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3
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cronache
economiche
mensile a cura della camera di commercio indusfria e agricolfura di forinonumero 262 - ottobre 1964
Co"ispondenze, mano,critll, pubblicazioni deb· bono euer. ìndirilloti .11. Olrelione della Ri· vht •• l'acceftalione degli articoli dipende dal giudizio Imlndocoblle dell. Direzione. Gli serilll '.rmatl • siglati rhpecc:hiano soltonlo Il pen.
, •• ro dell'aulore e non impegnano I. Di,elione d.lla Rivista né l'Amminisfrbziohe Cameral •• Per I. recensioni I. pubblicazioni debbono
e'-s.re Inviat. in duplice copia. E' vlefaf. I, ri.
produzione degli .,ticoli • delle noi. senza
'-.utontI.zione della Direzione. I manoscritti, .nc~o s. non pubblicati, non si restituiscono.
Comilalo di redazione: Ono Doli. Giuseppe Alpino Prof. Doli. Augusio Bargoni 0011. Clemenie Celidonio Pro!. 0011. Giovllnni Dllimasso 0011. Giuseppe Frllnco 0011. Gillcomo Friselii Prof. 0011. F. Plliazzi - Trivelli Pro!. Emilio Zaccagnini
Direttore responsabile: Prof Doli. Giuseppe Cllrone
sommano
A 0"90ne3 La palazzina di caccia di Sluplnigl e " suo museo G. M. F. di Roccaf.rre,.
4 I modelli di ricerca operaliva come slrumenlo di conduzione aZiendale c. F. Michelelll
11 Problemi prevalenti nel controllo della produzione C. Cost~"flno
16 Evasione Iiscale ed ellelii incentivi e disincentivi dei tributi c; are,.,1
24 La crise de la viande en Europe c. Celidonio
33 La produzione della carne bovina problema cruciale della nostra agricoltura E. Balli,'elll
39 L',nvoluz,one dell'agricoltura
L. Mlrti"i
42 Unificazione qualitativa nel mercato europeo degli ortofruliicoli G. Slcerdote
47 L'aSSICuraZione ed il finanziamento dei crediti per l'esportazione L. Regis
50 Dove nascono le automobtli Fiat
C. M. Turchi 56 Il cinema IO crisI
u. Bordelli
60 Utilizzazione del terreni argtllosi-calanchivi in lial,a per la coltivazione del riso L. Mo,islo Guldett,
66 Alimentazione e tenore di viia
N. Ve.lidel1o 70 La deCisione
À. Rlchelll
73 Tribuna dell'economisia: Filosofia economica
75 Tra i libri
76 In bibìloleca
Flnalini di G. Jannon
Direzione, redazione e amministrazione:
CAMERA DI COMMERCIO INDUSTRIA E AGRICOLTURA E UFFICIO PROVINCIALE INDUSTRIA E COMMERCIO
Sede: Palazzo Lascaris - Via Vittorio Allieri, 15. Corrispondenza: Via Vittorio Alfieri, 15 -Torino (120) - Casella Postale 413. Telegrammi: Camcomm.
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Seroizio Cassa: Cassa di Risparmio di Torino - Sede Centrale - C/c 53.
BORSA VALORI
BORSA MERCI
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GABINETTO CHIMICO MERCEOLOGICO
(presso la Borsa Merci) _ Via Andrea Doria, 15. Telefono: 55.35.09.
A questo numero hanno collaborato:
In copertina:
La palazzina
di caccia
di
Stupinigi
e
il
suo museo
Angelo Dragone
Nel vario conformarsi del verde piano dove, tra le
rive del Sangone e gli abitati di Orbasscmo, None, Can-diolo, Vinovo e La Loggia, le folte macchie boschive si alternano oggi a ben curati coltivi, s'incastona, col rilievo
che /JllÒ assumere uno dei /Jiù bei capolavori di Fili/J/JO fnvarra, la Palazzina di Caccia di Stupinigi: vera gemma
dell' archilelluTa barocca piemontese, in cui le risorse pit-toricistiche delle sue Luminose articolazioni, mirabilmente fondono senza contraddizioni le Più libere tensioni ((un
barocco già volto al rococò, e quella specie di juvarriano
classicismo ch' è come la misllm segreta opemnte nella sua
stessa intimild.
Per chi esca da T orino, /Jercorrelldo l'an/ico Viale de
-gli o/mi, L"edi(ì.cio a/JjJare come un irreale sfondo sceno-gra(ìco che biancheggia al Lermille dei selle chilometri di l'etti(ìlo, chiudendo tra le veuli quinte della plurisecoLare
alberata il /Jadiglione centrale, sulla cupola del quale si
erge - elegante emblema - il gran cervo in lamiera di
mme balluto, con le gambe in bronzo, tradizionalmente allribltito al torinese Ladatte.
Superati finalmente i rossi fabbricati delle cascine
mau-riziane - qui il benemerito Ordine militare ebbe, fin dal
1573, con questa Commencla, il primo nucleo dei suoi
fJossedimenti - ecco le amPie esedre, seguite dalla così detta fauce che immette nel vasto cortile esagonale ad
angoli smussati, con la palazzina al di là della quale il
giardino a jJartè1"Te (per dirlo con i fmncesi) s'incunea nel trijJlice rDndò sino al centro del bosco. Questo, a sua
volta, è racchiuso entro una superficie poligonale a basse
culture che riecheggia aUTe forme interne, una volta anC01"a
sottolineando il rigore d'un disegno unitario.
Nulla meglio d'zma veduta aerea dell'inteTo complesso
per rendm'sene conto: a colpo d'occhio vi si può intuire infatti l'armoniosa PIU1'alilà di rap/Jorti che ogni parte di
quest'ojJera lega all'insieme, nell'articolarsi delle varie se
-quenze s jJaziali, dal salone centrale sino all' aiuola Più lontana; in 1111. inLreccio geometrico rlove tullo appare pre-visto, « tale (coi 400 metri di diametro del muro di cinta e i 450 metri dalla fronte clel salone al cancello di fondo) e di tal calcolata vastitd di s/Jazi e di zone a bosco
-come noLa Mario Passanti in una penetrante analisi
for-male del monumento jmbblicatCl in L'Architettura del 22
agosto 1957 - da non generar senso alcuno di meccanica costri:ione: la sua "scala" è perfetta ».
Ma s'aggiunga che se può stuPire l'esattezza d'un dise-gno in cui tutto ritorna, pe1' così dire, a posteriori, do-vrebbe ancor IJiù ammù'arsi il naturale suo scaturire nella
mente creatrice dell' m·tefice.
Progettata nel nucleo fondamentale da FilipjJO ]uvana che vi pose mano fin dal 1729, non senza attingere magari inconsciamente ad alcuni remoti "pensieri" (individuati dal Brinclunann, 1931, in taluni fogli della Biblioteca Na-:ionale di Torino) e svilujlPando un'idea sostanzialmente
(Foto E.P.T. - Torino)
gid delineata in altre I){lgine di sc/liz:i (ora nel locale
Museo Civico), la Palazzina eTa virtualmente Teali:zata gid nel 1731. E non soltanto nelle sue opeTe muraTie, con la gmnde sala centrale all'incrocio delle ali che si tagliano
a croce di S. Andrea e con gli edifici intorno al cortile, ma anche nelle decorazioni fJittoriche del salonp, dovute ai veneziani fratelli Giuseppe e Domenico Valeriani che
passarono subito dojlo ad altri lavori nell' ajJpclTtamenfo del re. Vennero SIlccessivamente chiamati Carlo Andrea van Loo a dilJingere la volta della camera da Iella della
Tegina e G.B. Crosctto qltella dell' anticamera, mentre nella seconda metd del '700, vi olJerarono ViU orio Amedeo e
Michele Antonio Ra/Joso, il 7.Dehrlin e il Cigna.roli
atten-dendo alla decoTazione di altri ambienti.
