Come affrontare la trasformazione

A fronte dei profondi cambiamenti che già interessano ed attendono ogni banca retail, una scelta di immobilismo tattico, in attesa magari che qualche concorrente tracci il solco di un modello vincente da poter imitare, darebbe a nostro avviso l’illusione di minimizzare il rischio di investimento mal indirizzato, ma rappresenterebbe in realtà un rischio significativo per la futura capacità della banca di stare sul mercato e di cre- scere. Troppo esteso e profondo è infatti il cambiamento richiesto ai modelli di servi- zio, troppo rapida è l’evoluzione dei comportamenti dei clienti a seguito dell’innovazione tecnologica sopra descritta, per poter pensare di intervenire in un se- condo momento. D’altra parte osserviamo come oggi nessun operatore tradizionale possa permettersi di puntare esclusivamente in un’unica direzione, innovando il pro- prio modello di business su larga scala. Troppo onerosi e vincolanti risultano infatti gli investimenti richiesti per poter sopportare un eventuale errore di valutazione ,troppo incerte sono le tempistiche di ritorno degli investimenti e troppo volatili sono i tempi in cui viviamo.

Una delle soluzioni che riteniamo potrebbe consentire a molti operatori di anticipare e partecipare attivamente al cambiamento dei modelli di business, consiste nel lancio di laboratori dedicati (cosiddetti Live Lab)in cui testare l’impatto economico organizzati- vo di molteplici interventi su modelli e processi di business. Approccio questo che ol- tre a limitare gli investimenti necessari per adeguare i processi e gli strumenti informa- tici alle innovazioni proposte, concentrandosi sulle sole iniziative con reale potenziale economico di medio termine, risulta in grado di agevolare un rapido feed back dell’impatto delle innovazioni introdotte, grazie ad un sistema di monitoraggio dedica- to ed a risorse dedicate su un gruppo omogeneo di filiali pilota.

In estrema sintesi affermiamo come il futuro della banca retail andrà ruotando intorno alla capacità della medesima di innovare e ripensare se stessa, ragionando da vera e propria azienda retailer. Fare questo passo significa anzitutto lavorare sulla trasforma- zione del servizio in prodotto ed esperienza, con l’opportunità di passare da un’esperienza di servizio pressochè indifferenziata, ad una vera e propria proposta di marca.

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Soffermiamoci in proposito sul valore che l’esperienza ha progressivamente assunto per il consumatore, osservando come oggi le motivazioni d’acquisto di ognuno di noi ruotino proprio attorno all’esperienza;per un’esperienza particolare siamo disposti a pagare di più ed in nome della stessa possono cadere i confronti di prezzo.

Ragion percui le esperienze divengono fonte irrinunciabile di differenziazione e di co- struzione della cosiddetta “proposizione di valore” da parte delle aziende. Il percorso si snoda attraverso punti focali quali l’impostazione di strategie competitive innovati- ve, la ricerca di nuovi canali distributivi, la ridefinizione della proposta di valore con l’obiettivo di differenziarsi dalla concorrenza. Ecco dunque che aziende operanti nei servizi si sono mosse nel senso della formulazione di prodotti e della innovazione dei modelli distributivi: basti pensare a Vodafone (tipicamente servizio) divenuto retailer con il lancio di un proprio marchio distributivo (Vodafone One) o, in alternativa, alla nascita degli Smart Box che, distribuiti nelle librerie e nei grandi magazzini offrono vacanze o pacchetti benessere(tipicamente servizi) confezionati come libri o CD (veri e propri prodotti).

E la banca?

La banca retail ha oggi il compito di affrontare il tema di quale sia la sua offerta in te- ma di esperienza; un’esperienza che dovrebbe risultare quanto più possibile unica, dif- ferenziante e replicata in modo omogeneo in tutti i punti di contatto.

Una volta definita, il passo successivo afferisce alla comunicazione; riprendiamo qui un’analisi precedentemente condotta da The European House Ambrosetti, che indica quali tre passi critici nell’impostazione della comunicazione

l’INTERCETTAZIONE,l’INGAGGIO E l’ARRUOLAMENTO.

