Maria Antonella Ferri - Una sintesi delle componenti: la strategia

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Indice

1. ORIGINI ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO ... 3

1.1 MODI DI INTENDERE LA STRATEGIA ... 4

1.2 LA VISIONE... 5

1.3 LA STRATEGIA COME MODELLO ... 6

2. I MODELLI INTERPRETATIVI ... 7

3. IL RAPPORTO IMPRESA AMBIENTE ... 10

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1. Origini ed evoluzione del concetto

L'etimologia della parola "strategia" è greca e significa "l'arte del generale", cioè la capacità di arrivare ad una visione d'insieme che permetta di prendere le decisioni più corrette.

Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., all'epoca del cinese Sun Tzu che nel suo trattato "l'Arte della Guerra" affermava che un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare.

La guerra è di somma importanza per lo Stato: è sul campo di battaglia che si decide la vita o la morte delle nazioni, ed è lì che se ne traccia la via della sopravvivenza o della distruzione...

Dunque, è indispensabile studiarla a fondo” (Sun Tzu, VI-V sec A.C.)

Dal contesto militare …. dal greco (strategós): “scienza delle operazioni militari” … al contesto economico: “Un insieme di indirizzi di gestione che definiscono la posizione dell’impresa in rapporto al mercato ed ai prodotti, le direzioni in cui cerca di svilupparsi, gli strumenti di cui si servirà per far fronte alla concorrenza e ai nuovi mercati, i punti di forza che cercherà di sfruttare e gli aspetti di debolezza che cercherà di evitare”. (Ansoff,1965)

Perché è importante la strategia qual è la situazione attuale?

Valutare le condizioni attuali, le performance, la posizione di mercato, le capacità, i punti di forza, di debolezza, le minacce e le opportunità.

Dove vogliamo arrivare?

Definire gli obiettivi da raggiungere: stabilire se a quali nuovi gruppi di clienti rivolgersi, a quali posizioni di mercato, quale prezzo applicare.

Come procedere per raggiungere il traguardo?

Definire un piano da seguire per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Per comprendere l’importanza della strategia è necessario valutare l’evoluzione che la stessa ha avuto nel corso degli anni.

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Da una situazione Pre-anni ’70 ove le dinamiche dell’ambiente economico erano prevedibili, si è passato ad una situazione Post-anni ’70, il cui ambiente è stato caratterizzato da forte varietà e variabilità

Di seguito alcuni eventi che hanno creato turbolenze congiunturali: crisi monetaria (svalutazione dollaro); crisi energetica (petrolio); crisi sociale (autunno caldo).

Effetti sull’ambiente economico:

• Aumento della Complessità che ha prodotto:

✓ varietà: numerosità di attori rilevanti per la singola organizzazione;

✓ variabilità: numerosità delle opzioni possibili e dei livelli decisionali;

✓ indeterminazione: condizioni di incertezza.

• Minor prevedibilità e impossibilità di pianificazione a lungo termine.

Gli effetti sulle strategie d’impresa sono stati:

• Adozione di processi decisionali in risposta alla crescita della complessità.

• Passaggio da strategie di tipo deterministico a strategie per la diminuzione della complessità.

• Emergere dell’importanza dell’agire strategico.

1.1 Modi di intendere la strategia

Le “5 P” (Mintzberg, 1987):

1. Plan: piano strategico (razionalità);

2. Pattern: modello comportamentale (comportamento);

3. Position: posizionamento prodotto / mercato (ambiente);

4. Perspective: personalità e carattere dell’impresa (cultura);

5. Ploy: manovre per influenzare le scelte altrui (concorrenti).

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La Strategia come Piano

• La strategia è un piano unificato, completo, integrato volto ad assicurare il perseguimento degli obiettivi di base dell’azienda» Glueck (1980).

• Il piano delineata in anticipo rispetto alle azioni da eseguire per raggiungere l’obiettivo.

• Il piano deve, inoltre, essere valutato e monitorato.

La Strategia come posizione

• La strategia rappresenta la collocazione dell’azienda nel territorio vale a dire il legame tra l’impresa e l’ambiente in cui opera.

• Posizione intesa come luogo geografico (globale, nazionale), ma anche come mercato/segmento di riferimento (premium price o basso costo).

La Strategia come prospettiva

• La Strategia è intesa anche come una percezione radicata nella realtà di un’azienda.

Rappresenta la cultura, l’identità ed il DNA aziendale.

1.2 La Visione

«Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato». B. Gates

La Missione

«To make people happy». Wall Disney I Valori

«Qualità, servizio e pulizia». McDonald’s La Cultura Aziendale

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1.3 La Strategia come Modello

• La strategia è anche un modello, un disegno che orienta le azioni ed i comportamenti.

• Quando un manager elabora una strategia nei confronti di un concorrente, definisce la strategia stessa come un modello di azioni che ne derivano.