Dopo la morte del Juvarra (1736) l'opera si dice
IJro-segu'ita da Benedetto Alfieri sino al '67 - sempre avendo
però come direttore dei lavori Giovanni T ommaso Pru-notto da Guarene che sin da princilJio era stato accanto al ]uvarra - e quindi dal Birago di BorgaTO wi si deve
la CapjJella di S. Umberto ed un « pTogello di amPia-mento di fabbrica da farsi alla Reale Palazzina di StufJi-nigi ", /Jrima che Ludovico Antonio Bo, nuovo sovrastante
ai lavori, nel 1774 progettasse appartamenti sopra la
sw-deria di levante, nel 1782 delle scuderie IJer cavalli am-malati e nel 1689 un nuovo aP1Jartamento jJer i princiPi Teali e i lOTO seguiti.
SojJpresso l'Ordine dei SS. MauTizio e LazzaTo, con la rivoluzione francese la Palazzina, ceduta al cittadino
Fran-cesco Antonio Garda, che nel 1801 ne fece oggetto di 11er-mltta con altri beni, fu assegnata IJoi all' Universitd eli T o-rino; compresa successivamente fra le residenze imperiali,
osjJitò la princifJessa Paolina Borghese il cui marito era stato nominato Governatore del Piemonte. Ritornata ai Savoia venne infine restituita all'Ordine Mauriziano
(1925-1926) che s'impegnò a « conservare l'antica Casa di caccia, il suo Museo del Mobilio e il parco annesso nelle
condi-zioni necessaTie perchè il magnifico documento
architet-tonico e la raccolta fn'eziosa dei suoi arredi fosseTo ass
i-curati nella loro esistenza ".
Come scaturisce anche dalla bibliografia che li
con-cerne - tra la quale vorremmo TicordaTe almeno il vo
-lume che a CllTG di Marziano Bernardi è stato pubblicato (J958) nella collana che da oltre un decennio l'Istitltt'J bancario S. Paolo di T oTino dedica alla valorizzazione del
patrimonio artistico subalPino - la Palazzina e il suo museo (che con dipinti e sCIIlture com.IJrendono stulJendi
esem/Ji di mobili e di arredamento d'epoca, dOlJuti a fa-mosi intagliatori come il PifJetti, il Galletti e il Bonzanigo)
costituiscono dunque, nel loro insieme, non soltanto una
delle Più cospicue testimonianze della geniale inventiva
del Ju.varra, ma anche quella miTabile creazione unitaria,
ben a TGgione scelta come una delle sedi della gTande Mo-stra del Barocco Piemontese che a T orino l'anno scorso
ha offerto una manifestazione di mondiale risonanza.
I MODELLI DI RICERCA OPERATIVA
come strumento di conduzione aziendale
Premessa
E' ben noto che l'odierno modo di vivere e
lll-fluenzato dal rapido modificarsi e migliorarsi delle
condizioni generali ambientali. L'economia, quale
pri-ma forza che contribuisce al benessere sociale,
prov-vede le fondamenta su cui le imprese, ed anche gli
individui, possono attendere alle proprie attività.
Il determinismo economico è certo un moderno
concetto che ha la sua origine in Adamo Smith. Nei libri dei classici economisti l'interesse dell'uomo è
ritenuto essere il più potente incentivo per la giust
i-ficazione della sua attività. Se questo è vero per l'in-dividuo, è anche vero per gruppi di individui ope-ranti in accordo. Siccome un'impresa industriale o commerciale è, in effetti, un ente individuale azionato
da un gruppo di persone (dirigenti) responsabili della
sua attività, il tornaconto è l'incentivo ad operare.
Ovviamente, il profitto di un'azienda è essenzialmente
misurato in termini monetari, mentre non è così per un ente morale o governativo dove lo scopo
dell'atti-vità può essere, ad esempio, la diffusione della cul-tura, l'elargizione di servizi umanitari, o il benessere
sociale.
Limitando l'indagine alle attività aziendali, si può riconoscere che i dirigenti, per creare il ritorno mo-netario desiderato, usano i fattori di produzione a loro disposizione i,- secondo gli obbiettivi che intendono raggi ungere in un determinato periodo di tempo. L'uso dei fattori di produzione è limitato da un com-plesso di restrizioni, quali per esempio, le capacità operative dello stabilimento (cioè esso non può pro-durre più di quanto è consentito dal macchinario in-stallato), la possibilità di uso della mano d'opera pre-sente, la limitazione dei mezzi finanziari disponibili,
ed altre possibili costrizioni che a volte sono imposte dal governo per la protezione dell'economia.
I dirigenti aziendali quindi, devono usare i limitati fattori di produzione a loro disposizione con l'intento di determinare un profitto aziendale. Questo è otte-nuto attraverso una continua serie di decisioni vertenti l'impiego oculato e sistematico di quei sei elementi che
sono, senza dubbio, gli indispensabili ingredienti per la produzione industriale e lo scambio commerciale.
Responsabilità dei dirigenti aziendali
Chi ha la responsabilità della conduzione di una impresa industriale o commerciale, sa per esperienza, quanto sia importante il decidere oculatamente sul corso di una azione. Questo è fatto dopo aver raccolto
4
1
CRONACHE ECONOMICHEGiuseppe
M.
F.
di Roccaferrerai dati in favore e contro il problema che deve essere
risolto. Ogni decisione è, in effetti, il risultato della interpretazione. valutazione, analisi e sintesi degli
ele-menti (dati) a disposizione. E' interesse del dirigente
di aver la maggior massa di informazioni possibile prima di decidere sulla soluzione di un problema.
Le decisioni fatte per assicurare la continuità
del-la vita industriale e commerciale dell'azienda, e per determinare un vantaggio economico attraverso la sua attività, sono, in genere, effettuate stimando o preve-dendo i futuri possibili risultati conseguibili da quelle decisioni. Vi sono molti modi per decidere sulla solu-zione da adottare in presenza di problemi aziendali,
ma comunemente, si suole classincare i caratteristici
tipi di decisione in quattro modelli, ai quali,
conscia-mente od inconsciamente i dirigenti si ispirano e si
at-tengono. Essi sono:
1. Il ti.po convenzionale, in cui il responsabile
della decisione a conoscenza del problema, lo inter-preta come se fosse la ripetizione esatta di quanto è già avvenuto in passato, perciò non considera l'aspetlo dinamico dell'ambiente in cui il problema è sorto. La conseguente decisione è di adottare la stessa soluzione
già attuata in precedenza. Nessuna considerazione è
fatta dal dirigente sulle diverse dimensioni del pro-blema e sulle variate condizioni e quote dei fattori di produzione che diversificano il secondo dal primo pro-blema.
2. Il tipo imitativo, in cui il dirigente, a
cono-scenza di un problema, si informa del modo in cui una situazione simile a quella in esame è stata risolta in un'altra azienda. Questo modo di decidere, che
sem-bra persino paradossale, è invece piuttosto frequente. Basti citare il caso di imprese commerciali od indu-striali che meccanizzano con impianti a schede perfo-rate o con impianti elettronici, parte della loro
al-tività (in genere iniziando dalla contabilità aziendale) solo perchè un concorrente «ha meccanizzato », e
quindi, per prestigio, anche quest'azienda deve essere meccanizzata. E' pur tanto vero che, in definitiva, l'u-tilizzazione di quei costosi impianti da parte della azienda « imitante », è solo parziale.
3. Il tipo sistematico, in cui il dirigente è più conscio della dinamicità dell'ambiente, e pertanto rac-coglie dati non solo relativi allo specifico problema
sorto, ma raccoglie ogni informazione utile inturno al problema. Così il dirigente consulta statistiche uffi-ciali della bilancia commerciale, e prevede il futuro andamento elei mercati estrapolando le curve di do-manda e di offerta ricavate dai dati raccolti. Utili informazioni sono senza dubbio ottenute in tal modo, ma certo sono incomplete rispetto allo specifico pro-blema che deve essere studiato in un modo più con-sono alle esigenze del caso.
4. Il tipo scientifico, in cui il dirigente considera i tre casi più sopra accennati come un aiuto alla giusta cd appropriata decisione. I tre tipi di decisione sono applicati come sostegno per una più esatta interpre-tazione ed analisi del problema. Quando i tre citati tipi sono stati considerati nel loro giusto apporto di informazioni, il metodo scientifico è applicato con maggior profitto.
