiškinti, ką joje dirbantys žmon÷s vertina, ir užtikrinti, kad jie tai gaus, jei dirbs gerai, ir negaus, jei dirbs blogai. Tačiau tai n÷ra taip lengva. (V.Baršauskien÷, 2002)
Pirmiausia, skirtingi žmon÷s vertina skirtingus dalykus arba vertina tuos pačius dalykus skirtingai. Tod÷l tas pats darbuotojas tą patį dalyką gali vertinti skirtingai įvairiais savo gyvenimo laikotarpiais. Tai reiškia, kad n÷ vienas motyvacijos būdas nebus tinkamas visiems darbuotojams, ir net vienam darbuotojui jis tur÷s skirtingą poveikį įvairiais laikotarpiais. Vadinasi, nor÷dama motyvuoti kiekvieną darbuotoją, organizacija turi sukurti kiekvienam individualų motyvacijos paketą, atsižvelgiant į tai, ką tas darbuotojas labiausiai vertina. Tai reikalauja nemažai laiko ir l÷šų, be to, tai priešinga biurokratinių struktūrų standartiniam požiūriui į visus individus. (V.Baršauskien÷, 2002)
N÷ viena organizacija nepaj÷gi kontroliuoti visas darbuotojų vertybes. Kalb÷dami apie motyvaciją, E.Laweris ir L.Porteris išskyr÷ vidinius ir išorinius atlygius. Vidiniai atlygiai – tai tokie atlygiai, kurie motyvuoja individą iš vidaus. Išorinius atlygius kontroliuoja išorin÷s j÷gos.