Plan, Position e Ploy si riferiscono all’approccio razionalistico, nel quale sono enfatizzati gli aspetti analitici e progettuali dell’azione organizzativa.

Pattern, Perspective si riferiscono all’approccio comportamentale, che enfatizza i processi di apprendimento, scoperta, improvvisazione.

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2. I modelli interpretativi

La strategia effettivamente realizzata è il risultato del fondersi tra quanto pianificato a priori dal management ed i comportamenti messi in atto nella realtà.

Pertanto, le componenti della Strategia Realizzata sono:

1. Deliberate (decise tramite la pianificazione strategica, a priori);

2. Emergenti (scelte attuate in risposta a situazioni contingenti).

«Come arrivano le imprese a costruire strategie di successo?»

1. Approccio razionale alle decisioni strategiche;

2. Creatività imprenditoriale basata su idee innovative, che poi si concretizzano in attività di impresa;

3. Capacità di saper sfruttare opportunità non prevedibili, in modo più efficace e migliore rispetto ai concorrenti.

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1. Approccio normativo: il decisore è il singolo o gruppi di dirigenti; il contesto organizzativo ha un’influenza marginale. C’è distinzione tra momento della formulazione e quello dell’implementazione.

In tale approccio entra la Scuola della pianificazione strategica (Harvard) – Struttura – Condotte – Performance, per la quale l’ambiente è prevedibile, la struttura del settore determina la condotta dell’impresa da cui a loro volta derivano le performance.

Il processo di formulazione è deterministico e razionalista.

In questo approccio rientra anche la Scuola della Formula Imprenditoriale di Normann: la strategia non deriva da un’analisi puntuale dell’ambiente e da una definizione razionale delle opzioni di scelta, ma dalla vision dell’imprenditore che sfrutta al massimo le opportunità strategiche.

Il passaggio è dalla Vision dell’imprenditore alla business idea. È fondamentale che vi sia coerenza tra concorrenza, mercato, sistema prodotto e struttura aziendale.

2. L’approccio processuale decisionale fa della strategia un processo complesso, articolato e frammentato. Il decisore è un attore decisionale composito e mutante. Vi è il passaggio dalla cosa di decide al come si decide.

3. L’approccio evolutivo (storico-descrittivo) individua le sequenze di azioni intraprese in relazione agli obiettivi dell’organizzazione e all’intenzioni del soggetto strategico. Ciò implica il superamento del paradigma formulazione-implementazione, un maggior risalto alle implicazioni sull’ambiente interno ed un riorientamento cognitive verso l’apprendimento. È un approccio di tipo emeRgente (Mintzberg) volto ad individuare le sequenze di relazioni intraprese in relazione agli obiettivi dell’impresa e alle intenzioni del decisore. Viene enfatizzato il ruolo dell’apprendimento e superato la concezione unitaria del singolo soggetto strategico. Il processo di scelta è articolato nello spazio organizzativo a tutti i livelli. La strategia è una combinazione dinamica tra strategie intenzionali e deliberate (formulate) e dall’azione comportamentale dell’impresa. In questo ambito rientra anche

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l’approccio basato sulle competenze (Knowledg based) che considera la natura dinamica del rapporto impresa ambiente. Inoltre, l’impresa viene vista come un insieme di routine organizzative che sintetizzano la conoscenza acquisita nel tempo. La formulazione della strategia è indirizzata verso le opportunità offerte dall’ambiente facendo leva sulle risorse e sulle competenze dell’impresa.

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3. Il rapporto impresa ambiente

Un passo fondamentale è individuare il rapporto dialettico tra impresa ed ambiente:

• Impresa: sistema aperto che scambia continuamente elementi materiali ed immateriali con l’ambiente ed è capace di morfogenesi (creazione di nuove forme mediante la differenziazione delle componenti interne e delle funzioni).

• Ambiente esterno: ambiente naturale e sociale specifico di ciascuna azienda, rilevante ai fini delle decisioni e per il quale è utile predisporre dei meccanismi d’analisi sistematici e consapevoli.

L’ambiente condiziona le scelte e sanziona, con il successo o l’insuccesso, la via intrapresa.

Atteggiamento strategico (Ansoff, 1965):

a) Attivo

• Reattivo: seguire il cambiamento;

• Anticipatore: anticipare un cambiamento (es. Apple – iTunes);

• Creativo: introdurre cambiamenti inattesi nell’ambiente.

b) Passivo (vengono ignorati i segnali di cambiamento esterni)

La componente dinamica della strategia porta alla seguente affermazione: ad ogni discontinuità in uno dei sotto ambienti di riferimento, è necessario riadattare il rapporto esistente tra impresa e lo stesso; viceversa, alcuni mutamenti dell’impresa porteranno alla ridefinizione dei modelli di interazione con l’ambiente.