1.Intercettare

E’sufficiente che ognuno di noi pensi a se stesso, per comprendere come stiano cam- biando, in questi anni, le nostre modalità di fruizione dei media. L’esposizione televi- siva è ormai ridotta ai minimi termini (soprattutto la televisione generalista) e, per con- tro, si passano molte più ore al mese davanti a Internet, strumento attraverso il quale si esprime la nostra massima vocazione di ingegneri del consumo: si confrontano prezzi, si cercano automobili in concessionari lontani centinaia di chilometri da casa nostra, ci si informa su strumenti finanziari evoluti, si confrontano tassi e condizioni di prodotti

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bancari e assicurativi, si progettano viaggi, si compra di tutto, ma soprattutto ci si scambia opinioni. Con il nostro parere si influenzano le scelte di altri, che a loro volta con il loro parere influenzano le nostre. Importante cambiamento risiede nella conti- nuità di esposizione durante la giornata. Non è necessario accendere una scatola o apri- re una rivista per essere esposti alla comunicazione. Ed ecco che si rivalutano media come la radio e l’outdoor, affiancati da altri più innovativi come lo smartphone . In questo contesto servono modelli che guidino l’impresa nell’intercettazione del con- sumatore. Una ipotetica mappa del movimento46 del consumatore nello spazio reale e virtuale, considera che ci muoviamo secondo logiche di Traiettoria, Sequenza e Pas- seggiata. Ognuno di noi è in traiettoria quando deve minimizzare il tempo da… a...,cioè quando la tensione è rivolta alla destinazione e all’obiettivo, piuttosto che al percorso. Esempi sono il recarsi a fare commissioni specifiche (posta, farmacia, medi- co, ecc.), o prendere un treno o un aereo all’ultimo momento. Nella fruizione dei me- dia esempi di traiettoria sono l’utilizzo dell’e-mail, la prenotazione di un viaggio su Internet, la ricerca di una notizia specifica su un quotidiano. Il nostro atteggiamento mentale quando siamo in traiettoria è il meno coinvolto, aperto e disponibile possibile. La comunicazione deve essere immediata, forte, sintetica. Deve agganciare il consu- matore e rimandare ad un momento o un evento successivo. Siamo in sequenza quan- do il nostro movimento è una strategica combinazione di tappe. La metafora è quella della spesa al supermercato, segnata da una serie di passaggi predeterminati. Siamo al- tresì in sequenza quando andiamo su Internet e leggiamo le ultime notizie, guardiamo il meteo, l’oroscopo e controlliamo la quotazione di un determinato titolo. Siamo in sequenza quando sfogliamo con abitudine e regolarità un quotidiano, andando a cerca- re le notizie secondo schemi prestabiliti. Normalmente il nostro grado di apertura e ri- cettività è maggiore rispetto al muoversi in traiettoria;la comunicazione può fare mol- to, conoscendo gli schemi usuali dei target di riferimento, con il vantaggio di entrare nella quotidianità di ciascuno di noi ed impossessarsi del valore di vicinanza. Siamo invece in passeggiata quando il nostro movimento è finalizzato solo a se stesso. Una passeggiata in centro il sabato pomeriggio, quattro passi per le vie dello shopping, mezz’ora di relax davanti alla televisione facendo zapping, un po’ di tempo passato su

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Internet a curiosare lasciandosi guidare dai propri interessi, la lettura di un buon nume- ro di periodici e magazine in spiaggia sotto l’ombrellone. La logica della passeggiata è quella della massima apertura e della svolta inattesa. Siamo estremamente ricettivi e pronti a farci stupire e sorprendere. Ed è proprio la capacità di sorprendere che deve caratterizzare qualsiasi tipo di comunicazione o di esperienza di marca. Molti retailer sono maestri nel dominare la logica della passeggiata. In Ikea ad esempio tutto è impo- stato nella logica della passeggiata. La riprova ne è il senso di frustrazione che pro- viamo quando approcciamo un magazzino Ikea con logica di traiettoria.