Sebbene vi siano parecchie interpretazioni al modo più oculato per ottenere una decisione col metodo sci.entifico, i fJassi ritenuti essenziali sono i seguenti: 1. La ricognizione del problema. Esso viene co-nosciuto dai dirigenti per mezzo delle normali vie in-teraziendali di comunicazione, come per esempio, un
rapporto scritto (periodico o straordinario), un mo-dulo riempito, o persino solo una comunicazione ver-bale. Questa informazione avvisa il dirigente respon -sabile che « qualcosa deve essere fatto» per ripristi-nare la normale attività produttiva. Per esempio, se una stazione di controllo della produzione riscontra che il numero delle parti scartate oltrepassa il mas-simo consentito, alcuni fattori di produzione devono essere ritoccati, probabilmente è necessario cambiare gli utensili alle macchine, o migliorare la manuten-zione del macchinario, o impiegare operai più quali-ficati, od organizzare migliori condizioni di lavoro, o quanto mai può essere necessario fare.
2. La ?"accolta dei dati. Le informazioni raccolte devono essere messe per iscritto. I dati serviranno per verificare i risultati della decisione. Più tardi, questi dati saranno usati per comparare la decisione presa « a priori » con i risultati ottenuti « a posteriori ».
3. Analisi del problema. Qui il dirigente ha a sua disposizione i dati raccolti, e nel contempo avrà forse usato i primi tre metodi di investigazione senza addivenire ad una decisione finale. La sua esperienza è essenziale per una approfondita analisi del
pro-blema.
4. Ricerca di una soluzione. Il dirigente deve delineare alcune possibili soluzioni al problema, quel-le che hanno una certa probabilità di essere efficaci. Sovente è un comitato di esperti che è chiamato a di-scutere su queste proposte soluzioni. La formazione di un comitato è a volte indispensabile specie quando la soluzione involve un disborso di capitali. Induzione
e deduzione sono qui usate per la completa analisi della situazione che è, a questo punto, di «
problema-soluzione» .
5. Esperimentazione delle proposte soluzioni. Fra le varie possibili soluzioni, una è scelta perchè
ritenuta migliore alla luce esperimentale. A volte questa scelta è fatta utilizzando laboratori oel officine modello. In mancanza di queste facilitazioni la solu-zione scelta è applicata con riserva. Intanto. nuovi dati sono raccolti per addivenire ad un miglioramenlo della soluzione.
6. Discussione e revisione della proposta solu-zione. Il dirigente, od il comitato preposto a tale scopo, discute il pro ed il contro dei risultati ottenuti con la prova. Modificazioni e miglioramenti sono così ap-portati alla soluzione scelta. Il precedente passo (5°) può essere quindi ripetuto per il numero di volte ne-cessario al fine di ottenere, sotto tutti i punti di vista, una buona ed accettabile soluzione. In America la ripetizione di questi due passi (il 5° ed il 6) è chia-mata «trail and errar method », cioè si prova e ri-prova imparando dagl i errori o dimenticanze com-messe, per migliorare la soluzione sperimentale fino ad ottenere l'optimum desiderato.
7. Definitiva applicazione della soluzione modi-ficata. Quando la soluzione è ritenuta ottima, è adot-tata ufficialmente. Il dirigente in questo passo, deve emettere gli ordini necessari alla definitiva applica-zione della sol uzione, che certamente ha modi fìcato alcuni, ed a volte tutti, i fattori di produzione inle-ressati nella esecuzione di quella specifica attivi là. Ovviamente, i risultati ottenuti dalla adozione della definitiva soluzione sono continuamente controllati e dati pertinenti raccolti. Poichè le informazioni otte-nute « a posteriori » saranno poi utilizzate per la ana-lisi di un prossimo problema simile, i dati sono siste-matizzati ed usati come fonte di conoscenza e di espe-rienza per le eventuali indagini da farsi per deter-minare «a priori» llna possibile soluzione ad un problema simile.
La migliore soluzione
Nell'applicare il metodo scientifico, il dirigente è conscio che deve disporre di un certo periodo di tem-po, cioè, fra la conoscenza di un problema e l'applica-zione della soluzione, è necessario a volte un lungo
lasso di tempo. Ma non tutte le soluzioni a problemi industriali possono aspettare che la migliore decisione (optimal solution) sia scientificamente ottenuta. So-vente non è possibile seguire il metodo scientifico poi-chè non ,solo costa tempo, ma richiede a volte anche
un cospiquo investimento finanziario. Così il
diri-gente non sempre può applicare questo processo che come ben sa, può fornirgli la «migliore soluzione». In tale evenienza egli deciderà solo basandosi sulla
sua esperienza, sensibilità e conoscenza degli elementi
indispensabili alla formazione della soluzione. La sua
decisione è, pertanto, unicamente « soggettiva ». Non avvalendosi dell'aiuto che gli può fornire il processo scientifico, il suggerimento «oggettivo» viene com-pletamente a mancare, creando così nella decisione (soggettiva) una ingente componente di rischio.
Il dirigente ha obbiettivi ben definiti da raggi
un-gere, ed a tal fine, deve effettuare le sue decisioni
guendo certe slrategìe aziendali che sono determinate dalla posizione occupata dall'impresa nel libero m~r
cato. Inoltre, una specifica tattica deve essere segUita
in ordine di applicare quelle strategìe di espansio-ne commerciale determinate dai prefissa ti obbiettivi
aziendali.
L'organizzazione interna di un complesso
indu-striale o commerciale è conseguenza della
determina-zione di seguire una prefissata strategìa. Per esem-pio, la Divisione della Generai Motors che produce la automobile Cadillac è organizzata in modo diverso
dalla Divisione producente la vettura Chevrolet. Le due strategìe di mercato sono sostanzialmente diverse.
La prima ha per oggetto la produzione di auto ad alta qualità, la seconda invece, un auto di grande espan-sione commerciale.
Così il dirigente deve « decidere» sottostando ad uno schema ben definito, che è al disopra del suo
vo-lere e delle sue personali capacità di responsabile. La
sua esperienza è indubbiamente necessaria per la
scel-ta della migliore soluzione, ma deve essere integrata
da altri fattori oggettivi ottenuti con l'uso del metodo
scientifico o con la applicazione della Ricerca Opera-tiva (di cui qui di seguito verranno brevemente
accen-nati i principali concetti).
Per ogni processo di decisione è indispensabile sia presente il «feed-back » o ritorno di informazioni
pertinenti all'evento in studio. Il processo scientifico si identifica coll'applicazione del feed-back.
Quando il ciclo del feed-back, passando le infor-mazioni delle conseguenze della modificata soluzione alla modificata decisione, non altera più la soluzione stessa, od in altre parole quando i passi 5, 6 e 7 del
processo scientifico sono completamente compiuti, il
dirigente può considerare che la soluzione ottenuta può essere ritenuta «ottima ». Inoltre, il dirigente deve credere nella soluzione ottenuta e nel procedi-mento adottato per ottenerla. In America si direbbe
che il dirigente ha un « degree of belief », cioè ha un
suo personale grado di credenza nella certezza di es-sere nel giusto circa la soluzione finale adottata.
Le soluzioni ai problemi industriali
E' vero che ogni problema ha la sua soluzione?
E' vero che è solo questione di ricercare e di scegliere una soluzione ritenuta più idonea per risolvere «
otti-mamente» un problema? E' vero che esistono pro-blemi industriali insolvibili? Per rispondere a queste domande, invero piuttosto comuni, è bene definire che cosa si intende per problema in questo settore di ana-lisi. Comunemente un problema è lo stato di
anorma-lità di una situazione, di un processo, o della
presta-zione od uso di un prodotto ottenuto da una
lavora-zione programmata. Un «problema» nasce quando
qualche elemento produttivo esce dai limiti ammessi d.al piano di lavoro, sia esso nel campo della
acquisi-ZIOne, della lavorazione, del controllo o della distri-buzione. Gli obbiettivi da raggiungere, la politica
aziendale, le strategìe e tattiche applicate per
con-6/
CRONACHE ECONOMICHEdurre con profitto gli affari nell'ambiente operativo, determinano le quote degli elementi di produzione
che agiscono secondo un piano d'azione ben
predi-sposto. In linea di massima si può dire che ogni pro-blema industriale o commerciale può essere risolto.
Il valore attribuito alla bontà di una soluzione è « soggettivo» se riferito al grado di credenza (degree of belief), ed « oggettivo » se espressa in termini
mo-netari od unitari. Quest'ultima valutazione è tangi-bile, cioè può essere espressa, per esempio, con una differenza di costi. Che cosa costava la produzione (in
un dato periodo di tempo e di condizioni) prima
del-l'adozione della nuova soluzione? Che cosa costa ora (nelle stesse condizioni e di tempo) con l'applicazione della nuova soluzione? La differenza esprimerà,
alge-bricamente, il valore cercato.
L'importanza della «miglior soluzione» è ovvia. I dirigenti industriali sono tutti consci della necessità di ponderare tutte le soluzioni possibili ad un
pro-blema e di scegliere quella che sicuramente aumenta il flusso degli utili all'azienda.
Può il dirigente essere aiutato nella
determina-zione della migliore soluzione ai suoi problemi indu-striali e commerciali? Esistono dei metodi atti ad ot-tenere gli stessi soddisfacenti risultati che si
otterreb-bero con l'impiego del processo scientifico (più sopra accennato) senza dover spendere il notevole lasso di
tempo occorrente? Oggi, la risposta è sì. Le moderne tecniche, note sotto il nome di Operations Research, hanno questo specifico scopo.
La ricerca operativa
Col ripetersi della necessità di risolvere problemi ind ustriali simili, e colla possibilità di usare dati sta-tistici sui risultati ottenuti allorquando le soluzioni (ottime) sono state adottate, è sorta anche la
possi-bilità di sistematizzare i processi «
problemi-solu-zioni ».
Il più recente modo di presentare questi processi è chiamato «Ricerca Operativa» (Operations
Re-search, anche abbreviato con O.R.). La Ricerca Ope-rativa è in effetti un metodo scientifico che si avvale della statistica e della matematica per definire, attra-verso una cospicua serie di «modelli », soluzioni og-gettive a tipici problemi.
Il Comitato Americano della Ricerca Operativa del Consiglio Nazionale delle Ricerche con sede a
Washington, definisce come segue la ricerca
opera-tiva: « ... è la applicazione del metodo scientifico allo studio dell'attività di larghi complessi operanti ». Quando poi la R.O.
è
riferita all'attività industriale o commerciale, la definizione prosegue: « '" provvedeagli amministratori aziendali e dirigenti una base
scientifica per le loro decisioni, decisioni che devono
essere fatte per incrementare la efficienza e la pro-duttività delle loro organizzazioni secondo gli
obbiet-tivi aziendali ».
quale i dirigenti IJossono auingere schemi, formule, regole, metodi e suggerimenti da usarsi come stru -menti di lavoro al fine di determinare, in modo più sicuro e !Jiù rapido, la via Più appropriata peT defi-nire soluzioni « ouime » a specifici problemi.
Una condizione essenziale per il proficuo uso dei
modelli di ricerca operativa è che il problema deve essere espresso in forma « quantitativa » in tutti i suoi elementi. Il problema deve essere descritto per mezzo
di numeri, variabili, costanti, parametri, o in una
pa-rola, deve essere rappresentato da una o più formule
matematiche.
Attraverso una lunga serie di osservazioni e di
dati raccolti ed analizzati, è stato possibile
determi-nare scientificamente il tipico aspetto di certi avveni-menti industriali. Quando questi avveniavveni-menti o pro-blemi vengono descritti nella loro essenza attraverso il comportamento delle singole variabili che entrano a costituire l'evento analizzato, è possibile indicare la più probabile «soluzione ottima» per mezzo di una
funzione matematica espressa con le stesse variabili del problema.
La ricerca operativa è un mezzo atto a grande-mente aumentare la efficienza delle decisioni fatte dai dirigenti nell'ambito aziendale, poichè è un sug-gerimento «oggettivo» aggiunto alla sensazione « soggettiva» od intuitiva che il dirigente ha per
risolvere un problema.
Nella produzione industriale, la R.O. aiuta a sta-bilire gli standards per la qualità dei prodotti secondo il concetto di equilibrare i costi di produzione (del materiale, manodopera e costi indiretti), con il costo di immagazzinare prodotti semilavorati. Le variabili sono « quantificabili », cioè vengono espresse in valori
monetari, per esempio, i cos.ti in lire per ore di lavoro,
lire per operaio, lire per spazio occupato dagli stocks, lire per ore di manutenzione, e cosÌ via. Ogni
varia-bile ha il suo specifico comportamento rispetto al
tem-po, cioè può essere assimilato ad un andamento li-neare, parabolico, esponenziale, normale, binomiale,
o ad altre note curve.
Un'obbiezione, in vero corretta, è che non sempre
le singole variabili, alla luce dei dati statistici, si
pre-sentano perfettamente aderenti alle curve
matema-tiche. Questo è vero, ma la statistica insegna come si
può «approssimare» una retta od una nota curva ad
un capriccioso movimento d'una variabile facendo il
minimo errore di sostituzione fra la curva originale grezza e quella matematicamente conosciuta.
In un caso di distribuzione di prodotti in
deter-minati mercati, sorge il problema di minimizzare il
costo totale della distribuzione per un determinato
periodo di tempo. Vi sono modelli di ricerca
opera-tiva capaci di suggerire, attraverso formule e matrici, la miglior soluzione. Ovviamente, le distanze, i costi unitari di trasporto, i volumi e pesi da muovere, la
locazione dei punti di distribuzione e di arrivo, sono
noti ed espressi matematicamente come variabili com-ponenti il problema. Il dirigente ha cosÌ nella R.O.,
la fonte per risolvere oggettivamente il suo problema di distribuzione.
In un caso di ricerca di mercato, per esempio, la
ricerca operativa viene in aiuto per indicare il tipo
di campagna pubblicitaria più efficace per modo di
far rendere al massimo la disponibilità finanziaria assegnata a quello scopo. Statistiche riferite all 'accet-tazione del pubblico rispetto ai vari mezzi di propa-ganda pubblicitaria, quantitativamente espressi, per-mettono di definire come, dove, quando, e per quanto
tempo, quel dato tipo di campagna deve essere fatta
per massimizzare il rendimento della pubblicità. La
soluzione è presentata in forma matematica, sta quin-di al quin-dirigente quin-di interpretare e di trarre da essa gli
elementi per la decisione finale.
Lo studio di complessi problemi attraverso l'uso
dei modelli di ricerca operativa è estremamente utile quando il dirigente ha la possibilità di risolvere una
situazione in diversi modi. In altre parole, il dirigente responsabile può, per soddisfare le esigenze
azien-dali, usare i sei fattori di produzione in proporzione e combinazioni diverse. Ma quale di queste
alterna-tive massimizzerà gli utili o minimizzerà i costi totali?
La ricerca operativa è certo il più efficace mezzo per rispondere a tale domanda. E' quando un problema
ha una sola soluzione che la R.O. non può essere ap-plicata. Quando invece esistono almeno due vie di scelta, la ricerca operativa può scientificamente indi-care quale di queste vie ha la maggior probabilità di
essere la più appropriata secondo una ben definita « funzione obbiettiva» da ottimizzare (ricercando un massimo od un minimo fra i valori possibili).
La funzione obbiettiva è anch'essa
matematica-mente espressa, ed è in sostanza l'indicazione di ciò che si chiede al processo operativo. In genere è la
otti-mizzazione delle componenti o variabili del proble-ma, che nel settore industriale sono i fattori di
pro-duzione (o i sei emme indicati più sopra), a determi-nare la soluzione cercata. Per esempio, il dirigente
responsabile cercherà di massimizzare i profitti, la produttività, la qualità degli oggetti prodotti, la quan-tità prodotta in un dato periodo di tempo, la purezza di un prodotto chimico, la efficacia di una campagna pubblicitaria, o di minimizzare i costi totali di pro-duzione, il numero di parti scartate al controllo, lo
spazio di un magazzino, Il tempo di produzione, la distanza o il costo totale in caso di distribuzione sui
mercati dei suoi prodotti, il costo della manutenzione del macchinario, il costo dei servizi ausiliari, o di quanto può essere ottimizzato in casi specifici.
La ricerca operativa è, in sostanza, uno strumento
di lavoro per i dirigenti di azienda. Questo strumento viene usato quando il responsabile può decidere sul corso di una azione scegliendo fra diverse alternative.
I modelli di ricerca operativa ed il loro uso
Come può un dirigente aziendale usare un
mo-dello di R.O.?