2.Ingaggiare

Una volta intercettato il consumatore, il problema successivo riguarda come ingaggiar- lo in modo efficace. I processi mentali che segnano le decisioni di acquisto o l’adesione a proposte di valore e di marca possono essere riassunte nel modello (pro- posto da Maurizio Stefano Mancuso, professore dell’Università Cattolica del Sacro Cuore e Partner di The European House Ambrosetti) Gara, Travestimento, Sorpresa,

Vertigine. Tutti noi abbiamo almeno una volta provato cosa significhi acquistare per

gara. Gara nei confronti dell’offerta (trovare il miglior prezzo per un determinato be- ne), gara nei confronti del tempo (prenotare un viaggio con largo anticipo), gara nei confronti degli altri (avere il tasso più conveniente per il mutuo casa),gara nei confron- ti di noi stessi (battere il rendimento dei nostri risparmi rispetto all’anno precedente). In termini di offerta la logica della gara è quella che coinvolge maggiormente le per- formance di prodotto e il prezzo. La comunicazione deve offrire stimoli per innescare il gioco competitivo e soluzioni per vincere la gara.

La logica del travestimento è invece quella che fa leva sul riconoscimento sociale, culturale, etico e di valori o addirittura storico. È una delle motivazioni più frequenti, che è alla base di strategie vincenti di molti brand di successo(pensiamo alle marche della moda,a Mercedes, ad Apple..). Le aziende in questo senso offrono “maschere”: quotidianità verso eccezionalità, identità verso differenza.

La logica della sorpresa fa leva sul fascino dell’ignoto, dell’esotico, dell’estemporaneo, del rischioso. Il consumatore si lascia coinvolgere attraverso lo stupore; è questo l’ambito del teatro e delle marche registe di esperienze.

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Per far leva sulla sorpresa le marche devono sorprendere con tutti gli attributi del pro- dotto, con accostamenti, con avvenimenti, con messaggi, con mezzi.

L’ultima area che guida l’ingaggio è quella della vertigine. Pensiamo alla vertigine che prova un bambino passando una giornata a Disneyland,dunque vertigine intesa come spinta a volare, anticipare, esagerare. Le aziende devono creare e comunicare occasioni di vertigine attraverso l’abbondanza o la scarsità, l’affettività, l’eccezionalità.

3.Arruolare

Arruolare assume il significato di trasformare il cliente-consumatore nel più importan- te mezzo di comunicazione per la marca. Significa cioè innescare il passaparola, fare evolvere la relazione con il cliente, inducendolo a farsi portavoce della marca stessa. Per ottenere questo effetto i marchi dovranno essere interpretati come delle piattafor- me sulle quali innescare storie; storie che possono essere inizialmente generate dall’azienda, ma che dovranno successivamente moltiplicarsi grazie a quelle create e divulgate dai clienti, nate dunque dalla loro diretta esperienza.

Compito decisivo dell’azienda è infine quello di saper intrattenere. La gente ne parlerà tanto più quanto più la marca saprà essere fonte di intrattenimento. Alcuni esempi? Heineken per anni ha fatto dell’intrattenimento un mantra del proprio marketing attra- verso l’Heineken Jammin Festival; le librerie Feltrinelli si sono affermate attraverso concerti Jazz, presentazioni di libri, conferenze di letteratura e giornalismo.

Trovata la strada per massimizzare la portata narrativa della marca, la molteplicità de- gli strumenti attualmente disponibili (Internet, social networks, web 2.0, ecc.) saranno veicolo per il rapido moltiplicarsi generato dai clienti.

Alla luce di quanto sopra sottolineiamo come la più grande opportunità che ha oggi la banca retail sia proprio quella di ripensare se stessa. Per una volta però lo deve fare in modo non autoreferenziale. Deve mettersi in discussione nel ricco e variegato panora- ma dell’offerta globale, nel quale ciascuno di noi si lascia ingaggiare da esperienze e messaggi provenienti da settori diversi, ma simbolicamente tutti in competizione per conquistare la nostra attenzione e sorprenderci.

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