Un modello è una rappresentazione semplificata
di un oggetto, di una operazione o di un processo nel quale soltanto gli aspetti basilari o le più importanti
caratteristiche sono considerate. Infatti, quando l'ana-lista (o il dirigente) deve esprimere quantitativamente il comportamento di un evento (o problema), deve inizialmente considerare le più significative variabili
coinvolte nell'evento, e via via inserire nuove vari a-bili nella descrizione del problema qualora la espres
-sione matematica ottenuta non fosse sufficientemente rappresentativa. E' certo un difficile compito quello di esprimere un fenomeno (fisico. chimico, biologico, economico, industriale, commerciale, o qualunque esso sia) in formule matematiche.
Scienziati, matematici, statistici, e nel caso di mo-delli per l'industria e gli affari, dirigenti aziendali ed esperti, hanno largamente contribuito alla formazione
di questi modelli. Il numero di essi è impossibile defi-nirlo. Sono tanti invero, ed ogni disciplina scienti-fica, ivi com prendendo certi aspetti della conduzione degli affari e della produzione industriale, ha in dota-zione un certo numero di modelli opportunamente raggruppati e sistematizzati. Questo numero è in con -tinuo aumento poichè sempre nuovi problemi sono analizzati e le appropriate soluzioni soggettive deter-minate. Non si hanno dati statistici ufficiali al ri-guardo, perchè è una materia in continuo crescente sviluppo ed u o. Il perfezionamento degli esistenti
modelli e la creazione di nuovi, sfugge ad ogni pos-sibil e controllo statistico.
Un modello fisico può essere un oggetto od un.
prodotto rappresentabile in scala naturale od in scala ridotta od aumentata. Per esempio il modellino di un
aeroplano sistemato nel tunnel del vento per determi-narne il suo miglior profilo aerodinamico, è un
mo-dello a scala ridotta. La rappresentazione della com' -posizione chimica di una molecola, come si vede nelle
scuole e nei musei, è un modello a scala ingrandi ta.
Un modello contabile è rappresentato dal sistema usato nella tenuta dei conti finanziari. Il rendiconto
finale di esercizio è un modello contabile poichè è capace di esprimere quantitativamente (in lire) la si-tuazione finanziaria di una impresa in un dato
mO-mento.
Un modello matematico è espresso per mezzo di una o più formule nelle quali le variabili rapprese
n-tano le componenti essenziali del fenomeno. Un dia -gramma indica, attraverso punti o curve, il
compor-tamento di una variabile. Una matrice esprime valori di un fenomeno soggetti a due o più forze in un dato istante. Le tabelle a due o più entrate indicano i
va-lori raggiunti dalla concomitante azione di diverse forze che possono essere fisiche od astratte.
L'accuratezza dei valori espressi attraverso tabel-le o formule determina il grado di approssimazione al fenomeno rappresentato. Indubbiamente, il «
de-gree of belief », o fiducia assegnata al modello,
di-pende a sua volta dal grado di accuratezza dei dati raccolti e dalla appropriata espressione quantitativa di essi.
81
CRONACHE ECONOMICHE,
I modelli, quindi, possono essere pIU o meno ap-prossimati alla realtà del fenomeno sotto analisi, non per difetto del modello in se stesso, ma per la compo-nen te di incertezza insita nei dati inseriti nel
mo-dello. Ciò nonostante, il fatto di poter oggettivamente determinare una soluzione da unirsi a quella sogget-tiva del dirigente, dà ai modelli di ricerca operativa
quel sostanziale valore d'uso che giustifica ed in cre-menta vieppiù la loro formazione ed adozione. la creazione di nuovi modelli di ricerca operativa
Nella formazione di un modello, le principali ca-ratteristiche dell' even to consi derato. come detto, f or-mano le variabili essenzial i. Ciascuna variabile ha il suo particolare comportamento che viene studiato ap-plicando i metodi di ricerca scientifìca. Vi sono due tipici procedimenti per derivare un modello dall
'ana-lisi di un fenomeno. Uno analitico, che è
eminente-mente deduttivo, e l'altro numerico, che ha natura induttiva.
Il metodo analitico si avvale della rappresenta-zione grafica delle variabili individuali e dell'effetto
della loro concomitante presenza nell'evento. Da que- -sta espressione grafica si determ ina una funzione ma-tematica che è in genere quella che minimizza gli errori di approssimazione fra la spezzata (o curva) grezza e la curva sostituita. Per esempio, un'area che, come è stato studiato e dedotto dall'analisi, r appre-senta la soluzione di un prohlema si può ottenere di-segnando le variabili in scala su un reticolo e co n-tando il numero dei quadrettini accupati dalla so lu-zione. La funzione matematica poi, può essere
deter-minata usando il calcolo inte!!Tale.
Il metodo numerico usa
di~
'e
ttam
ente
formulema-tematiche, cioè le variabili sono espresse
algebrica-mente ed i punti della spezzata grezza sono
determi-nati da coordinate cartesiane. Se la soluzione, per esempio, risiede in un punto di massima o di minima
della curva rappresentatjva, tale punto può essere
determinato usando le derivate prime o seconde, od al grado necessario. Quando vi sono più di due
varia-bili, derivate parziali sono calcolate, e quindi egua-gliate a zero secondo i dettami della matematica.
A volte la ricerca del valore delle variabili in sistemi di equazioni simultanee può determinare la soluzione cercata.
L'algebra matriciale, il calcolo vettoriale, la
teo-ria elei « sets », la teoria delle «code d'attesa », ed altri processi statistici e matematici più elaborati,
danno il modo di matematicamente calcolare valori
finali che possono costituire la soluzione oggettiva
ricercata.
Quando le formule da calcolare sono complesse,
l'uso di un calcolatore elettronico è raccomandato.
Infatti non vi è oggi quasi più nessun matematico o statistico che, impegnato in laboriosi calcoli. non usi
un «computer ».
Nelle industrie e negli affari commerciali, sempre
necessità di disporre di un mezzo oggettivo, sicuro, e di rapida applicazione per risolvere tipici problemi. In ogni campo della scienza e della tecnica, i modelli di ricerca operativa sono giornalmente usati, e sem-pre nuovi concetti e formule vengono ad arricchire la molto vasta esistente serie di modelli.
L'uso dei modelli di ricerca operativa nelle aziende
in-dustriali e commerciali
In ordine di trarre il massimo vantaggio dall'uso di questi utilissimi modelli, non solo è questione di scegliere il più appropriato fra gli esistenti e di accu-ratamente applicarlo nello specifico caso preso in esame, ma è questione di interpretare correttamente i risultati ottenuti. Come accennato più sopra, fin dalla indagine iniziale della collezione dei dati delle variabili di base e della loro espressione matematica, si è venuti a creare una inevitabile approssimazione ai valori reali. L'analista, quando ottiene la soluzione per mezzo di calcolazioni matematiche, deve tenere conto di questa iniziale costrizione. E' bene quindi che la definizione delle curve originali delle variabili ed i risultati elaborati siano discussi da un gruppo di esperti.
Per esempio, vi sono dei caSI ID cui è ritenuta sufficiente la approssimazione lineare di una varia-bile, data la natura del problema e dei risultati aspet-tati, mentre altre volte parabole di vario ordine sono necessarie, o altre curve possono meglio rappresen-tare il fenomeno. Ecco perchè è logico parlare di un «Ufficio di Ricerca Operativa » piuttosto che di un «esperto di ricerca operativa », anche se, agli inizi dell'uso di modelli operativi in una azienda, le app li-cazioni sono limitate.
I componenti dell'Ufficio di
R.
O. devono essere dotati di diversa esperienza. E' risaputo che un pro-blema che sorge in un qualunque reparto di un com-plesso industriale, determina direttamente od indi-rettamente una modificazione di procedura (formale o sostanziale) in altri reparti. E' consigliabile perciò che i responsabili dei reparti interessati siano pre-senti alle discussioni iniziali e finali. A volte vi sono delle variabili, che devono essere tenute in conto nell'analisi, che si determinano in luoghi o tempi non immediatamente collegati con il sorgere del proble-ma essenziale.Per esempio, una modifica nella lavorazione di linea di un prodotto, può influenzare l'acquisizione del materiale, il controllo della qualità, lo sposta-mento dei semilavorati nell'officina, il montaggio, il collaudo, l'attività dei laboratori sperimentali, la ma-nutenzione del macchinario, gli stocks, il modo di imballaggio, la distribuzione dei prodotti finiti sui mercati, ed anche la contabilità di officina e gene-rale. Tutte queste variabili devono essere valutate ed inserite nel modello qualora siano ritenute basilari o determinanti. I rispettivi dirigenti responsabili devo-no esprimere il loro oculato parere prima di
formu-la re gli elementi utili alla composizione del modello di ricerca operativa.
Il gruppo responsabile della ricerca operativa aziendale è comunemente direttamente collegato col centro di calcolazione elettronica. Questo perchè, avendo a disposizione un computer, gli analisti pos-sono «simulare» varie strutture del problema, inse-rendo più o meno variabili nella formula matematica. Per avvicinamenti, modificando le approssimazioni attraverso l'uso del computer, si può determinare una serie di possibili soluzioni in breve tempo. Questo dà modo di approfondire l'indagine e di migliorare vieppiù la formazione di un appropriato « modello ». E' credenza, purtroppo alquan to diffusa, che la ricerca operativa possa vivere solo se l'azienda ha un calcolatore elettronico a disposizione. Questo con-cetto è errato. La estremamente vasta gamma di mo-delli consente una grande varietà dell'uso di essi. Vi sono modelli semplici e modelli complessi. Quando il problema è semplice, il relativo modello può essere usato servendosi di un foglio di carta quadrettata, di un regolo calcolatore e di una matita. Quando il pro-blema è leggermente più complesso, forse un calco-latore a tasti cla tavolo è indispensabile, ed a volte la tavola dei logaritmi è necessaria. Vi SOno frequentis-simi casi in cui un impianto a schede perforate è suf-ficiente per la composizione e l'uso di modelli. E' solo in caso di analisi di problemi molto complessi, che per la loro soluzione richiederebbero un ammontare enor-me di tempo, che i calcolatori elettronici sono usati. Il computer è uno strumento cii lavoro che vantaggio-samente si impiega in specifici casi in cui il tempo e l'accuratezza delle calcolazioni hanno valore deter-minante.
Il gruppo responsabile clelIa ricerca operativa aziendale deve essere costituito da elementi aventi il rango di dirigenti. Questo perchè devono poter libe-ramente discutere i problemi ad alto livello con gli amministratori, con i direttori generali, con i presi-denti della società, e possono avere il potere di ri-chiedere i dati ai capi divisione e reparto con la au-torità assegnata al loro rango.
Direttamente collegato con l'Ufficio di Ricerca Operativa, oltre il citato Centro elettronico, cleve es-sere l'Ufficio Statistico. La grande massa di dati rac-colti, catalogati e ritenuti in archivio, è il materiale grezzo più usato dagli analisti di ricerca operativa. A volte anche il laboratorio sperimentale è collegato all'Ufficio di
R.
O. per addivenire ad una mutua intensa collaborazione fra i due enti ricercatori.L'Ufficio di Ricerca Operativa è, ovviamente, at-trezzato con una adeguata libreria. Riviste tecniche, i più recenti libri sull'argomento, ed i rapporti delle conferenze tenute sul soggetto in studio, devono es-sere a disposizione degli analisti. Essi inoltre devono poter partecipare a congressi, seminari e discussioni anche all'estero, per modo di tener aggiornata la co-noscenza dello sviluppo (invero grande) della forma-zione ed uso di modelli di ricerca operativa.
RÉSUMÉ
DE
L'ARTICLE
L'arliele rappelle que le dirigeant, qui a la
respoll-sabililé de la conduite cl' une entrefJr-ise, clait prendre ses décisions tout en closant [' emlJloi cles limi/és facteurs de jHocluclion dont il clislJose.
Ces facleun sont systématiquement cités comme les « Six M' S» c'est à diTe: la main cl' oeuvre, les machines,
les malériaux, l'argent, les méthocles et les marchés. La res!Jonsabilité du dirigeant ind1.tstriel est mise en éviclence jJou'r l'imlJorlanCe qu' on doit donne'/" à une déci-sion convenable quancl une question doit etTe Tésolue.
Les clonnées rassemblées el les Tenseignements oblenus se Téferanl aux faits cl'un événemenl de l'entTe!}/'ise sont les éléments de base sur le COUTS des aclions à PTencZre.
Les qual re moyens tyjJiques !Jour TésoudTe une question
d lravers une clécision y sont incliqués, à savoir, la méthode
convenlionnelle, la méthocle imitative, la mét1wde scien -tifìque.
Celle clernière mélhocle esi analysée dans les sept
fJrin-ci!Jaux « Passages» qui !JoTLent à une solztLion qu' on IJeuL eslimer « Excellente » selon circonstances détenninées.
Pour la réalisation !JraLique cle la méthode scientifìque
il faut emlJloyer SO'llvent beaucoujJ de Lem!Js et cl' argento Le clirigeant a besoin, !Jar conséquent, cle clis/Joser d''/lne mélhocZe objective à accom/Jler à son inLer!J1'étalion su
b-jeclive clu bino me: « i)}'oblème-solution ». Cette nouvelle méthode est constituée des techniques de la Recherche Opérative. La slratégie et la lac/ique de l' en/re !))'ise y sont
SUMMARY
OF THE
ARTICLE
T he arlicle emphasizes tlte jJosition of the manager, w/w has t/w res/Jonsibility of tlte management of business,
when, cluring the clecision-making process, he must use limiled factors of fJToduction. These available factors
are syslemalically cited as the « Six M' s », i.e., Men, Ma-chines, Malerial, Money, Methocls, and Mar/wls.
The reslJonsibility of the manager is considered in view of the imiJortance of the right decision when a business !))'oblem has to be solved. Dala ancl information, oblained wilh refe'/"ence to the facls of tlte event under consideralion, are the basic elemenls upon whiclt the ma-nager decides. Tlte fOUT most knawn ways f01' solving a business problem namely, tlte conventional, observalional, s ysLematic, ancl scienlifìc, are heTe briefly cited. T he last a/Jproach is here analyzed in its seven f}/'incipal stejJs
to be perfonned with the aim Lo delermine a soluLion to a /))'oblem, which solution could be considered as olJtimal 1.meler certain circumstances.
For the practical performance of the « scientifìc me-IhocZ », quite often, a lot of money ancl lime may be
'/"eqllirecl. The manager needs lo have at his Izands a lool for cleLermining an « objective» solulion Lo be joi?zed lo his own « subjeclive" solution which depel1ds 011 his know-leclge al1d interprelalion of the Inoblem. This method, or tooI, is provided by the Operations Research techniques.
10
I
CRONACHE ECONOMICHEbrièvemenL incliquées !Jarce qu'il fallt les cOl1sidérer !Je n-dant le « procès de décision ».
Le « feed-bach» fournisse les renseignements et le COII-/role opérat-if fournisse les données nécessaÌTes à une
con-naissance complète clu cyele problème-sollllion.
Quand le dirigeant possède les données et /és Tense
i-gnements se m!J!Jortant à l'évenement et lorsqll'il a POllI' eux un « degree of belief» convenable, il tJent employer les modèles de TecheTChe o!Jérative.
L'arliele pllis synlhét-ise, d'une manière simlJle el claire,
qu'est-ce-que réellement la Recherche O fJél'ative. Une défìnition clevinée concluil à une disCllssion vrai-ment conslntctive. Plusieurs exe171!Jles effìcaces d' a!JIJli-calion de la Recherche O!Jémtive sont présentés meltant
en évidence qu'est-ce qll'on entencl /Jour « fonclion objec-tive» comme indispel1sable ingréclient pour l'em/Jloi cles
modèles de recherche olJéralive.
L' afJ IJort cles mathémaliques et de la statistique à la formation des moclèles de Recherche O/Jérative est mis
claÌ1'e771ent en éviclence clans l'arliele. On y rlécrit aussi les de1tx tY!Jiques JJTocéclés !JOUT la créalion d'un modéle: le fJTOcédé analylique (ou cléeluclif) el le IHocédé nU171ériqne (ou inductif).
En outre l'em/Jloi cles modèles cle Recherche O pémlive clans les entreiJrises ine!ztstrielles et commerciales est
indi-qué sous diff éTents et intéressants asjJects !naLiques. L'arliele, en mbslance, démontre comme la Recherche OIJérative esl un inslrumenl objectif qui doit etre accoll!Jlé cl la connaissance /Jersonnelle subjeclive, d l'exlJerience et cì la ca/JClcilé à clécider du dirigeant quand il se Lrollve en
f ace d'un /Jroblème de l'entrelJrise d résoudTC.
The slralegies ancl tactics afJ!Jlied in business are briefly cited since lhey should be ke/Jt in mind by lhe manager cluring the decision-mahing iuocess. The fee d-back loofJ sUfJfJlies vital infor171ation, and the olJerative conlrol sUiJ!Jlies pertinent dala, both useful for a comfJlele
/mowledge of the Inoblem-solulion cyele. lUhen the ma-nageT holds clata ancl infonnalion Teferred to an evenl,
and when he has for them a substantial « degl'e e 01 belief »,
Ize can use the OfJerations ReseaTch moclels.
This article synlhesizes, in a elear way, what really lhe O /Jeralions Researclz techniques ene. A veTy go od defìnilion o!Jens the avenue lo a fruitful discussion of lhe subject.
Many factual exam/Jles of afJplication of the O.R. techniques aTe here !uesenled emfJhasizing what is meanl
by « ohjeclive function » which is an inclispensable ingTe-dienl fOT t/w use of the O /Jeralions Research 11l0dels.
T he contribulion of malhematical and statistical disci-/Jlines lo Lhe fonnation of the O.R. nlOdels is cZearlv shown.
Aiso bTiefly clescTibed aTe lhe two mosl Lypical pTOcesses for llze crealion of a model, i.e., analylic (cleducLive), ancZ numeric (inductive).
The business use of O.R. models is discussecl from several pTactical aspects. The artiele, acLually, demonstra-les how O.R. 1710dels are « objeclive lools », wlziclt have
Problmni prevalenti
nel controllo della produzione
Gian Federico Micheletti
Il controllo della produzione, come necessità di sottoporre tutti i fattori ad un'analisi sistematica, se-condo principii, teoremi e postulati dai quali si fanno discendere applicazioni pratiche, presenta tuttora un interesse attuale sotto molti aspetti.
E' fatto incontrovertibile che il «controllo della produzione» costituisce, oggi anche più che per il passato, un punto essenziale nell'organizzazione indu-striale: alla luce di enunciati scientifici, nei quali con-fluiscono le conclusioni di varie discipline (dall'eco-nomia al controllo qualitativo, alle ricerche di mer-cato, al controllo delle giacenze, alle cosiddette tec-niche previsionali ecc.) il controllo della produzione intende sottoporre tutti i fattori ad una analisi siste-matica, ivi incluse elaborate verifiche sulla quantità e qualità dei risultati.
Avere a disposizione mezzi obiettivi, sensibili e sufficientemente precisi nella elaborazione dei pro
-grammi: questo è il punto prevalente, sia sul piano teorico (sul quale specialisti dei calcoli fanno ergere teoremi e postulati) sia sul piano concreto. Ad una enunciazione rigorosa, ma astratta, deve seguire un controllo perennemente « critico » delle realizzazioni strumentali, per correggere ed integrare, o se neces-sario radicalmente modificare, gli enunciati teorici. E' chiaro che, per altro, deve presiedere al fenomeno
« critico» un pari rigore metodologico, se non si vo-glia cadere nel rischio di effettuare deduzioni assio-matiche, là dove invece sia intervenuto solo un fat
-tore sporadico e contingente.
Sia consentito a tale proposito rammemorare il modo in cui, due secoli addietro all'incirca (ossia quando apparvero i primi sintomi della trasforma
-zione dei metodi di fabbricazione da artigiana in in-dustriale) vennero iniziàti gli studi e gli esperimenti, tendenti a trovare soluzioni che consentissero di af-frontare produzioni in quantitativi maggiori sulla linea di una migliore produttività. Si può risalire al padre del liberalismo e cioè agli scritti di Adamo Smith, il quale - in una pubblicazione apparsa nel 1776 - predisse con chiarezza un punto, intorno al
quale non avrebbe potuto fare a meno di strutturarsi una organizzazione della produzione per essere effi-ciente: intendeva egli riferirsi alla suddivisione dei còmpiti, il che comporta automaticamente un aumen-to di abilità dell'operatore, cui sia richiesta peren-nemente una medesima operazione od un identico gruppo di operazioni.
La previsione non poteva passare inosservata e vi si concentrarono infatti gli sforzi degli stud;osi,
immediatamente contemporanei o di poco successivi, sino al Taylor, che sovra gli altri primeggia. Essendo essi tutti pervenuti alla conclusione che i vantaggi di un'impostazione di tal genere non potevano non ri-sultare largamente sensibili, non si esitò a spingere il metodo sino ai limiti estremi, al di là di altre con-siderazioni che forse non furono neppure prese in esame: donde il significato negativo che venne ad as-sumere, ad un dato momento la teoria cosiddetta del
« taylorismo ».
Una interpretazione deteriore del «taylorismo », infatti, assimila e rafforza il principio della suddi-visione dei compiti sino a conclusioni esasperate, in-tegrandolo e disumanizzandolo con un inflessibile studio dei tempi, tramite il quale sia dato stabilire schemi rigorosi, entro cui si articoli la attività del-l'uomo. Non sorprende adunque che il Taylor, au-tore riconosciuto e conclamato dell'organizzazione scientifica del lavoro, volga l'accento di critica a chi lo identificò sommariamente ad un padre spietato,
dimentico per rigore e positivismo spinti ai limiti del-l'assoluto, di una esigenza fondamentale e comunque invalicabile: essere l'uomo, sul lavoro, non un esecu-tore meramente meccanico o meccanizzabile, bensÌ un partecipe di quanto sta compiendo, mediante l'ap-porto di una sua individuale ed insopprimibile per-sonalità.
A dire il vero, sarebbe tempo di fare un po' più apertamente giustizia di consimile e sommario giu-dizio, e ciò proprio per un senso di riguardo alla precisione storica. Ci sembra infatti opportuno non dimenticare come il Taylor, benchè avversato da
molti collaboratori e dipendenti, tendesse in realtà a
non sopprimere, ed anzi a rafforzare, una spontanea partecipazione degli operai, manifestandosi contrario a metodi di coercizione (nè il lettore attento si
la-scierà sfuggire di memoria la considerazione che ciò
avveniva nel 1875, ch'è quanto dire 85 anni addie-tro).
Il suggerimento del Taylor di circoscrivere i compiti degli impiegati e degli operai mediante pre-cise norme scritte, trovò continuatori nei Gilbreth, che perfezionarono gli studi sui movimenti, pur non
dimenticando i problemi di ordine psicologico a quel-li connessi.
Il principio che ad ogni azione corrisponda una
reazione eguale e contraria trova notoriamente ap-plicazione anche al di là del campo della fisica: non
sorprende affatto che la reazione al «taylorismo» inteso come implacabile via per trarre il massimo
profitto dal lavoro, si sia manifestata, traendo spun-to sia dagli inconvenier.ti cui la monotonia di opera-zioni elementari ripetuta all'indefinito può portare, sia dei promettenti risultati che un allargamento
del-le mansioni ha ridel-levato in numerosi casi. Per gli amanti delle date e dei collocamenti storici, si po-trebbe indicare il 1931 come l'anno in cui appare il primo orientamento propriamente scientifico nella
direzione aziendale: ne furono responsabili Fairfield e Raymond, i quali pubblicarono un libro destinato a sollevare un certo rumore: «Quantity and Econo-my in Manufadure ».
Per la prima volta venne prospettato il sistema invenl~Tiale, come modello matematico, e sviluppata
la teona delle dimensioni dei lotti economici. Il pro-blema si avviò e procedette su una strada nuova guidato da rigorosa analisi, ed assimilò l'attività
in~
dustriale, espressa in forma sistematica, a modellim~~ematici. Oggi, a 30 anni di distanza, gli studiosi uttllzzano altri strumenti di calcolo, i quali compar-vero durante la guerra, con finalità che le contin-genze volsero ad applicazioni momentaneamente bel-liche, ma che non tardarono ad essere piegate presta-mente a vantaggio del mondo industriale. Perciò si parla, ormai, di «programmazione lineare» di «teo-rie dei guadagni » e di altri studi, intesi tutÙ a trarre dati con procedimenti strettamente matematici per garanti re ai dirigenti strumenti validi ed accurati di decisione. Buoni ultimi, sono intervenuti anche i
mez-zi elettronici a rendere possibile, in pratica, calcoli es~re~amente lunghi e complessi nel volgere di pochi mmub.
Senza scomodare la teoria dell'evoluzionismo è incliscutibile che progredire significa evolversi
~on
un rapporto invertibile di causa-effetto; se si esclu-dono i valori assoluti ed universali, che trascendono la finita sfera dell'uomo, tutto ciò che vi rientra è invece so?,getto a tale legge. Non si sottrasse dunqueneppure Il «controllo della produzione », che anzi per la propria stessa caratteristica definizione, può
121
CRONACHE ECONOMICHEpiù di altri studi apparire suscettibile di modifica-zione. Anzi, i «teoremi economici» od organizzativi
durano ai nostri tempi assai meno che in passato, anche perchè gli studiosi dispongono oggi di molti
mezzi, per portare a conoscenza le sfere interessate
circa i loro esperimenti, le loro verifiche, le loro
con-clusioni.
Una tendenza che oggi sembra prevalere, si ri-conduce ad un noto ed apprezzato studio di
J.
1. Bur-bidge, incentrato sul controllo della produzione, ed assumente come punto di avvio la seguente considera-zione: che all'origine del controllo della produzione sta la previsione delle vendite, se l'azienda produce in serie, e la previsione o l'arrivo delle commesse, sela produzione è attuata per lotti. Dai dati così
preli-minarmente acquisiti, si dipartono i programmi
ge-nerali della impresa e, successivamente, i programmi
particolari, che comprendono altresì gli studii per
il coordinamento e l'attuazione delle varie produ-zioni. N ella determinazione intervengono, oltre alle esigenze tecniche comportanti la scelta di gruppi di
macchine del tipo più idoneo, anche esigenze di co-sto, in particolare il costo di attrezzaggio (che deve essere sostenuto per preparare le macchine a com-piere una determinata lavorazione) ed i capitali (che vengono immessi ed immobilizzati per i materiali). Affermato che il controllo della produzione si presenta tuttora come uno dei punti deboli
dell'in-dustria e che ad esso possono essere ricondotti nume-rosi inconvenienti, i più recenti principii di organiz-zazione razionale consentono di porre in luce, attra-verso una esemplificazione ottenuta mediante casi concreti, le conseguenze dell'attaccamento a sistemi convenzionalmente accettati e persistentemente pra-ticati. Due di tali teoremi, ai quali sembra accompa-gnarsi una indiscussa fiducia, sopravvivono nono-stante alcuni attacchi mossi di recente ed ora confi-gurati in forma più recisa:
1) il teorema concernente la determinazione
delle dimensioni del lotto economico, '
2) il teorema secondo il quale il minimo costo conduce al massimo utile.
Il primo teorema afferma che, per ogni particolare se~arato (prodotto in una fabbrica) e per una deter-mlllata scelta di condizioni, esiste uno, ed uno solo, lo~t~ di fabbricazione o di acquisto, cui consegua il
mlllimo costo. Siffatta teoria, largamente accettata e
pressochè incontroversa sul piano astratto, non è forse stata sottoposta a rigorosi controlli pratici. rnvero, là dove i controlli sono stati eseguiti, è emerso un
risul-tato contrastante, inteso a confermare la certezza sulla
qua~e r.iposano
tutte le aziende, che adesempi~ non
costI dIversamente produrre 2000 o 200 pezzi, una volta che l'attrezzaggio sia stato messo a punto.Veri-fic.he ~pe~imentali accurate, eseguite su integrali ap-phcazLOOl del predetto teorema confermano che i
costo un f la r j o
/
FIG. 1A
"umero dei pezzi
Curva del cosio unitario lolale, lenuto conio del costo di preparazione e del cosio di immobilizzo.
A = numero dei pezzi per il quale si ha il minimo costo unilario.
grave errore di valutazione, quando sia applicato a singoli componenti o particolari di un prodotto.
La rappresentazione grafica dell'interpretazione convenzionale del teorema è quella della fig. l: la curva combinata dei costi rappresenta la sintesi di varie figurazioni, normalmente riportate nei testi di organizzazione industriale; in virtù di tale raffigura-zione, si è consolidata l'ipotesi che i costi variano
grandemente con le dimensioni dei lotti di
produ-zione. Ma, attraverso investigazioni compiute su ri-sultati reali, ecco invece come si presenta (fig. 2) effettivamente in una fabbrica la curva dei costi la
quale tende a salire piuttosto debolmente
aumenta~do
il numero dei pezzi.
Quali fattori incidono nella differenza delle due curve, quella « convenzionale » e quella « reale » dei
costi combinati? Il primo fattore consiste nell'aver dimenticato di computare i costi diretti ed il secondo nel mancato calcolo delle spese fisse: entrambe le voci, infatti, non concernono nè la esecuzione, nè la
preparazione che, mostrate nella loro vera
propor-zione, risultano incedere per piccola parte sul costo totale: l'andamento della curva si fa perciò molto meno sensibile.
Altro oggetto di dubbio è la nota formu1a del
Camp per calc01are il quantitativo economico di pro-duzione partendo dall'« ipotesi che vi sia un costo fisso o standard» per l'attrezzaggio e che, raddop-piando il numero dei lotti, si raddoppi altresÌ la spesa di attrezzaggio. Ne conseguirebbe che, supposte le
spese di attrezzaggio come direttamente proporzionali
al numero dei lotti. dimezzando tutte le dimensioni dei lotti in una officina (senza ridurre la proporzione totale) si raddoppierebbe l'incidenza della spesa del-l'attrezzaggio totale. Orbene, molti esperimentati diri-genti conoscono che ciò non avviene; l'erroneità di tale assunto è stata appositamente comprovata me-diante un « caso reale»; tutte le dimensioni dei lotti
in una azienda furono dimezzate, per ragioni di emer-genza, senza aumento delle spese di attrezzaggio, sempre a parità di produzione.
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uali le presumibili ragioni? è a questo punto che mtervengono considerazioni non valutate bastan-temente sinora. Ad esempio: il costo della manodopera nell'attrezzaggio può esclusivamente essere ridotto in base ad una « squadra » di operatori addetti alle mac-chine; ma in una piccola officina, con uno o due attrez-zisti soltanto, la composizione della manodopera può fondatamente considerarsi come « spesa fissa », talcbè stabilire i numeri dei pezzi da costruire per ogni at-trezzaggio non modifica la situazione. Il fenomeno si ripete tuttavia anche per fabbriche più grandi, talchè si può dedurre che prestabilire un « lotto eco -nomico » per ogni particolare porta ad una soluzione meramente teorica del problema, da correggersi in pratica ove si voglia mantenere un flusso regolare e continuo dei particolari da inviare al montaggio.Ciascuno intende quanto sia importante riconsi-derare la questione e controllare sul piano concreto quali fattori debbano rientrare, in pratica, nelle sJlese
fisse, anzichè in quelle «variabili ", cui per consue-tudine sono invece ascritti.
Non meno significativo è l'aspetto inerente ai
ca-richi di magazzino, giacchè in realtà appare piuttosto
difficile alla luce di osservazioni analitiche, trovare un contenuto variabile nelle voci di spese rapportate alle variazioni nelle dimensioni del lotto. Si consi-derino le spese di manutenzione riscaldamento, illu-minazione, controllo dei magazzini: saranno all'incirca
le stesse, qualunque siano le dimensioni dei lotti; se mai, le spese tenderanno a salire riducendo 1e dimen-sioni nei lotti, solo per il fattore di eseguire un mag-gior numero di operazioni di trasferimento.
Costo ynitario 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200
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A\
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I Il I Il I I I I I 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 "umero de i peu i FIG. 2Curva dei cosli unitari, comprensivi della parle riguardante i costi direlti
e della parte di spese generali. La produzione è di 2000 pezzi realizzata in un unico lofto oppure in più lotti, ognuno dei quali comprende il
numero dei pezzi indicato in ascisse.
A = numero dei pezzi quale risulta dal calcolo del 10110 economico che
conduce al minimo costo.